الحالة الثالثة 

حالة دراسية بعنوان

"Braniff للخطوط الجوية"

في عام 1930 شكلت Braniff في مدينة Oklahoma اساساً لما اصبح يعرف فيما بعد بأكبر شركة للخطوط الجوية في الولايات المتحدة الامريكية. بدات شركة Braniff كشركة محلية صغيرة للنقل الجوي حتى عام 1965 عندما اصبح Harding Lawrence رئيساً للشركة ورئيس مجلس ادارتها. في عام 1966 بدأ Lawrenece ومجلس ادارته بوضع خطط العمل للولوج في مجالات عمل اخرى غير النقل الجوي. اذ كان Lawrenece يعتقد ان هذه الحركة ستحقق نتائج مالية طيبة على الامد البعيد. ولاجل ذلك بدأ العمل لتأسيس شركة مساهمة بعنوان "مؤسسة Braniff الدولية" وذلك عام 1971 . وتمتعت الشركة الاخيرة بالدعم المادي ومنحت الاستقلال عام 1972. وطرحت الشركة للاستثمار واعتمدها مكتب الخدمة المحلية في تشرين الثاني (نوفمبر) 1983. واندمجت المؤسسة اعلاه مع شركة Braniff لتكون ما يعرف "بمؤسسة Braniff للأعمال والنقل والتصدير عبر المطارات". ⁽¹⁾

والسيد Lawrence حاصل على شهادة البكالوريوس في ادارة الاعمال من جامعة تكساس عام 1942 . وكان قد بدأ مساره الوظيفي مع شركة Pioneer للخطوط الجوية عام 1947. وفي العام 1955 حصل Lawrence على شهادة الحقوق من كلية جنوب تكساس للقانون، وتدرج في المناصب الادارية كنائب للرئيس لشؤون المبيعات ومن ثم نائب رئيس مؤسسة Conational للخطوط الجوية ومن ثم نائب للرئيس التنفيذي، وهو المنصب الذي شغله حتى مغادرته المؤسسة. في عام 1965 تقاعد Lawrence من منصبة الوظيفي ليحتل منصب مدير ورئيس مجلس ادارة شركة Braniff بعد انتخابه من قبل مجلس الادارة. واثناء هذه الفترة طورت الشركة خطط عديدة توافقت مع القوانين النافذة في ذلك الوقت لتطوير قطاع الطيران. وفي عام 1968 اصبح رئيساً لشركة Braniff الى جانب كونه مدير تنفيذي ورئيس لمجلس الادارة. وفي عام 1977 ترك منصب الرئيس واحتفظ بمنصب المدير حتى عام 1980 حيث حل محله John Casey.

شهدت الفترة الممتدة بين 1973-1978 حدوث اندماجات عديدة بين الشركات الصغيرة، مما دعى Braniff لتأسيس فنادق Braniff الدولية عندما اشترت فندق Driskill الواقع في Austin و Texas. وعملت الشركة في مجال توفير الطعام والاسواق في المكتب الدولي للشركة.

وفي عام 1972 اندمجت مؤسسة Braniff التعليمية مع خطوطها الجوية. وكان اول نتاج لهذا الاندماج تقديم الشركة للخدمات التعليمية للكوادر الجوية بالتعاون مع وكالة Texas التعليمية وادارة Veterance وذلك في ايلول (سبتمبر) 1973. وقد ضمت الشركة في ذلك التاريخ مستودعات للخزن واسواق وانشغلت في شراء الوحدات السكنية والممتلكات والخدمات الثانوية الاخرى. وقد نجم عن ذلك ايرادات اجمالية لم تتجاوز 1% من ايرادات الشركة. 

تركزت رحلات طيران الشركة في مطار Dallas – Fort worth اضافة الى رحلات الطيران الاخرى التي كانت في Kansas , Housten & Denver. وهذه المواقع والتسهيلات اعطت الشركة القدرة على تقديم خدماتها لجميع مدن الولايات المتحدة لاسيما تلك الواقعة في جنوب الشرق والساحل الغربي والحدود البحرية و Hawaii. وفي عام 1978 بدات الشركة بتوسيع خدماتها ومع حلول شهر اذار من عام 1979 امتدت الخدمات الى 54 مدينة امريكية في 30 ولاية بينها واشنطن العاصمة. ثم امتدت الى شيكاغو ونيويورك و Alberta , Alaska. وابرمت الشركة اتفاقيات مع شركتين اخريين. وعلى المستوى الدولي امتدت خدمات الشركة الى مدن امريكا اللاتينية وذلك عام 1960 عبر الاندماج مع Panagra. ثم توسعت الى امريكا الجنوبية الامر الذي جعل الشركة في صدارة شركات الطيران العاملة في مدن امريكا الجنوبية.

