سادس عشر: القائد الجديد :

1) تغير دور القيادة من الاستراتيجية إلى الرؤية :

ـ كل المنظرين اليوم يريدون من القادة أن يركزوا على تطوير رؤية لمنظمتهم أكثر من تصميم استراتيجية للعمل.

ـ الناس لا يتكون لديهم ارتباط عاطفي قوي تجاه الاستراتيجية لأنها تجيب بمـن ماذا ولا تجيب عن لماذا بينما معرفة لماذا أكثر أهمية من معرفة ماذا.

يقول كارل البريخت: "الذين يطمحون لأدوار القيادة في هذه البيئة الجديدة يجب عليهم ألا يستصغروا عمق الحاجة الإنسانية للمعنى: إنها أكثر الحاجات الإنسانية الملحة, إنها ميل فطري لن يزول".

ما هي الرؤية ؟

ـ صورة واقعية وقابلة للتصديق لمستقبل جذاب لمنظمتك."بيرت نانوس" .

صورة عقلية تصف الحالة المستقبلية المرغوبة, أو حلم مثالي يمتد بعيداً." جـاي كونغر".

أمثلة على رؤى بعض المنظمات:

لحل المشاكل التي لا تحل إلا بإبداع : شركة M3 .
ليسعد الناس: والت ديزني.

لصنع المساهمات التقنية لتطوير ورفاهية الإنسان: هيولت باكارد للحاسب الآلي.

تحقيق العبودية لله في الأرض.. رؤية المسلمين.

 كيف تحدد الرؤية؟ يحدد بیرت نانوس منهجية رباعية الخطوات لتحديد الرؤية :

2) فهم الواقع والوضع الحالي للمنظمة :

ـ ما العمل الذي نحن فيه: ما هي الرسالة الحالية؟ ما هي القيمة التي أضفناها للمجتمع؟ ما هي طبيعة المجال الذي نعمل فيه ؟ ما هو التميز للمنظمة عن غيرها ؟ ما المطلوب للوصول إلى النجاح.

ـ كيف نعمل : ما هي القيم والثقافة التنظيمية السائدة الآن, ماهي نقاط القوة والضعف في عمل المنظمة ؟

ـ تدقيق الرؤية : هل للمنظمة رؤية واضحة ومعلنة ؟ ما هو مصير المنظمة .

بناء على رؤيتها هذه خلال 10 سنوات قادمة؟ هل يوافق رموز المنظمة على هذا الاتجاه؟ هل الهياكل والعمليات ونظم المعلومات تدعم الاتجاه الحالي للمنظمة؟

3) فحص الواقع ورسم حدود الرؤية:  

ـ من هم أكبر المساهمين والمتأثرين بالمنظمة؟ وما هي احتياجاتهم؟ وهل تم استيفاؤها ؟

ـ كيف نعين الحدود للرؤية الجديدة: ما هي الحدود الزمانية والمكانية والاجتماعية لرؤيتك؟ ماذا يجب أن تنجز الرؤية؟ وكيف ستقيس نجاحها؟ ما هي القضايا الحساسة التي يجب أن تتصدى لها رؤيتك؟ 

4) تأسیس محتوى الرؤية وتحديد موقع المنظمة في البيئة الخارجية المستقبلية 

ما هي التطورات المستقبلية المؤثرة على الرؤية: ما هي نوعية التغيرات الكبرى المتوقعة في نوعية الاحتياجات والرغبات التي تلبيها المنظمة؟ ما هي التغيرات المتوقعة في تشكيلة المتأثرين؟ ما هي التغيرات الكبرى المتوقعة في البيئات الاقتصادية والاجتماعية ذات الصلة في المستقبل ؟

ـ حدد طرق للتعامل مع هذه المتغيرات مع ترتيبها حسب الأولوية في إمكانية الحدوث.

5) اختيار الرؤية:

ـ تحديد عدة خيارات للرؤية.

ـ أيها تنسجم مع معايير الرؤية الجيدة: هل الرؤية تقودك نحو المستقبل ؟

ـهل ستؤدي لمستقبل أفضل للمنظمة؟ هل تتناسب مع تاريخ وثقافة وقيم المنظمة؟ هل تلهم الحماسة وتشجع على الالتزام؟ هل تعكس تفرد المنظمة وتميزها ومبادئها, هل هي طموحة بما فيه الكفاءة؟

 من مصدر أوامر إلى راوي قصص:

ـ النقلة الثانية في دور القيادة تتطلب من القائد أن يتوقف عن أن يكون آمراً ويصبح متمرساً في سرد القصص.مثل الأنبياء حين يروون قصص الأمم السابقة لقومهم.  

