• العوامل التي تؤخذ في الاعتبار عند المفاضلة بين البدائل الإستراتيجية  :

تتعد العوامل الواجب دراستها وتحليلها لاختيار الإستراتيجية المناسبة لظروف وإمكانات المنظمة، ومن أهم هذه العوامل:

1) الأهداف التي يسعى التنظيم الى تحقيقها.

2) القيود الخاصة بالفرص والمخاطر البيئية.

3) القيود الخاصة بنواحي القوة والضعف المتعلقة بالمنظمة.

4) قيم الإدارة وأخلاقياتها، والمهارات الإدارية والتنظيمية المتاحة.

•أنواع البدائل الاستراتيجية :

أولا: الإبقاء على الوضع الحالي. تمثل الإستراتيجية التي تستمر الشركة من خلالها في خدمة عملائها بالأسلوب نفسه الذي كان متبعا في الماضي. ومن أهم المبررات لإتباع استراتيجية الإبقاء على الوضع الحالي:

 الرغبة في النمو التدريجي.

 قناعة أصحاب المنشآت بمستويات أرباح متواضعة.

 تجنب المخاطر المترتبة على النمو والتوسع.

 ضعف الإمكانات المتاحة للمنظمة.

 عدم توفر الخبرات والمهارات الإدارية ذات الخبرة.

 القيود البيئية ( السكان- الموارد الطبيعية- التكنولوجيا...الخ )

ومن أهم المخاطر التي تتعرض لها المنظمات التي تتبع استراتيجية الإبقاء على الوضع الحالي:

 التغير في الظروف والعوامل الطبيعية.

 تسرب الكفاءات والمهارات البشرية.

ثانيا: استراتيجيات النمو والتوسع. وبشكل عام فأن النمو والتوسع يساعد على تحقيق العديد من المزايا أهمها:

 قدر أكبر من الأرباح.

 مكانة أقوى للمنظمة.

 التمتع باقتصاديات الحجم الكبير.

 إمكانية السيطرة والنجاح في الأجل الطويل.

ويمكن أن يتم النمو من خلال عدة استراتيجية، منها:

أ) استراتيجية التركيز: وتشير هذه الإستراتيجية الى تركيز إمكانات المنظمة في مجال محدد تتخصص فيه، مثل: انتاج نوع واحد من المنتجات أو التخصص في خدمة شريحة معينة من العملاء أو خدمة سوق معين ...الخ. وتتيح استراتيجية التركيز للمنظمات التي تنتهجها العديد من المزايا أهمها:

 الاستفادة بمزايا التخصص: وذلك فيما يتعلق بتخفيض التكاليف وإتقان الإنتاج ...الخ.

 القدرة على التجديد والتطوير.

 اكتساب المزايا التنافسية العالية: نتيجة زيادة الكفاءة في العمليات الإنتاجية.

ب) استراتيجية التنويع: تستخدم استراتيجية التنويع من أجل زيادة واتساع فرص الشركة وذلك عن طريق إضافة أسواق أو منتجات أو خدمات أو مراحل انتاجبة جديدة.

ثالثا: استراتيجية الانكماش: تعد هذه الإستراتيجية البديل الثالث من البدائل الإستراتيجية المتاحة، فالشركات التي تطبق هذه الإستراتيجية تقلل من آفاق تعاملاتها وأعمالها بطريقة معينة. وقد تأخذ استراتيجية الانكماش أحد الأشكال التالية:

أ) استراتيجية تخفيض حجم العمليات: تقوم الشركة التي تتبع هذه الإستراتيجية إما بإلغاء بعض الوحدات الإنتاجية أو تخفيض معدلات إنتاج الوحدات الحالية.

ب) استراتيجية الاستسلام لشركة أخرى: يتم إتباع هذه الإستراتيجية عندما تبيع الشركة معظم إنتاجها لعميل واحد يقوم هو بتسويقها وتتخلص هي من تكاليف التسويق.

ج) استراتيجية التحول لنشاط آخر: وتشير هذه الإستراتيجية إلى التحول من نوع معين من الأعمال إلى نوع آخر مختلف في خصائصه وأبعاده عما كانت تمارسه الشركة من عمليات.