وفي عام 1978 نظمت الشركة رحلات مستمرة الى مدن لندن وفرانكفورت وبروكسل وسيئول وكوريا وهونك كونك والشرق الاقصى انعكست نتائجها في الدخل الصافي للشركة الذي ازداد من 16 مليون دولار عام 1975 الى 45 مليون دولار عام 1978. ومع حلول عام 1978 افتتحت الشركة مكتبها الدولي في الجانب الغربي، تزامناً مع اصدار قانون حرية العمل الجوي للعام 1978 بهدف تحرير صناعة الطيران وبناء نظم النقل الجوي التي تعتمد على قوى السوق التنافسية وذلك في محاولة لتحديد الجودة والتنوع واسعار الخدمات الجوية. والنقطة الاساسية في هذا القانون هي السماح للشركة بان تقدم خدماتها لاي سوق فيما لو امتلكت القدرة والامكانية والرغبة في ذلك. وبذلك سمح الكونغرس بتقديم الخدمات وتحسين العمل وفق ما تتطلبه الحاجة. 

وبموجب هذا القانون فإن للشركة الحق في فرض شروطها الخاصة وتسهيلاتها المطلوبة في ان تخفض عدد رحلاتها بمقدار النصف او ترفعها الى 5% اذا كانت تسيطر على 70 % من خطوط النقل.

وبعد دخول القرار حيز التنفيذ بيوم واحد اضافت Braniff لخدماتها 16 مدينة و 32 مسار. ومع حلول عام 1979 اضافت الشركة 18 مدينة محلية و 8 مدن عالمية، كما ازداد عدد المسافات التي تستغرقها الرحلات بمقدار 32% وهذا التوسع في حقيقته يقوم على اساس ان توسيع العمل يعد امراً ضرورياً للحيلولة دون ابتلاع شركات الطيران الكبرى لشركة Braniff. ولتنفيذ تلك الستراتيجية اشترت الشركة 41 طائرة بكلفة اجمالية تقدر ب925 مليون دولار وكان ذلك القرار قائماً على افتراض ان اسعار الوقود والحالة الاقتصادية باقيات على مستوياتهما الحالية وان Braniff ستحتل عام 1980 موقعاً قوياً في سوق الطيران وذلك حسب توقعات Lawrenece.

ومع حلول نهاية عقد السبعينات ارتفعت اسعار الوقود وكان هذا الارتفاع كبيراً في امريكا اللاتينية مقارنة مع الولايات المتحدة. اذ ارتفع سعر الغالون الواحد من 40 سنتاً الى 60 سنتاً ومن ثم الى 91 سنتاً. وقد ادى هذا الامر الى خسارة الشركة لـ44 مليون دولار عام 1979 و 131 مليون دولار عام 1980. اما خسارة خطوط امريكا الجنوبية لوحدها فقد بلغت 20-30 مليون دولار سنوياً.

ومع بقاء حالة الكساد وانخفاض عدد المسافرين جواً بنسبة 11% ارتفعت نسبة الفوائد واصبحت Braniff في اسوأ اوضاعها منذ 39 عاماً، اذ تم تعليق العمل بالكثير من الرحلات وحصلت الشركة على تأجيل دفع ديونها حتى الاول من تموز 1981، كونها تدرس بيع 15 طائرة الى الخطوط الجوية الامريكية.

وفي اليوم الاخير من عام 1980 تقاعد Lawrence واصبح Casey رئيساً للشركة ومديرها التنفيذي. وقد حاول Casey ترشيق الهيكل التنظيمي للشركة كي يبدو اكثر بساطة مما هو عليه في ذلك الوقت. وحصر Casey مهام المدير التنفيذي في ثلاث مجالات هي العمليات والتمويل والتسويق. واعاد Casey النظر في تخصيص موارد الشركة وحصرها بالخطوط الفعالة.  

