تقييم الاداء الستراتيجي 

تتمحور عملية التقييم الستراتيجي حول نشاط المديرين الخاص بمقارنة النتائج المتحققة للستراتيجية مع مستوى الاداء المتوقع للاهداف (غراب، 1995). وقصد بها (جواد، 2000) ذلك النشاط الخاص بالكشف عن الانحرافات او الاختلافات (التباين) في فترة تسمح باجراء التصحيحات اللازمة، مع التأكيد على دور القيادة في تحديد الحدود المقبولة رسمياً وعرفاً للانحراف عن المعايير الموضوعة كي يتم تحديد الاجراء التصيحيحي الذي قد يتطلب القيام ببعض الانشطة كاعدة النظر بالستراتيجية المعتمدة وتطويرها، اعادة رسم الاهداف التنظيمية، واعادة جدولة الاولويات التخطيطية. ونظر (Smith et al. ,1985) الى عملية التقييم الستراتيجي، الشكل (14-3) في اطار سبعة تساؤلات تمثل في حقيقتها معايير لعملية التقييم الستراتيجي وهي:-

1- هل تتناغم الستراتيجة مع البيئة ؟

-       هل تحظى الستراتيجية بقبول اصحاب المصلحة الرئيسين؟

-       هل تسهم الستراتيجية في الحصول على ميزة تنافسية؟

2- هل تتناغم الستراتيجية مع السياسات الداخلية، وانماط الاداء، وفلسفة الادارة، واجراءات العمل؟

-       هل تتعارض الستراتيجية مع ستراتيجيات الاعمال الاخرى او الستراتيجيات الوظيفية؟

-       هل ينسجم الهيكل التنظيمي مع الستراتيجية؟

3- هل ان الستراتيجية مناسبة من حيث الموارد المالية والمادية والبشرية؟

-       ما هي العواقب المالية الناجمة عن تخصيص رأس المال لهذه الستراتيجية؟

-       هل يوجد من المديرين من لديه الولاء لتنفيذ الستراتيجية؟

4- هل ان مخاطر اعتماد هذه الستراتيجية مقبولة؟

-       هل ان العوائد المتوقعة تبرز المخاطر الناجمة عن اعتماد الستراتيجية؟

-       ما هي عواقب الفشل في هذه الستراتيجية؟

5- هل تتناغم الستراتيجية مع دور حياة المنتج والسوق المحتملة؟

-       هل تتناسب الستراتيجية مع الظروف الحالية والمستقبلية المحتملة؟

-       هل تنسجم الستراتيجية مع دورة حياة المنتج؟

6- هل يمكن تنفيذ الستراتيجية بكفاءة وفاعلية؟

-       هل تتناغم الستراتيجية مع مقدرات الاداريين والمستويات الاخرى في المنظمة؟.

-       هل تمتلك الستراتيجية اطار عمل مناسب من حيث الوقت؟

7- هل هناك اعتبارات مهمة اخرى؟

-       هل تمتلك العوامل الرئيسة تاثيراً في النجاح الذي تم تقييمه؟

-       هل تمتاز جميع الافتراضات الرئيسة بالواقعية؟ 

وذهب (Thompson and Strickland , 2003 ) في تحديد جوانب عملية تقييم الاداء الستراتيجي بشكل اكثر تفصيلاً عبر التساؤلات الاتية :    

1- هل ان مبيعات المنظمة في طريقها للنمو السريع ام البطئ ام بنفس مستوى نمو السوق وما يترتب على ذلك من زيادة او انخفاض في الحصة السوقية او المحافظة عليها؟  

2- هل نجحت المنظمة في جذب زبائن جدد؟ وهل تمكنت من المحافظة على الزبائن الحاليين؟

3- هل ازداد هامش ربح المنظمة ام شهد انخفاضاً؟ وكيف يمكن مقارنته مع هامش ربح المنافسين؟

4- ما هي اتجاهات صافي الربح، العائد على الاستثمار، والقيمة الاقتصادية المضافة، وكيف يمكن مقارنتها مع نفس الاتجاهات للمنافسين؟

5- هل ان جوانب القوة المالية والائتمان المالي للمنظمة في تحسن ام لا؟

6- هل تستطيع المنظمة اجراء تطويرات مستمرة في معايير الاداء الداخلية من حيث تكلفة الوحدة ، معدل التلف، معدل الوحدات المعيبة، الروح المعنوية للعاملين ودافعيتهم، وعدد مرات عدم تلبية طلبات الزبائن ومعدلات عودتهم؟

7- كيف ينظر اصحاب المصلحة الى المنظمة في ضوء اتجاهات اسعار اسهم  المنظمة والقيمة التي يحصلون عليها مقارنة مع القيمة التي يحصل عليها اصحاب المصلحة في المنظمات الاخرى.

