4/5 الجوانب التنظيمية والإدارية وممارسة عملية الإدارة الإستراتيجية

1/4/5- المهام والاختصاصات التنظيمية للأطراف المختصة بالتنمية السياحية 

تشير الدراسات وكذلك الممارسات لهذا الجانب في عمومها إلى غياب تطبيق منهج التفكير الإستراتيجي وعدم وضوح الرؤية الإستراتيجية عند تحديد وصياغة المهام والاختصاصات التنظيمية للأطراف ذوي العلاقة بعملية التنمية السياحية وكمثال عملي على هيكل إداة الساحل الشمالي الغربي في مصر، تظهر المؤشرات التالية:

(1) ينفرد المجلس الأعلى للسياحة وفق قرار تشكيله ، بوضع السياسات الخاصة بالتنمية السياحية دون وجود أي إشارة لاختصاصات وأدوار الكيانات الأخرى في وضع هذه السياسات، سواء باقتراح أو التوصية أو المناقشة أو التنفيذ، هذا فضلاً عن عدم وضوح آلية قيام المجلس الأعلى للسياحة بهذا الدور.

(2) ينفرد المجلس الأعلى للسياحة وفق قرار تشكيلة باقتراح التشريعات والنظم، دون وضوح أساس أو مصدر هذا الاقتراح وآلية التعامل معه، فضلاً غياب دور كافة الجهات أو الأطراف الأخرى في هذا الاختصاص. 

(3) شيوع مهمة الدراسات والبحوث ، وذكرها ضمن اختصاصات جميع الجهات ذات العلاقة بالتنمية السياحية بصورة أدت إلى عدم وضوح المسئوليات بصورة محددة عن هذه البحوث والدراسات، وكذلك عدم وضوح منهجية تنفيذها وفق رؤية إستراتيجية بصورة يستفاد بها في قرارات وجهود التنمية السياحية.

(4) ازدواجية تحديد مسئولية إعداد نظام معلومات عن النشاط السياحي والتنمية السياحية بين كل من وزارة السياحة والهيئة المصرية العامة لتنشيط السياحة ، بالإضافة إلى إسناد صلاحية اعتماد نظام المعلومات للمجلس الأعلى للسياحة دون إستناد ذلك على أساس أو مبرر تنظيمي معين.

(5) إقتصار مهمة جذب المستثمرين للنشاط السياحى على كل من وزارة السياحة والهيئة المصرية العامة لتنشيط السياحة دون غيرهما من الجهات الفنية والممارسين بالفعل للنشاط السياحي، وعدم وضوح آلية الاستفادة من خبراتها وعلاقتها لتنمية الاستثمارات في مجالات السياحة.

(6) ازدواجية وتداخل مهام الترويج والتنشيط السياحي وتكرارها ضمن ختصاصات أكثر من جهة مما يعني عدم وضوح جهة الاختصاص المؤهلة لممارسة الجهد الترويجي وفق منظومة مهنية واضحة.

2/4/5 - التوصيف العام لخصائص مكونات المنظومة السياحية

وفق أغراض الإدارة الإستراتيجية ومنهج ممارستها يتم تصنيف خصائص مكونات المنظومة السياحية إلى التصنيفات الرئيسية التالية :

(1) الفرص : تتمثل في كل حالة أو موقف في البيئة الخارجية يمكن للمنظمة الاستفادة منه لخدمة رسالتها وتحقيق أهدافها ، ويكون لها تأثير إيجابي على نتائج أعمالها إذا ما أحسنت استثمارها. وبناء عليه يشترط في الفرصة أمرين :

الأول: كونها تتضمن منفعة حقيقية ممكنة ومرتقبة من وجهة نظر المنظمة.

الثاني: إمكانية توفير القدرة لدى المنظمة لإستثمارها. وتشير المؤشرات إلى ظاهرة تنامي الطلب المحلي والقومي والأقليمي والدولي على السياحة ، وتزامن ذلك مع تحول جزء من الطلب السياح  من مناطق معينة الي مناطق أخرى، إلا أن هذا يصعب أن يتحول إلى فرصة مالم يتوفر مقومات إستثمارها .

(2) القيود أو التهديدات : تتمثل في الحالات أو المواقف الغير مرغوب فيها في البيئة الخارجية والتي يمكن أن تمثل عائقاً يقلل من قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها ورسالتها، مما يتطلب من المنظمة العمل على تنمية قدراتها الذاتية للتعامل مع هذه القيود بما يخدم رسالتها ويحقق أهدافها.

