المقدرات الجوهرية 

تشير المقدرة الجوهرية Core competences الى مجموعة من المقدرات A collection of competencies التي تتعدى الحدود الوظيفية (تكون منتشرة في جميع ارجاء المنظمة) او هي شيء ما تستطيع المنظمة القيام به بشكل جيد ويفوق الاخرين (Wheelen & Hunger , 2012)، وتتصل تلك المقدرات بتنظيم العمل في المنظمة والطريقة التي تسهم بها في خلق القيمة (Prahalad & Hamel , 1990) . وعبر (Morden,2007) عن المقدرة الجوهرية بالقابليات ذات الفائدة الكبيرة في نجاح عمليات المنظمة، اي انها انشطة يجب ان تؤدى بشكل جيد من قبل المنظمة. وقد اخذ المفهوم منحى اخر عند Hamel & Prahalad عندما قصدا بالمقدرة الجوهرية مجموعة المهارات والتكنولوجيا التي تمكن المنظمة من تقديم المنافع للزبائن (Prahalad,1994&Hamel ) اي انها المهارة الجوهرية Core skill (Hill and Jones,2009). وضمن نفس التوجه قصد (Coyne et al., 1997) بالمقدرة الجوهرية ذلك المزيج من المهارات المكملة لبعضها البعض والمعرفة المتأصلة في الفرق والمجموعات والتي تتأتى ثمارها في قدرة المنظمة على تنفيذ عملية ضرورية واحدة او اكثر طبقاً للمعايير النموذجية. ومن جانبهما  قرنها (Kinicki,2001& Kreitner) بالمعرفة من النوع الخاص والمهارات والمعرفة التكنولوجية التي تميز المنظمة عن بقية المنافسين. وعرف (Hitt et al.,2011) المقدرة الجوهرية على انها الموارد والقابليات التي تشكل مصدراً للميزة التنافسية للمنظمة مقارنة مع المنافسين.

والمقدرة الجوهرية يمكن ان تتعلق بالعديد من جوانب المنظمة وميادينها وليس بميدان الانتاج فحسب فهي يمكن ان تكون موجودة عندما تؤسس المنظمة الشبكات والنظم التي تعتمدها التجارة الالكترونية ، او السرعة في ادخال المنتجات الجديدة الى الاسواق، او الخدمات الجيدة لما بعد البيع . كما ويرى (Thompson & Strickland: 2003) ان المقدرات الجوهرية للمنظمة تستقر في افرادها ورأسمالها الفكري وليس في موجوداتها المدرجة في ميزانيتها العمومية.

وفي علاقة القابلية التنظيمية للمنظمة بمقدراتها الجوهرية اوضح (Grant, 2000) انها مسألة اختلاف في الالفاظ وليس في الدلالات او المعنى معتمداً في ذلك على وجهات نظر عديدة طرحت من قبل العديد من رواد الفكر الستراتيجي في دراسات مختلفة بعضها نظرية والبعض الاخر منها تطبيقية لاسيما وجهة نظر الاستاذ (Selznick) عندما استعمل بشكل ملفت للانتباه مصطلح المقدرة المميزة Distinctive competency ⁽¹⁾ لوصف الاشياء التي تؤديها المنظمات على نحو حسن مقارنة بالمنافسين (نقاط القوة التي لا يمكن مجاراتها او تقليدها من قبل المنافسين)، ووجهة نظر (Ansof) عندما استعمل المصطلحين في تحليل اساس ستراتيجيات النمو للمنظمة ، ووجهة نظر (Hamel & Prahalad,1994) عندما استعملا مصطلح المقدرة الجوهرية لوصف المقدرات الاساسية لأداء المنظمة وستراتيجياتها اذا ما ساهمت في تحقيق الجوانب الاتية:

1- حصول الزبائن على القيمة القصوى او حصول المنظمة على الكفاءة المطلوبة واستعمالها في حصول الزبائن على اقصى قدرة من القيمة.

2- امتلاك المنظمة لمؤهلات دخول الاسواق الجيدة او تطوير منتجات جديدة.

3- تفرد المنظمة وتميزها عن المنافسين.

ولتحليل المقدرات الجوهرية في المنظمة ينبغي النظر الى عدد من الجوانب لاسيما:

- اصول Roots (مكامن) المقدرة الجوهرية في المنظمات.

- النظر الى المنظمة على انها محفظة من المقدرات الجوهرية وليس محفظة من الاعمال اذا ما اريد اختيار الستراتيجية المناسبة او خلق فرص اعمال جديدة (خلق القيمة).

- علاقة المقدرة الجوهرية بمشاريع المنظمة ومنتجاتها. 

وبقدر تعلق الامر بالجانب الاول قدم كل من (Macmillan & Tampoe ,2000) نموذجين أساسيين لتحديد اصول المقدرات الجوهرية في منظمتين الاولى صناعية، والثانية خدمية، فالمقدرات الجوهرية للمنظمات الصناعية تتأتى من النظم الفرعية المكونة للمنظمة لاسيما التكنولوجيا، هياكل المعرفة، نظام الامداد.. الخ. فضلاً عن الاعتماد على بعض المهارات المكتسبة من خلال التعلم الفردي او المنظمي. وان المقدرة الجوهرية تتأتى ثمارها في المخرجات النهائية للمنظمة والتي تمثل في حقيقتها صلة بزبائنها، الشكل (5-1).

