مصادر القوة : Power Resources

ما هي المصادر التي يستمد منها الشخص قوته للتأثير على الآخرين وإحداث التغيير في سلوكهم وحملهم على وضع أوامره وتوجيهاته موضع التنفيذ حتى ولو لم تتفق مع رغباتهم. من هذه المصادر :

أولاً : قوة الثواب : Reward Power

قدرة القائد على تقديم ثواب محسوس – ترقية، علاوة، منح إجازة....الخ للمرؤوسين تمكنه من جعلهم يمتثلون لتوجيهاته وأوامره، ولكي يتحقق هذا الامتثال من قبل المرؤوسين لابد من توفر عدة شروط: ⁽²⁾

1- وجود معيار موضوعي لقياس مدى امتثال المرؤوسين لأوامر الرئيس يحدد أحقيتهم في الحصول على الثواب من عدمه.

2 ـ الوضوح في الطلب Request is Feasible : لابد أن يدرك المرؤوسون أن لديهم القدرة على القيام بما هو ضروري للحصول على الثواب.

3- لابد أن يكون الثواب "الدافع" ذا قيمة لدى المرؤوسين ليوجّه سلوكهم إيجابياً وبما يتفق مع توجيهات الرئيس .

4 ـ الثقة بالرئيس: لكي يكون الثواب باعثاً لسلوك معين لا بد أن يكون الوعد بهذا الثواب صادراً من شخص محل ثقة ولديه القدرة على الوفاء بوعوده .

5 ـ تأثير الثواب على سلوك المرؤوسين يعتمد على طبيعة توجيهات القائد، وإدراك الفرد على أن الثواب عبارة عن رشوة Bribe للقيام بعمل غير أخلاقي Unethical قد يمنعه من الامتثال لهذه التوجيهات لتعارضها مع مبادئه وقيمه التي يؤمن بها .

ثانياً : القوة القسرية : Coercive Power

يستمد القائد قوته في هذه الحالة من قدرته على إيقاع العقاب - كإنهاء الخدمة ، التوبيخ، الخصم....الخ - على الآخرين.

فعالية هذا الأسلوب التأديبي تعتمد على عدة اعتبارات ⁽³⁾

1- للحد من سلوكيات المرؤوسين غير المرغوبة باستخدام الأسلوب القسري: لا بد من وجود قوانین توضح العقاب المترتب على أي تجاوز من قبل الأفراد.

2- العدالة في تطبيق الأنظمة والقوانين التأديبية على أي فرد يستحقها .

3- تقديم التحذيرات اللازمة للمتجاوز قبل الإيقاع الفعلي للعقاب.

4- توخي الحيطة والحذر وعدم التسرع في إيقاع العقاب. فمن واجب القائد تفهم كل الظروف والملابسات المتسببة في دفع الفرد للوقوع في الخطأ.

5- عدم المبالغة في إيقاع العقوبة وضرورة التوافق بين درجة العقاب ونوع المخالفة

ثالثاً : القوة الشرعية : Power Legitimate

هنا يستمد الفرد قوته من موقعه في البناء التنظيمي، فالمركز القيادي يمنح صاحبه أحقية إصدار الأوامر ومطالبة الغير بتنفيذها، في بعض الحالات قد يكون هناك رفض من قبل المرؤوسين لبعض هذه التوجيهات لكن القيادة تستطيع تخفيف حدة هذا الرفض، إذا ما راعت الآتي: ⁽⁴⁾

1- يجب أن يُصاغ الأمر بأسلوب مؤدب لا يوحي بوجود فجوة أو فوارق بين المستويات.

2 ـ إيجاد أسلوب اتصال فقال لإيصال التوجيهات والأوامر بوضوح إلى المرؤوسين للحدّ من الجدل وتعدد التفسيرات .

3- إذا كان هناك أي احتمال للرفض من قبل المرؤوسين فلا بد للقائد من توضيح شرعية أوامره وتوجيهاته بالإشارة إلى الأنظمة والقوانين التي منحته هذا الحق .

4- الاعتماد على أسلوب الإقناع لإبراز شرعية التوجيهات ولكسب تأييد أعضاء التنظيم المعنيين.

