الاختيار الاستراتيجي هو قرار اختيار بديل من بين البدائل الاستراتيجية ، الذي يمثل أفضل تمثيل لرسالة المنظمة وأهدافها الاستراتيجية . ويتضمن القرار التركيز على بعض البدائل المنتقاة ، والقيام بتقويم تلك البدائل وفقاً لمجموعة من الأدوات التي تساعد في اعتماد البديل الاستراتيجي الأكثر ملاءمة . وتستلزم عملية الاختيار نوعاً من التفكير والتحليل الاستراتيجي ، وكذلك تحتاج إلى عدد من الأدوات التي تستخدم في تقويم البدائل الاستراتيجية المتاحة من أجل تضييق عدد تلك البدائل ، و تقليص الخيارات أمام المدراء لاتخاذ البديل المناسب . يطلق على أدوات تقييم البدائل الاستراتيجية المتاحة  بنماذج تحليل محفظة الأعمال ، وتساعد هذه النماذج في تقويم مستوى الأداء واعتماد الخيار الاستراتيجي المناسب .

نماذج تحليل محفظة الأعمال :

1 – نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية : وهو أهم وأكثر النماذج قبولاً واتفاقا ، ويتألف هذا النموذج من مصفوفة ذات بعدين  أو محورين رئيسيين هما :

- البعد الأول هو المحور الأفقي في المصفوفة ويعبر عن حصة السوق النسبية  ، أما البعد الثاني أو المحور العمودي  فهو نمو السوق . وتنقسم المجموعة إلى أربعة خلايا تعكس وضع المنتج أو الخدمة داخل السوق وهي : النجوم ، علامة الاستفهام ، إدرار النقدية ( البقرة )  ، خلية الوضع المضطرب ( الكلب )

إن المحور العمودي لمجموعة بوسطن الاستشارية يمثل معدل نمو  السوق . والهدف من تقويم معدل النمو هو تحديد فيما إذا كانت الظروف الخارجية وبيئة الصناعة تملك الفرص للنمو ، أو فيما إذا كانت هناك تهديدات لوحدة الأعمال ، وإن معدل النمو العالي في  الصناعة يمثل قوة ، كما أن معدل النمو المنخفض يمثل تهديد .

أ  – المربع الأول : علامات الاستفهام ؟ وهي وحدات أعمال أو منتجات تتصف بدرجة نمو عالية في الصناعة وحصة سوقية منخفضة ، وتمثل معظم الأعمال وهي في بداياتها ، وعلى المدراء الاستراتيجيون إتباع إحدى البدائل الاستراتيجية التالية :

1- إحدى استراتيجيات النمو لتعزير المركز التنافسي . وزيادة الحصة السوقية .

2- إتباع إحدى استراتيجيات الانكماش ، أي المحافظة على الحصة السوقية مع تخفيض معدل نمو السوق.

3- إتباع إحدى باستراتيجيات الاستقرار النسبي ، أي الاحتفاظ بمعدل نمو عال مع تأمين تدفق نقدي عالي.

ب – المربع الثاني : النجوم *  وهي وحدات أعمال أو منتجات تتمتع بارتفاع معدل النمو ، وكذلك ارتفاع في الحصة السوقية . وعلى المنظمة أو وحدة الأعمال  إتباع إحدى باستراتيجيات النمو والتوسع لغرض المحافظة على المركز التنافسي القوي والإبقاء على الموقع الريادي في السوق الذي يسمح بمزيد من الاستثمارات والنمو .

جـ – المربع الثالث : إدرار النقدية ( البقرة )  وهي وحدات الأعمال أو المنتجات التي تتمتع بحصة سوقية كبيرة وتدر مبالغ نقدية كبيرة وأرباحاً عالية وتتمتع بمركز تنافسي قوي  ، وانخفاض في الإنفاق والتكاليف ،  ولكنها تتصف بمعدل نمو للسوق  بطيء أو منخفض أوخذا بالتدهور . والاستراتيجيات المناسبة للمنظمة أو وحدات الأعمال في مثل هذه الحالية هي التي تسعى إلى خلق تدفق نقدي كبير للمنظمة مما يساعد في الدخول في مجالات عمل جديدة ومتعددة ، أو لدعم الوحدات أو المنتجات التي تقع في موقع الاستفهام أو النجومية .