ولزيادة السيولة في الشركة قام Casey ببيع الطائرات القديمة وبذلك يكون قد ادخر مبلغ قدره 25 مليون دولار وذلك عام 1981. واعقب ذلك تخفيض عدد العاملين في الشركة الى 10800 عاملاً خلال نفس العام. ولم يكتف Casey بذلك بل ضحى بـ200 الف دولار وراتبه الشهري كما حصل على اذن من اتحاد العمال بقطع 10% من رواتب موظفي الشركة مقابل وعد بدفعها لاحقاً اذا حققت الشركة ارباحاً واستعادت وضعها السابق في الاسواق. 

ازدادت المنافسة عام 1980 حيث وسعت شركة الخطوط الجوية الامريكية من انشطتها وخدماتها كي تصبح منافساً مباشراً لشركة Braniff ووجد Casey نفسه والمؤسسة في وضع صعب لا يتيح له القيام بالكثير من الاعمال التي يتوجب القيام بها من جانبه، فعين Howard D. Putnam كرئيس ورئيس مجلس ادارة لمكتب الخطوط الجوية في الجنوب الغربي.         

ابتدأ Howard D. Putnam مساره الوظيفي في صناعة الخطوط الجوية كوكيل لشركة خطوط Capital في شيكاغو في العام 1955. في عام 1961 اشترت الخطوط الجوية الامريكية شركة Capital وانتقل Putnam الى الخطوط الجوية الامريكية، وفي عام 1966 حصل على شهادة الماجستير في ادارة الاعمال من جامعة شيكاغو، اصبح بعدها نائب رئيس مجموعة يونايتد وذلك عام 1976 وظل في هذا الموقع حتى العام 1978 حيث عمل كمدير لشركة  Airlines Southwest . وفي سبتمبر عام 1981 ترك Putnam شركته كي ليلتحق بشركة Braniff International اذ اصبح رئيساً لها ورئيساً لمجلس الادارة، واصبح مديراًعاماً في كانون الثاني 1980 ورئيس مجلس الادارة في 10 حزيران (يونيو) 1983. وقد كانت الخبرة العملية لـ Putnam في شركة يونايتد في التسويق والمبيعات الخدمية، وهذه الخلفية كانت تكفي لتحقيق تقدم قليل وناجح وجذاب يحول مكتب الجنوب الغربي الى مساحة اوسع وفعالية لتحقيق تقدم قليل وناجح وجذاب يحول مكتب الجنوب الغربي الى مساحة اوسع وفعالية اكبر.  

وحال تعينه رئيساً لمجلس ادارة شركة Braniff شرع Putnam في تغييرات واسعة وهادفة. ولأنه يرى استحالة القيام بهذا العمل بمفرده جلب معه Philip Guthrie ليكون نائبه التنفيذي ومسؤول المكتب المذكور، وهو الموقع الذي شغله Guthrie سابقاً، والخطوة التالية كانت بناء مستويين جديدين للإدارة وضخ الطاقات الشابة فيها. واثناء الشهور الاربعة الاولى تم الغاء 18 وظيفة لنائب الرئيس. كما اتخذ Putnam قرارات اخرى من شأنها توسيع العمل، وبذلك يكون قد اعطى صورة جديدة للزبائن تفيد بأن خطوط المؤسسة باتت جيدة وكذلك طيرانها وتسهيلاتها ايضاً، ومع ذلك قوبل بمقاومة من العاملين، اذ لم يكن Putnam ومساعده يتوقعان توجهات العاملين "العمل كالمعتاد" اي عدم تقبل التغيير وفي مثل هذه الحالة الصعبة شعر اولئك العاملين ان الشركة بدأت تعتمد ستراتيجية تخفيض الكلفة. وتفاجأ Putnam عندما عرف ان ميزانيته لا تكفي سوى عشرة ايام بدلاً من ان يكون هناك ما يمكن ان يمول العمل لعدة اشهر، علماً ان ايرادات Braniff تبلغ حوالي بليون دولار سنويا اي (ثلاثة ملايين دولار يومياً). 