ـ يقول هوارد غاردنر في مقدمة كتابه "العقول القائدة": "مفتاح القيادة أو ربما المفتاح للقيادة هو الاتصال الفعال من خلال الرواية الجيدة للقصص". وفي دراسته عن القادة المشهورين عبر التاريخ وجد غاردنر أن كثيراً منهم تميزوا منذ صغرهم بقدرتهم على سرد القصص سواء من خلال الخطابة أو من خلال الكتابة.

ــ بعض المبادئ الأساسية لسرد القصص:

ـ أفضل القصص هي التي تخاطب هوية الإنسان, وتجيب عن الأسئلة المتعلقة بالهوية.

ـ أقوى قصص الهوية هي التي تعكس الصفات الحقيقية للقائد.
ـ كل قصص القائد يجب أن تنافس القصص المثيرة, وأن تشق طريقها إلى أذهان المستمعين.

ـ أفضل القصص ما خاطب عقولنا واستغل قصص الصراع بين الحق والباطل.

ـ شكل القصة مهم كمحتواها فلا بد من العناية بطريقة إلقائها وأفضـل قائـد سارد للقصـص هـو الـذي يصـنـع حـوارات جذابة مع مشاهديه, ويقـول المؤلفون أن القيادة لعبة لغوية على القائد إتقانها.

 من باني أنظمة إلى محرك للتغيير وخادم:

ـ إن الأنظمـة التـي ضـمنت السيطرة والانضباط أدت إلى كبـت الإبـداع والمبادرة ؛ بارتليت وغوش.

ـ القادة الجدد يعملون كمحركين ويجبرون النـاس عـلى التفكير بالمستقبل والاستعداد له.

ـ يعطي القائد الجديد اهتماماً أقل للسيطرة والتحكم بتصرفات العاملين ويركز أكثر على تطوير مبادرات الموظـف ودعـم أفكـاره, وتحطيم البيروقراطية والحواجز, فالقائد يعمل من أجل الاتباع وليس العكس.

ـ القائد الخادم: القيادة تمنح للشخص الذي من طبعة أن يخدم الآخرين.

ـ أكد غرين فيلد مدير الأبحاث في شركة AT&T ومؤلف كتاب "القائـد الخـادم" على بعض الفوارق بين القائد التقليدي والقائد الخادم:

ـ القائد التقليدي يسأل عن النتائج, بينما القائد الخادم يسأل عما يستطيع عمله للمساعدة.

ـ يقيّم القائد التقليدي الأفراد من حيث إنتاجهم؛ بينما القائد الخادم يؤمن أن أكثر المنظمات إنتاجاً هي تلك التي يكون فيها أكبر قدر من المبادرات والتطور.

ـ يرى القائد التقليدي النـاس عـلى أنهـم مـورد مـهـم ويرى نفسه بصفته الرئيس, بينما يؤمن القائد الخادم أن الناس يأتون أولاً ويرى نفسـه "الأول بين المتساويين" ویـری دوره بأنه "تسهيل ورعايـة القـدرات القياديـة .

ـ يرى العاملون القائد التقليدي أنه المراقب الصارم, ويصنفون القائد الخادم على أنه الشخص الواثق المتفتح المستقبل للأفكار الجديدة ويمتاز بالمرح والإيجابية.

ـ يشجع القائد التقليدي المنافسة الداخلية بينما يؤمن القائد الخادم بأن "المنافسة يجب كبحها إن لم يكن القضاء عليها واستبدالها بالتعاون والتكامل".

ـ التقليدي ليس لديه وقت للناس, بينما الخادم يفرغ وقتاً للناس ويحدثهم في أمورهم الشخصية.

ـ يعتقد التقليدي أن النجاح النهائي للقيادة هو النتائج، بينما يؤمن الخادم أن النجاح النهائي هو نمو العاملين وتطورهم وتحسن أدائهم وتأهلهم ليكونوا قادة خدماً.
سابع عشر: هل أنت قائد ؟  

1) هل تستخدم صلاحياتك وتطبق سلطتك؟

2) هل يشعر أفرادك بالأمن والقوة إلى جانبك ؟ "إن بإمكان نابليون أن يأخذنا معه إلى نهاية العالم" أحد جنوده, "إذا لم أعجب الناس هنا فسأرحل"  ديجول.