د – المربع الرابع : الوضع المضطرب ( الكلب ) تتسم وحدات الأعمال أو المنتجات التي تقع في هذا المربع بحصة سوقية منخفضة ومعدل نمو صناعي منخفض في السوق . وتتميز تلك الوحدات أو المنظمات التي تقع في مثل هذا المربع بالانخفاض الكبير في حجم المبيعات ، انخفاض الأرباح ، وقد يكون هناك خسائر مادية وتدني في سمعة المنظمة ، وبالتالي إقبال ضعيف من المستهلكين على منتجات هذه المنظمة . وتتبع المنظمات التي تتصف بمزايا هذا المربع  إحدى باستراتيجيات الانكماش المتعددة مثل استراتيجية الحصاد أو استراتيجية التصفية أو استراتيجية الندرة .

المضامين الاستراتيجية لمصفوفة جماعة بوسطن الاستشارية : تهدف مصفوفة محفظة جماعة بوسطن إلى تحديد الاستراتيجية التي تستطيع المنظمة أو وحدات الأعمال في ضوئها الحصول على موارد نقدية من أجل استخدامها بكفاءة لتحقيق أعلى نسبة نمو وأعلى ربحية للمنظمات في المستقبل جوانب القوة في مصفوفة جماعة بوسطن الاستشارية

1- الاهتمام بالمستلزمات التي تساعد على خلق تدفقات نقدية .

2- تساهم في معرفة المنظمة فيما إذا كانت بحاجة إلى وحدات أعمال أو منتجات أخرى مكملة .

3- القدرة على تصنيف جميع وحدات الأعمال أو المنتجات في مصفوفة واحدة ذات بعدين رئيسيين هما معدل النمو في الصناعة والحصة السوقية النسبية ، ومقسمة إلى أربعة مربعات .

4- تساعد في اختيار الاستراتيجية الملائمة لحصة السوق في ظل معدلات النمو .

نقاط الضعف في مصفوفة جماعة بوسطن الاستشارية :

1- نموذج مبسط لا يحتوي على عوامل أخرى يجب أخذها بالحسبان .

2- يهمل هذا التقسيم الأسواق التي تتصف بالأسواق ذات النمو المتوسط .

3- المنتجات أو الخدمات المميزة لا تكون الحصة السوقية فيها مهمة .

4- قد تتميز المنظمات ذات الحصة السوقية المنخفضة بأرباح عالية ومركز تنافسي قوي .

5- مزايا التكلفة المنخفضة لا تقترن بالحصة السوقية العالية . أو التكنولوجيا المتقدمة ، بل قد يكون العكس من هذا .

6- لا يمكن تصنيف وحدات الأعمال أو المنتجات بشكل دقيق .

7- غرابة الأسماء والمصطلحات في المصفوفة

2 - نموذج مصفوفة ماكنزي لشركة جنرال إلكتريك : وهي نموذج محفظة أعمال طورتها ماكنزي للاستشارات بالتعاون مع شركة جنرال إلكتريك ، وذلك لتفادي نقاط الضعف في مصفوفة جماعة بوسطن . وتتألف مصفوفة ماكنزي من شكل يحتوي على تسعة مربعات موزعة على بعدين  ، يمثل البعد الأفقي فيها قوة الأعمال أو المركز التنافسي ، بينما يمثل البعد الرأسي فيها جاذبية الصناعة . ويستفاد من هذين البعدين

بالحكم على قوة محفظة اعمال المنظمة أو وحدات الأعمال .