وحاول Putnam و Guthrie ايجاد وسائل عملية تحافظ على تماسك الشركة والحيلولة دون انهيارها، فتوجهوا الى مجموعة تكساس للحصول على الحلول المطلوبة.

وتمثل (مجموعة تكساس) استجابة شركة Braniff تجاه تنوع الرحلات واختلافها، اذ تمتلك شركة Braniff  582 رحلة. ويعتقد Putnam ان هذا الاجراء يمكن ان يسهم في تبسيط الخدمات المقدمة للمسافرين وتحسينها من خلال تقديم رحلات بمستوى واحد من الخدمة ، فالخطوط الجوية تقدم خدماتها ببساطة وتنوع في محطات قليلة وبعلاقات قوية وبدون مضيعة للوقت والنتيجة خطوط جوية بمستوى خدمة جيد ونوع واحد من الطائرات هو بوينغ 727– 200. وكل طائرة تحتوي نفس ترتيب المقاعد (146 مقعداً في كل درجة). وعلى Braniff ان تعمل في نظام بسيط للرحلات اي 15 رحلة تغطي جميع المناطق المحلية وطائرتين بوينغ 747 تعملان على تغطية خدمات London & Honolulu.

ان الغرض من هذه الرحلات لم يتوقف عند حدود الزبائن بل تجاوزها الى الارباح السريعة، وعلى Braniff ان تؤسس نظام مالي جديد مع بداية شباط 1982 وهي نهاية فترة سداد الديون. وحصلت الشركة على اعادة جدولة ديونها لغاية الاول من اكتوبر من نفس العام ، واصبح عليها ان تعيد النظر في هيكلها ونظامها المالي للوفاء بالتزاماتها.

وفي ربيع عام 1982 سرت شائعات عن احتمال افلاس الشركة وبدأ العديد من المكاتب والمسافرين يرفضون شراء بطاقات سفر الشركة بسبب تلك الشائعات فانخفضت المبيعات في شهري نيسان ومارس. وفي 11 مارس كتب Guthrie تقريراً الى Putnam يفيد بأن الشركة لن تستطيع الوفاء بالتزاماتها المالية ولن تستطيع دفع الفوائد المستحقة عليها ، وانها ما زالت تخسر مالياً. وفي الساعة الخامسة من بعد ظهر 12 مارس اوقفت شركة Braniff كافة العمليات وسرحت جميع منتسبيها وعندها انضمت الشركة الى ستراتيجية الفصل 11 من القوانين الفيدرالية للإفلاس ⁽²⁾. 

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ 

 1ـ Source: Hitt, M. A., Ireland, R. D. and Hoskisson , R. E. (2004), Strategic Management: Competitive and Globalization : Fifth Edition. South – western publishing.

Source:- Smith, D. G. Arnold, D. R. and Bizzell, B. G.(1985), Business Strategy and policy  2ـ   Houghton Mifflin Co. 

مواضيع ذات صلة

محاور عامة لرؤية مقترحة لتطوير وتنمية صناعة السياحة

ملخص المؤشرات بشأن تطبيق الإدارة الإستراتيجية في القطاع السياحي

الجوانب التنظيمية والإدارية وممارسة عملية الإدارة الإستراتيجية

مؤشرات عامة من الدراسات التي تناولت التخطيط الإستراتيجي في السياحة

العلاقات التشابكية والتغير الإستراتيجي في أساليب وأنماط الإدارة

العلاقات التشابكية والاستراتيجية التنافسية التعاونية لمنظمات الأعمال الدولية

منهج العلاقات التشابكية في تنمية المزايا التنافسية في صناعة السياحة

القدرة الذاتية لتنمية وتسويق المزايا التنافسية في النشاط السياحي

الممارسـات الإداريـة في عمليـة التنمـية السياحـيـة

الجـوانـب التنظيميـة والإداريـة لعمليـة التنميـة السيـاحـيـة ومخرجات التحليل لمكونات بيئة عملية التنمية السياحية

الرؤية الإستراتيجية وعملية التخطيط الإستراتيجي لصناعة السياحـة

مسلمات عامة لواقع صناعة السياحة ومجالات رئيسة يجب دراستها وتحليلها في قطاع السياحة (الإدارة الإستراتيجية لقطاع السياحـة)