3) هل تتميز بحيوية ونشاط دائمين وتضحية كبيرة ومواهب مميزة؟

4) هل تتميز بالحضور في كل زمان ومكان؟

5) ما هي قيمة الخدمة الاجتماعية عندك؟ وهل تعرف ما هي حاجات الناس من حولك؟

6 ) هل لديك القدرة على التركيز الذهني؟

7)هل لديك القدرة على حل المشكلات واتخاذ القرارات؟

8) هل لديك ثقافة أفقية عريضة + امتداد عامودي متخصص؟ قادة الرأي.

9) أيهما أولى عندك: كسب القلوب أم كسب المواقف؟

10) هل تعترف بالخطأ وتراجع قصورك الذاتي دائماً؟            

ـ مصادر قوة القيادة وتأثيرها:

1 - قوة الإكراه.

2 - قوة المكافأة.

3 - القوة الشرعية أو القانونية.

4- القوة الفنية.

5. قوة الإعجاب.

ـ أنواع الناس من حيث السلطة والتأثير:

1) ليس لديه سلطة ولا تأثير "تابع".

2) لديه سلطة وليس لديه تأثير "المنصب".

3) ليس لديه سلطة ولديه تأثير "قائد غير رسمي".

4) لديه سلطة وتأثير "القائد الإداري".

مقال 3

ثامن عشر: هل القيادة موروثة أم مكتسبة؟ ثلاثة آراء

1) القيادة بالوراثة من الطفولة المبكرة.

2) القيادة بالتعلم والخبرة العملية.

3) القيادة تعتمد على الثقافة السائدة للمنظمة؛ فيوجد ثقافة تشجع المواهب القيادية وثقافة لا تشجع.

4) القيادة علم وفن, فهي إذن قابلة للتعلم؛ وتؤثر في تعلمها هذه العوامل:

1- الفطرة والطفولة المبكرة.

2- التعليم.

3- التدريب الموجه.

4 - التجريب.

5- الفشل.

وأخيراً.. فإن عملية تعليم القيادة عملية طويلة وتستمر بخطوات كثيرة تشمل:

• الوراثة وخبرات الطفولة المبكرة توفر الميل للقيادة.

• الفنون والعلوم تصنع الأساس العريض للمعرفة.

• الخبرة توفر الحكمة التي تأتي من تحول المعرفة إلى تطبيق واقعي.

• التدريب يصقل السلوك في مجالات محددة مثل فن الاتصال.

تاسع عشر: الفرق بين القيادة في الإسلام والنظم الديكتاتورية.

الشورى في الإسلام غير ملزمة للقائد عند جمهور علماء الأمة.ويلاحظ أن نتيجة الشورى لا تخلو من:

1) أن تكون القضية فيها نص شرعي لا مناص من إتباعه.

2) أن تكون القضية من المسائل المختلف فيها؛ فيأخذ القائـد مـا كـان دليلـه أقوى أو ما يراه أهل الحل والعقد.

3) أن تكون المسألة طارئة فيرجح القائد ما يحقق المصلحة الشرعيـة بضوابطها بعد الاستشارة.

4) تختلف فردية القيادة في الإسلام عنها في النظم الديكتاتورية بما يلي:

1) القائد مقيد بالشرع لا يجوز له التقدم أو التأخر عنه.

2) لا طاعة للقائد في معصية الله.

3 ) يرجع القائد إلى أهل الحل والعقد ليشاورهم.

مواضيع ذات صلة

دور القيـادة فـي تنـميـة الـروح المـعنـويـة

أدوار القـائـد والسلوك الذي يـقدره الأفـراد فـي القـادة والقياـدة المثالية وقـت الأزمـات ودور القـائـد فـي الأزمـة

القـيادة فـي المـؤسسات العامة وأسـاليـب القـيادة وصفاتـها

اختبار الفرضيات الفرعية ( Hd1 Hd2 Hd3 Hd4) لبحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

اختبـار الفرضيـات الرئيسـة لبـحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

تحليل النتائج في وصف عينة البحث حسب درجة الابتكار واختبار التوزيع الطبيعي للبيانات في المنظمة

صدق وثبات المقياس واسلوب التحليل للبيانات كمصدر للابتكار للمنظمة

مصادر الابتكار في المظمات (اسلوب جمع البيانات و المقيـاس)

الفرضيـات الفرعيـة لبـحوث الابتـكار التـسويـقـي

فرضيـة بـحوث الابتكار التسويقـي الرئيسـة الثالثـة والرابـعة Hc , Hd

النموذج الفرضي لدراسات الإبتكار التسويـقـي (الفرضية الرئيسية الأولى والثانية Ha, Hb)

دراسـات الابتكار التسويقي (1994 , Cavusgil & Zou) (التميمي والحضرمي، 1997)