في حين تتأتى المقدرة الجوهرية للمنظمة الخدمية من الثقافة (التي تحدد الشخصية، والمعتقدات، والعلاقات مع الاخرين، ومهارات المهمة، والمعرفة المهنية) ومعرفة المنظمة وخبرتها السابقة والتي تكرس جميعاً بصيغة مخرجات ذات قيمة للزبائن، الشكل (5-2).

وبعد تحديد اصول المقدرة الجوهرية في المنظمة ينبغي على المديرين في هذه المرحلة الاهتمام بهذه المقدرات ورعايتها ونشرها في جميع ارجاء المنظمة دون استثناء. وفي هذا الجانب قدم كل من (Hamel & Prahalad,1994) مدخلاً مميزاً بهدف تشخيص فرص الاعمال المختلفة من خلال النظر الى المنظمة على انها محفظة من المقدرات الجوهرية ومن ثم تحديد الكيفية التي يمكن من خلالها تطوير هذه المقدرات بغية المحافظة على الاعمال الحالية وخلق فرص اعمال جديدة...

وقد طرح هذان الباحثان ستة ستراتيجيات يمكن من خلالها ادارة المقدرات الجوهرية ستراتيجياً في المنظمات وهي :  

1- تحديد المقدرات الجوهرية الحالية للمنظمة.

2- تحديد جداول اعمال اكتساب المقدرات الجوهرية: يبين الشكل (5-3) مصفوفة تحديد جداول الاعمال (الاجندات) المتاحة امام المنظمات لاكتساب مقدرات جوهرية جديدة او اعادة تشكيل الحالية منها بقصد خلق فرص اعمال جديدة (خلق القيمة).

3- بناء مقدرات جوهرية جديدة.

4- نشر المقدرات الجوهرية في المنظمة.

5- حماية المقدرات الجوهرية.

6- ادارة التكنولوجيا القديمة والفجوات التكنولوجية.

ولدى التمعن في الشكل (5-3) يمكن تمييز اربعة مناطق رئيسة (ستراتيجيات) هي (Hill& Jones , 2009) :-

1- ملئ الفراغات Fill in the blanks: تشير عبارة ملئ الفراغات الى الفرصة السانحة لتطوير الموقف التنافسي للمنظمة في الاسواق الحالية من خلال رفع Leveraging المقدرات الجوهرية الحالية، فمثلاً استطاعت شركة Canon اليابانية تطوير موقفها التنافسي في مجال آلات التصوير من خلال تطوير مهارات الالكترونيات المستعملة في مجال الطابعات. 

 2- الرئيس +Premier plus 10:  تختص هذه المنظمة بالمقدرات الجوهرية الجديدة التي يتوجب تطويرها الآن لضمان بقاء المنظمة في موقع الصدارة في ميدان منتجاتها الحالية خلال العشرة سنوات القادمة. واذا ما عدنا الى مثال شركة Canon اليابانية فأنها عندما قررت الاحتفاظ بتفوقها التنافسي في ميدان الطابعات توجهت نحو امتلاك مقدرة جديدة في الخيال الالكتروني. وقد ساعدت هذه المقدرة الشركة في توسيع نطاق هذا المنتج كي يتضمن الطابعات الليزرية، والطابعات الملونة، وآلات التصوير الرقمية.

3- الفضاءات البيضاء White spaces: تتعلق هذه المنظمة بالكيفية المثلى التي يمكن من خلالها ملئ الفضاء الابيض بالمقدرات الجوهرية الحالية عبر اللجوء الى اعادة التوزيع او الابتكار. وفي حالة شركة Canon استطاعت هذه الشركة اعادة مزج مقدراتها الجوهرية المستعملة في انتاج الآلات الدقيقة لغرض انتاج الخيال الالكتروني بغية دخول اسواق الفاكس او طابعات Bubble Jet.

4- الفرص الضخمة Mega – opportunities: في هذه المنطقة تختار المنظمة اغتنام الفرص التي تبدو جذابة لها. فمثلا رات شركة Monsanto لصناعة الكيمياويات عام 1979 م وجود فرصة سانحة وهائلة في ميدان التقنية الحيوية Biotechnology، اذ شعر باحثوا هذه الشركة بإمكانية انتاج بذور الذرة المعدلة وراثياً عبر الاستثمارات الكبيرة في هذا الميدان من علم التقنية. وقد اثمرت هذه التوجهات في منتصف عقد التسعينيات من القرن الماضي عن انتاج انواع من البذور ذات الخصائص الجديدة.