د) استراتيجية التصفية وبيع الأصول: تشير هذه الإستراتيجية إلى إنهاء أعمال الشركة بحيث تغلق أبوابها، وتصفي أعمالها وتبيع أصولها، وعادة ما تعتبر التصفية البديل الأخير أمام الشركة.

تقييم واختيار البدائل الاستراتيجية :  ففي هذه الخطوة يتم مقارنة كل البدائل المتاحة والتي تم تحديدها في الخطوة السابقة ، مع كل هدف من الأهداف الاستراتيجية ، كذلك مع اتجاهات المديرين تجاه المخاطرة ، سهولة الحصول على الموارد ، والوقت اللازم للتنفيذ ، ولكن نتيجة لصعوبة توفر معايير حساسة للحكم على البدائل كما هو في القطاع الخاص مثل : العائد على رأس المال ، فلذلك تقييم البدائل واختيارها يعتمد في القطاع العام على التقدير الشخصي . وبناءً على هذه المعايير تتم المقارنة بين البدائل الاستراتيجية لتحديد مزايا وعيوب كل بديل ومن ثم اتخاذ القرار حول البديل الاستراتيجي المناسب والذي يحقق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة ، والبديل المختار يعرف بالاختيار الاستراتيجي  .

مرحلة تنفيذ الاستراتيجية : بعد اكتمال صياغة الاستراتيجية يتجه اهتمام الإدارة العليا بعملية التنفيذ وإمكانية تفاعلها واتساقها مع الاستراتيجية الموضوعة ، وتعتبر مرحلة التنفيذ من أهم مراحل الإدارة الاستراتيجية حيث إن التنفيذ غير الفعال للخطط والسياسات يؤدي إلى الفشل ، بينما التنفيذ الصحيح والفعال يؤدي إلى التعويض عن التخطيط غير المناسب  (الدوري ، 2005م : 295) . فمن خلال هذه المرحلة يجب أن تتحول استراتيجية المنظمة إلى أفعال ملموسة ذات نتائج لها دلالتها ، و إلا انتهت جميع الأنشطة المكونة للاستراتيجية الإدارية دون جدوى للمنظمة ، ولإنجاز ذلك لابد من تحديد الأهداف السنوية ، وضع البرامج الزمنية ، وتخصيص الموارد اللازمة لتطبيق الاستراتيجية ، بالإضافة إلى تحديد الإجراءات التنفيذية  . وفيما يلي توضيح موجز لهذه الخطوات :

تحديد الأهداف السنوية : يتم تحديدها بطريقة لا مركزية ، إذ ترتبط بصورة مباشرة بكل مدير من مديري قطاعات وإدارات وأقسام المنظمة . وبناءً على هذه الأهداف يتم توزيع وتخصيص الموارد ، حيث إنها تحدد الأولويات الخاصة بالأفراد والإدارات والأقسام ، وتمثل المحدد الرئيس لمدى التقدم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية ، إلا أن ذلك يتطلب التنسيق بين الأهداف السنوية والأهداف الاستراتيجية

وضع البرامج الزمنية : تتضمن هذه البرامج الأهداف السنوية التي تسعى الإدارة إلى تحقيقها في ضوء الخطة الاستراتيجية ، والموارد اللازمة لها ، والأنشطة الواجب القيام بها والزمن الذي يجب البدء والانتهاء فيه من هذه الأنشطة ، والمسئولون عن تنفيذها .

تخصيص الموارد اللازمة : من المهم التأكيد على أن تنفيذ الاستراتيجية لا يقتصر على استغلال موارد المنظمة فحسب بل على حمايتها وتنظيمها وتوجيه استخدامها ، وكيفية توزيعها على البرامج والمشاريع باعتبارها نظماً جزئية تعمل على المساهمة في تنفيذ الاستراتيجية . فلا بد من تصنيف الموارد ؛ لمعرفة القدرة التنظيمية والممهدة لتنفيذ الاستراتيجية حيث إن التنفيذ يتأثر بالموارد المتوفرة والقدرات المتاحة الفعلية والاحتمالية للمنظمة  .