5- إتباع القنوات الرسمية في إصدار الأوامر والتوجيهات لحمايتها من التصفية والتشوش المحتمل.

6- المتابعة من قبل القائد لتوجيهاته لضمان تنفيذها ولحمايتها من أن يتم تجاهلها من قبل المرؤوسين.

رابعاً : القوة التخصصية : Expert Power  

يستمدّ القائد قوته في هذه الحالة من معرفته ومهاراته الفنية العالية. لكنّ امتلاك القائد لهذه المهارات لا يكفي في حد ذاته ، فلكي يكون هذا القائد أكثر تأثيراً على مرؤوسيه لا بد أن يستشعر ويدرك هؤلاء المرؤوسون أهمية هذه القدرات القيادية كما أن استخدام القوة التخصصية من قبل القائد لابد أن تقوم على الأسس الآتية : ⁽⁵⁾

1 ـ لابد من إحاطة رفاق العمل، المرؤوسين والقادة بالمستوى التعليمي وخبرات الشخص التخصصية ، بمعنى آخر لابد أن يتكون لدى هؤلاء انطباع معين عما يمتلك من قدرات .

2- الثقة لدى المرؤوسين فيما يمتلك القائد من مهارات وخبرات.

3- إظهار ما لدى القائد من مواهب وقدرات لمواجهة المشاكل والأزمات.

4 ـ لابد أن يكون لدى القائد القدرة على إقناع مرؤوسيه بأهمية ما لديه من مهارات تخصصية .

5- لابد للقائد أن يحترم آراء المرؤوسين وأن يبتعد عن سلوك الكبر والتعالي أثناء تفاعله معهم .

خامساً : القوة المرجعية : Referent Power

يقوم هذا النوع على أساس الإحساس الشخصي المتولّد لدى الأفراد تجاه القائد، فالقائد قد يُحترَم وتُنفّذ توجيهاته نظراً لإعجاب أو محبة مرؤوسيه له، هذا الولاء تجاه القائد ينمو ببطء مع مرور الزمن. وغالباً ما يتأثر بطريقة معاملة الرئيس لأتباعه وما بيديه من اهتمام أثناء تعامله مع احتياجاتهم .

سادساً : قوة المعلومات : Information Power

امتلاك المعلومات والتحكم في قنوات توزيعها تعتبر من الأسس الرئيسية التي يعتمد عليها القائد في التأثير على أتباعه, هذه المعلومات قد ترتبط بما يجري داخل المنظمة من أنشطة إضافة إلى علاقة المنظمة ببيئتها الخارجية .

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ 

2 -    G. Yuki, Leadership In Organizations (New Jersey: Prentice-Hall, Inc. 1981) p44-58

Ibid, P. 55 - 3 

4 - Ibid, P. 49

5- Ibid, P. 47.

مواضيع ذات صلة

دور القيـادة فـي تنـميـة الـروح المـعنـويـة

أدوار القـائـد والسلوك الذي يـقدره الأفـراد فـي القـادة والقياـدة المثالية وقـت الأزمـات ودور القـائـد فـي الأزمـة

القـيادة فـي المـؤسسات العامة وأسـاليـب القـيادة وصفاتـها

اختبار الفرضيات الفرعية ( Hd1 Hd2 Hd3 Hd4) لبحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

اختبـار الفرضيـات الرئيسـة لبـحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

تحليل النتائج في وصف عينة البحث حسب درجة الابتكار واختبار التوزيع الطبيعي للبيانات في المنظمة

صدق وثبات المقياس واسلوب التحليل للبيانات كمصدر للابتكار للمنظمة

مصادر الابتكار في المظمات (اسلوب جمع البيانات و المقيـاس)

الفرضيـات الفرعيـة لبـحوث الابتـكار التـسويـقـي

فرضيـة بـحوث الابتكار التسويقـي الرئيسـة الثالثـة والرابـعة Hc , Hd

النموذج الفرضي لدراسات الإبتكار التسويـقـي (الفرضية الرئيسية الأولى والثانية Ha, Hb)

دراسـات الابتكار التسويقي (1994 , Cavusgil & Zou) (التميمي والحضرمي، 1997)