8- ما هو الانطباع الذهني لدى زبائن المنظمة عنها؟ وما هي سمعة المنظمة لدى زبائنها؟

9- هل تعد المنظمة قائداً للتكنولوجيا، وابداع المنتج، والتجارة الالكترونية، وجودة المنتج، والتلبية السريعة للطلبات ، والاسعار التنافسية، وادخال التطويرات السريعة على المنتجات الموجودة حالياً في الاسواق؟

وبغية التحديد الدقيق للانشطة التي تتم بموجبها عملية التقييم الستراتيجي وضمن اطار التساؤلات السابقة، حدد (David ,2011) ثلاث انشطة رئيسة هي :

1- مراجعة الاسس التي تم بناء الستراتيجية في ضوئها، اي مراجعة العوامل الداخلية بغية الوقوف على حقيقة نقاط القوة والضعف في المنظمة.

2- مقارنة النتائج المتوقعة مع النتائج الفعلية.

3- اتخاذ الاجراءات التصحيحية لضمان مطابقة الاداء لما هو مخطط.

ولكي تتم عملية التقييم الستراتيجي بنجاح وتحقق اهدافها المرجوة يستلزم الامر التحديد الدقيق للجهة المسؤولة عن هذه العملية ومن ثم الاسس التي يجب توافرها في هذا الجانب. وبقدر تعلق الامر بالجهة المسؤولة عن عملية تقييم الاداء الستراتيجي، فقد حدد (السعد والغالبي، 1999، السيد، 1999) ثلاث جهات رئيسة هي:

1- الادارة العليا: وتتمثل بمجلس الادارة Board of directors ، والرئيس الاعلى President ، والمدير التنفيذي الرئيس Chief Executive Officer (CEO).

2- هيئة مستشاري التخطيط الستراتيجي The Strategic Planning Staff: وهي هيئة متخصصة لمساعدة الادارة العليا في عملية اتخاذ القرارات الستراتيجية وتزويدها بالمعلومات عن طبيعة الانشطة الكلية في المنظمة.

3- الادارة المالية (المراقب المالي او مراقب الحسابات).

ويتعين على الادارة الحرص  على توافر الاتي (غراب، 1995):

- رغبة الجهة المسؤولة عن عملية التقييم باجراء هذه العملية. وقد تتأثر هذه الرغبة  بهاجس الفشل الذي قد ينتاب المديرين لبعض الوقت في تحقيق اهداف المنظمة او في ملائمة الستراتيجية المنفذة لهذه الاهداف، فضلاً عن الجوانب المتصلة بمكافأة الاداء.

- وجود نظام محدد وواضح يحكم عملية التقييم ويجعل من عملية تنفيذها سهلة ومفهومة في ميدان الواقع العملي.

- توافر معايير التقييم من حيث (درجة الاتساق الداخلي، ودرجة التلاؤم مع الوقت ، والقابلية على التنفيذ). 

مواضيع ذات صلة

المناخ التنظيمي والحوكمة في مؤسسات التعليم العالي

المنـاخ التـنظيمـي والممارسـات التـنظيمـيـة والإداريـة

مـفهـوم وأبعـاد المـناخ التنـظيمـي تـأثـيره علـى تـطبيـق الحـوكـمة

مـنظمـة التـعاون الاقتـصادي والتنميـة وتفـعيـل الحـوكمـة

البـعـد التـاريـخي للحـوكـمـة

المنافـع المـستهدفـة مـن الحـوكـمـة

مفـهـوم الحوكمـة وأبـعادهـا وخصائـصـها

مـخاطـر ومـعوقـات الإدارة الإسـتـراتـيـجـية

تحليل العوامل الستراتيجية (SWOT) والبدائل الستراتيجية والستراتيجية المناسبة

التدقيـق الستراتيجـي (البيئة الخارجية: الفرص والتهديدات و البيئة الداخلية: نقاط القوة ونقاط الضعف(SWOT) )

التدقيـق الستراتيجـي (تقييم نتائج الاداء الحالي ومراجعة حاكمية المنظمة)

معايير قياس اداء وحدات الاعمال الستراتيجية