ومن جانب آخر وفي اطار نفس الموضوع نشر John Nicholls لأول مرة عام 1995م مقالة له بعنوان (مصفوفة القرار MCC): اداة لتطبيق المنطق الستراتيجي في النشاط اليومي) بهدف الاجابة على تساؤلين رئيسين هما (Robson ,1997):

- ماهي المقدرات الجوهرية الموجودة حالياً ؟

- ماهي الرسالة الحالية للمنظمة ؟ 

وتعد مصفوفة القرار، الشكل (5-4) ، احدى الادوات التي تأخذ بالحسبان في عملها القيمة المضافة الناجمة عن جميع العلاقات بين المشروعات او القرارات المتخذة في المنظمة، اذ تنظر المصفوفة الى المنظمة كشجرة، والى رؤية المنظمة ورسالتها كمادة مغذية لهذه الشجرة، والى المقدرات الجوهرية كجذور تسهم في تقديم الثمار (المشروعات والمنتجات).

وعلى وفق هذا المنطق في النظر الى الاشياء فان هذه المصفوفة من شأنها ان تقدم اداة يمكن التعويل عليها في اختيار المشروعات و/ او المنتجات على وفق درجة توافقها مع رسالة المنظمة ومقدراتها الجوهرية وذلك في ضوء مستويين، جيد وضعيف.

يلاحظ من الشكل (5-4) ان مستوى توافق اي مشروع او قرار مع رسالة المنظمة ومقدراتها الجوهرية يمكن ان ينظر اليه في اطار اربعة مناطق (خلايا) هي:-

1- المضي الى الامام Drive: تقع في هذه المنطقة المشروعات او المنتجات ذات التوافق الجيد مع رسالة المنظمة ومقدراتها الجوهرية. وهنا يتعين التمسك بهذه المشروعات او المنتجات وعدم التفريط بها فضلاً عن اتخاذ التدابير اللازمة للعمل بموجبها.  

2- التخفيف : Dilution: تتمركز في هذه المنطقة المشروعات والمنتجات ذات التوافق الجيد مع رسالة المنظمة ومقدراتها الجوهرية. وتقترح المصفوفة هنا اعادة النظر في الاغصان الرئيسة للشجرة، اذ يتم تبني المشاريع والمنتجات الجذابة التي تحافظ على جاذبيتها معلنة بذلك التحديد غير الدقيق من جانب المنظمة لمقدراتها الجوهرية الامر الذي يجب ان يعالج من قبل ادارة المنظمة كي تتم عملية اعادة تقييم لجميع المشروعات او المنتجات الحالية والمحتملة كي تتوافق مع الوضع الجديد.

3- النزوح Drain: وهي المشروعات او المنتجات ذات التوافق الضعيف مع رسالة المنظمة ومقدراتها الجوهرية. وتمثل هذه المشروعات او المنتجات اطرافاً مرشحة للتجريد او التصفية كونها تسهم بشكل كبير بضعف الاداء الستراتيجي للمنظمة.

4- الارتباك Distraction: تمتاز هذه المنطقة بالتوافق الجيد مع المقدرات الجوهرية للمنظمة والتوافق الضعيف مع رسالة المنظمة. ولغرض الاستفادة من المشروعات او المنتجات الواقعة ضمن هذه المنطقة تقترح المصفوفة اجراء عمليات التطوير عليها بالطريقة التي من شأنها ان تؤسس حالة التوافق الجيد بين رسالة المنظمة وهذه المشروعات. 

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

(1) المقدرة المميزة:- تصف القابليات الخاصة والمهارات والتكنولوجيا والموارد الخاصة التي يمكن للمنظمة من خلالها ان تميز نفسها عن بقية المنافسين، على ان تتصف هذه المكونات بكونها غير قابلة للتقليد وذات قيمة (1996،Pitts & Lei) . والمقدرة المميزة تمثل بذلك نقاط قوة خاصة بالمنظمة تميز منتجاتها عن منتجات المنافسين وتمكنها من تخفيض الكلف مقارنة بالمنافسين (Hill & Jones,2010). 

مواضيع ذات صلة

المناخ التنظيمي والحوكمة في مؤسسات التعليم العالي

المنـاخ التـنظيمـي والممارسـات التـنظيمـيـة والإداريـة

مـفهـوم وأبعـاد المـناخ التنـظيمـي تـأثـيره علـى تـطبيـق الحـوكـمة

مـنظمـة التـعاون الاقتـصادي والتنميـة وتفـعيـل الحـوكمـة

البـعـد التـاريـخي للحـوكـمـة

المنافـع المـستهدفـة مـن الحـوكـمـة

مفـهـوم الحوكمـة وأبـعادهـا وخصائـصـها

مـخاطـر ومـعوقـات الإدارة الإسـتـراتـيـجـية

تحليل العوامل الستراتيجية (SWOT) والبدائل الستراتيجية والستراتيجية المناسبة

التدقيـق الستراتيجـي (البيئة الخارجية: الفرص والتهديدات و البيئة الداخلية: نقاط القوة ونقاط الضعف(SWOT) )

التدقيـق الستراتيجـي (تقييم نتائج الاداء الحالي ومراجعة حاكمية المنظمة)

تـقيـيم الاداء السـتراتيـجي