تحديد الإجراءات التنفيذية : حيث تمثل الإجراءات " نظام يتكون من خطوات متتابعة تحدد طريقة أداء مهمة أو وظيفة معينة وتصف بالتفصيل الأنشطة المختلفة التي يجب أدائها لإنجاز برامج المنظمة.

أي أن وضع الاستراتيجيات موضع التنفيذ يتطلب توفر العناصر التالية :

- وجود هيكل تنظيمي ملائم (بناء هيكل جديد ، تدريب ، توفير الموارد البشرية ، تعديل الهيكل الحالي ...)

- ملاءمة الاستراتيجيات للسياسات الحالية أو تعديل السياسات التي تتعارض مع الاستراتيجيات الموضوعة

- وضوح في مسؤوليات الإدارات عن تنفيذ الاستراتيجية  .                 

مرحلة تقويم الاستراتيجية :   في هذه المرحلة يتم تحديد مدى مساهمة الاستراتيجية في تحقيق الأهداف المحددة مسبقاً في مرحلة الصياغة الاستراتيجية ، والتأكد من أن الأداء الفعلي يتماشى مع الأداء المخطط له في الخطط الاستراتيجية ، ويتم تقويم الاستراتيجية من خلال اتباع الخطوات التالية :

وضع معايير للأداء : أي تحديد نقاط أساسية يتم من خلالها تقييم موقف الاستراتيجية ، وتعد هذه المعايير المقياس الذي يتم الحكم على مستوى الأداء من خلالها .

مقارنة مستويات الأداء الفعلية بالمعايير الموضوعة :  حيث يتولى المديرون مسئولية تقييم مدى الانحراف عن المعايير الواردة في الخطوة رقم (1) ، وإذا ما اتضح أن مستوى الأداء عالي فقد ترى الإدارة أنها قد وضعت معايير ذات مستوى أدنى مما ينبغي ، الأمر الذي يترتب عليه النظر في رفع مستوى تلك المعايير خلال الفترات التالية ، أما إذا كانت مستويات الأداء منخفضة ، فإنه يتعين على المديرين تحديد الأسباب التي أدت إلى وجود انحراف ، ومن ثم يتخذوا قراراً يتعلق بالإجراءات التصحيحية ( هل وجونز ، 2001م : 635 ) .

اتخاذ الإجراءات التصحيحية : وتأتي هذه الخطوة بهدف تصحيح الأخطاء ، ومعالجة أسباب القصور والانحراف في أداء الأعمال التي تم اكتشافها في الخطوة رقم (2) ليتناسب الأداء الفعلي مع معايير الأداء .

فنجد أن تقويم الاستراتيجية يعتمد على قدرة المنظمة على تحديد ما ترغب في قياسه ، والمعايير التي سيتم القياس بناءً عليها ؛ لذا لابد أن تكون المعايير واضحة ومحددة لتُمكننا من تقييم الأداء ، وتحديد الانحرافات ، ومن ثم تحديد كيفية تصحيحها.

مواضيع ذات صلة

محاور عامة لرؤية مقترحة لتطوير وتنمية صناعة السياحة

ملخص المؤشرات بشأن تطبيق الإدارة الإستراتيجية في القطاع السياحي

الجوانب التنظيمية والإدارية وممارسة عملية الإدارة الإستراتيجية

مؤشرات عامة من الدراسات التي تناولت التخطيط الإستراتيجي في السياحة

العلاقات التشابكية والتغير الإستراتيجي في أساليب وأنماط الإدارة

العلاقات التشابكية والاستراتيجية التنافسية التعاونية لمنظمات الأعمال الدولية

منهج العلاقات التشابكية في تنمية المزايا التنافسية في صناعة السياحة

القدرة الذاتية لتنمية وتسويق المزايا التنافسية في النشاط السياحي

الممارسـات الإداريـة في عمليـة التنمـية السياحـيـة

الجـوانـب التنظيميـة والإداريـة لعمليـة التنميـة السيـاحـيـة ومخرجات التحليل لمكونات بيئة عملية التنمية السياحية

الرؤية الإستراتيجية وعملية التخطيط الإستراتيجي لصناعة السياحـة

مسلمات عامة لواقع صناعة السياحة ومجالات رئيسة يجب دراستها وتحليلها في قطاع السياحة (الإدارة الإستراتيجية لقطاع السياحـة)