وتشير المؤشرات العملية إلى وجود عديد من القيود التي تضعف القدرة التنافسية السياحية ، ومنها وجود بدائل تنافسية لجذب الطلب السياحي الفائض أو المتنامي، مع تمتع هذه البدائل بمزايا المنافسة السعرية مع جودة الخدمة السياحية بمفهومها الواسع .

(3) المشكلات : وتمثل في حالات أو مواقف الخلل الداخلي في المنظمة الناتجة عن تلاقى عدم أو ضعف القدرة الذاتية لدى المنظمة لتوظيف ما لديها من نقاط قوة واستثمار ما يتوفر أمامها من فرص مع عدم أو ضعف قدرتها أيضاً على التعامل الفعال مع ما لديها من نقاط ضعف ومع ما تواجهه من قيود وتهديدات ، ويوضح الشكل التالي هذه الحالة.

وتشير المؤشرات العملية إلى وجود عديد من المشكلات التي تواجه التنمية السياحية تؤدي فى مجملها إلى ضعف المزايا التنافسية في مواصفات وسعر المنتج السياحي فى مواجهة البدائل التنافسية المتاحة في أسواق المنتج السياحي .

(4) الأزمة : تعد الإدارة الإستراتيجية المنهج الصحيح للتعامل مع بيئة المنظمة والتفاعل معها بما يحقق أهداف المنظمة ورسالتها وربحيتها والتعرف على أسباب حدوث الأزمات وكفاءة وفعالية التعامل معها عند حدوثها. وتتمثل الأزمة في وجود خلل حقيقي في أصل نظم المنظمة بصورة تهدد وجودها، وعادة تربط الأزمة  بالمؤشرات التالية :

(1) وجود فجوة بين المواصفات الفنية للمنتج السياحي واحتياجات عملاء هذا المنتج.

(ب) تراكم الممارسات غير القانونية التي تهدر المزايا التنافسية للموارد والإمكانيات السياحية.

(ج) صعوبة الحصول على معلومات دقيقة متكاملة لعدم وجود نظام معلومات متكامل وغياب نظام للتحليل والتقويم البيئي بما يعضد متخذى القرارات فى مجالات التنمية السياحية.

(د) ضعف السيطرة على اتجاهات متغيرات البيئة الداخلية والخارجية بما يؤدي إلى آثار سلبية مثل التلوث البيئي وغياب السياسات والقواعد التي تحكم بيئة التنمية السياحية.

(هـ) ضعف القدرة على التكيف مع بيئة التنمية السياحية وصعوبة الاستجابة للمتغيرات في هذه البيئة.

(و) تخلف الأنظمة الفنية والإدارية في مجالات النشاط، وهروب الكفاءات وهجرة العقول المهنية المتخصصة وضعف الإبداع والابتكار لتحقيق أهداف التنمية السياحية.

وعلى ضوء تلك المؤشرات العامة . يمكن القول أن خصائص الأزمة تغلب على حالة التنمية السياحية ويوضح الشكل التالي هذه الظاهرة.

مواضيع ذات صلة

محاور عامة لرؤية مقترحة لتطوير وتنمية صناعة السياحة

ملخص المؤشرات بشأن تطبيق الإدارة الإستراتيجية في القطاع السياحي

مؤشرات عامة من الدراسات التي تناولت التخطيط الإستراتيجي في السياحة

العلاقات التشابكية والتغير الإستراتيجي في أساليب وأنماط الإدارة

العلاقات التشابكية والاستراتيجية التنافسية التعاونية لمنظمات الأعمال الدولية

منهج العلاقات التشابكية في تنمية المزايا التنافسية في صناعة السياحة

القدرة الذاتية لتنمية وتسويق المزايا التنافسية في النشاط السياحي

الممارسـات الإداريـة في عمليـة التنمـية السياحـيـة

الجـوانـب التنظيميـة والإداريـة لعمليـة التنميـة السيـاحـيـة ومخرجات التحليل لمكونات بيئة عملية التنمية السياحية

الرؤية الإستراتيجية وعملية التخطيط الإستراتيجي لصناعة السياحـة

مسلمات عامة لواقع صناعة السياحة ومجالات رئيسة يجب دراستها وتحليلها في قطاع السياحة (الإدارة الإستراتيجية لقطاع السياحـة)

الإدارة الإستراتيجية وتنمية المزايا التنافسية بالتطبيق على صناعة السياحة (مبررات الاهتمام بصناعة السياحة)