                              قوة الأعمال / المركز التنافسي

ويتم تحديد موقع وحدات الأعمال أو المنتجات لكل بعد على ثلاثة مستويات هي : قوية ، ومتوسط ، وضعيفة 3 - نموذج مصفوفة هوفر : وهي مصفوفة أنشأها هوفر لتلافي العيوب التي رافقت مصفوفتي بوسطن ، و ماكنزي . وتتكون هذه  المصفوفة  ( مصفوفة تطور المنتج / السوق ) من 15 مربعا ، تعكس مراحل تطور المنتج / السوق . وتحتوي المصفوفة على متغيرين رئيسيين ، المحور الأفقي يمثل المركز التنافسي لوحدة الأعمال ، والمحور العمودي يمثل المراحل المختلفة لتطور المنتج/السوق .

( المركز التنافسي )

4 - تقويم نماذج تحليل محفظة الأعمال:

أ - إيجابيات نماذج تحليل محفظة الأعمال بما يلي:

1- وسيلة مهمة لتحليل وحدات أعمال المنظمة أو منتجاتها.

2- وسيلة مرئية .

3- تساعد على تخصيص الموارد بطريقة أفضل.

4-  تساعد على تصميم باستراتيجيات فاعلة وملائمة للموقف .

ب - سلبيات نماذج تحليل محفظة الأعمال:

1- تعتمد إلى افتراضات تحتاج للتدقيق، وذات طابع خاص .

2- تعتمد على التقدير الشخصي عند تقييم النمو أو المركز التنافسي .

3– تأثيراتها تشمل جميع الوظائف .

4– لا تأخذ بعين الاعتبار التحالفات بين المنظمات .

5– لا تهتم بالعوامل الإدارية في المنظمة .

العوامل المحددة والمؤثرة في نجاح الاختيار الاستراتيجي

إن اختيار الاستراتيجية الملائمة يتحدد بعد تقويم البدائل الاستراتيجية  عبر استخدام نماذج تحليل محفظة الأعمال لقيمة كل بديل استراتيجي . ولغرض نجاح عملية الاختيار الاستراتيجي ، لابد للإدارة الاستراتيجية في المنظمة من مراعاة عدد من العوامل المحددة للنجاح ، من بينها تمسك المنظمة بتنفيذ الاستراتيجية السابقة أو الحالية ، واتجاهات ذوي القوة والنفوذ في المنظمة ، وتحديد درجة المخاطرة المقبولة ، إضافة إلى عوامل الوقت ، والموارد المتاحة في المنظمة إن كانت مادية أو بشرية  .

مواضيع ذات صلة

محاور عامة لرؤية مقترحة لتطوير وتنمية صناعة السياحة

ملخص المؤشرات بشأن تطبيق الإدارة الإستراتيجية في القطاع السياحي

الجوانب التنظيمية والإدارية وممارسة عملية الإدارة الإستراتيجية

مؤشرات عامة من الدراسات التي تناولت التخطيط الإستراتيجي في السياحة

العلاقات التشابكية والتغير الإستراتيجي في أساليب وأنماط الإدارة

العلاقات التشابكية والاستراتيجية التنافسية التعاونية لمنظمات الأعمال الدولية

منهج العلاقات التشابكية في تنمية المزايا التنافسية في صناعة السياحة

القدرة الذاتية لتنمية وتسويق المزايا التنافسية في النشاط السياحي

الممارسـات الإداريـة في عمليـة التنمـية السياحـيـة

الجـوانـب التنظيميـة والإداريـة لعمليـة التنميـة السيـاحـيـة ومخرجات التحليل لمكونات بيئة عملية التنمية السياحية

الرؤية الإستراتيجية وعملية التخطيط الإستراتيجي لصناعة السياحـة

مسلمات عامة لواقع صناعة السياحة ومجالات رئيسة يجب دراستها وتحليلها في قطاع السياحة (الإدارة الإستراتيجية لقطاع السياحـة)