نموذج الاستمرارية في القيادة لتنبوم وشمدت : Tannenbaum & Schmidt 

كان هناك شبه إجماع على أن القائد يؤثر في سلوك مرؤوسيه بإحدى طريقتين : 

(1) القائد الذين يهتم بالمهام يملي على مرؤوسيه ماذا يعملون وكيف يعملون من خلال الأنظمة والقوانين الرسمية، هذا النمط القيادي يميل إلى الدكتاتورية في التعامل مع منسوبي التنظيم .

(2) السلوك القيادي الديمقراطي يهتم بالعلاقات الإنسانية والأفراد وحاجاتهم ويعتمد هذا النصف من القادة على المشاركة مع مرؤوسيهم سواء في رسم الخطط أو وضعها موضع التنفيذ كأحد أساليب التأثير وتوجيه سلوك المرؤوسين .

الفرق بين هذين النمطين من أنماط السلوك القيادي قائم على تحديد القائد لمصادر قوته، واعتقاده فيما يتعلق بطبيعة النفس البشرية ، فالقائد المتسلط يعتقد بأهمية مركزه الوظيفي كأحد المصادر الرئيسية لقوته ، وهذا الإحساس يوجه سلوكه ويجعله ينظر للأخرين بنظرة فيها نوع من الشك وعدم الثقة .

الرقابة الصارمة ، التهديد، الحوافز المادية، الحرمان تعتبر الدوافع الأساسية للسلوك لدى هذه الفئة من القادة.

النمط القيادي الديمقراطي بني على افتراض أن المصدر الأساسي لقوة القائد هو الجماعة التي يشترك معها في أداء العمل، بناء الثقة، المشاركة الفعالة واستثمار ما به من طاقات، تدفع لمزيد من العطاء.

تنبوم وشميدت: ( Tatureutraun & Schinuilt)

حددا العديد من أنماط السلوك القيادي بين هذين النقيضين، من القيادة التسلطية على جانب إلى القيادة الديمقراطية المطلقة على الجانب الآخر، اختيار المدير من بين هذه الأنماط السلوكية يحدده العديد من المتغيرات المرتبطة بالموقف ، طبيعة القرار، نوعية المرؤوسين، الفلسفة الإدارية التي تؤمن بها المنظمة وأخيراً درجة نضج القائد ومقومات شخصيته، هذه الأنماط موضحة بشكل رقم (9/2) وتتمثل في :

1- قائد يتخذ القرار ثم يعلنه على مرؤوسيه : في هذه الحالة يحدد الرئيس المشكلة ، يجمع ما يحتاج من معلومات ، يضع البدائل الممكنة، يضع معايير المفاضلة ، ثم يختار البديل الذي يراه مناسباً لحل المشكلة ويطلب من المعنيين في التنظيم تنفيذه .

2 ـ قائد يتخذ القرار ويحاول إقناع المرؤوسين بفعاليته : نفس السلوك القيادي السابق إلا أن الرئيس يحاول كسب تأييد أتباعه للقرار المتخذ.

3- قائد يقدم أفكارا (Ideas) ويطلب من المرؤوسين التفكير بشأنها: لا يختلف هذا الأسلوب كثيرة عن سابقيه؛ فالمدير يقدم الأفكار ويتخذ القرار الذي يراه مناسباً ، لكنه يزيد على ذلك دعوة المرؤوسين لإثارة التساؤلات حتى يضمن استيعاب وفهم القرار من قبلهم.

4- القائد يقدم قراراً مبدئياً قابلاً للتعديل : يحدد القائد البدائل الممكنة ويختار من بينها مايراه مناسباً ثم يقدمه إلى مرؤوسيه ويطلب منهم مناقشته وإدخال التعديلات اللازمة. هذا الأسلوب القيادي يتسم بنوع من التوازن بين استخدام القائد للسلطة والسماح للمرؤوسين بالمشاركة وإبداء الرأي .

5- المدير يحدد المشكلة ويطلب من المرؤوسين تقديم ما لديهم من اقتراحات ثم يتخذ القرار. هذا الأسلوب القيادي يسمح بدرجة عالية من المشاركة من قبل المرؤوسين، فعلى الرغم من أن القائد سيكون هو متخذ القرار في نهاية الأمر إلا أن اقتراحات وآراء المرؤوسين تساعد على إيجاد بدائل أكثر تنوعاً. إضافة إلى زيادة حماس المشاركين في وضع البديل المقترح موضع التنفيذ.

6- المدير يحدد الإطار العام للمشكلة ويطلب من المرؤوسين اتخاذ القرار: في هذه الحالة يفوض المدير معظم الصلاحيات لأفراد المجموعة، فهم الذين يضعون البدائل، ويحددون معايير الاختيار ثم يختارون البديل المناسب، ويقتصر دور المدير على تحديد وإبراز المشكلة.

7- ضمن الأهداف والسياسات العامة للمنظمة يسمح القائد المرؤوسيه بحرية  التصرف، ويمثل هذا النمط القيادي أعلى درجات الديمقراطية، فنظراً لوصول المرؤوسين إلى إعطائهم حرية كاملة في تحديد ما يعترضهم من مشكلات وتحليلها وجمع المعلومات اللازمة، وضع البدائل واختيار ما هو أنسب وما يتفق مع أهداف وغايات المنظمة .

إن الاختيار من بين هذه الأنماط السلوكية يعتمد على عدة اعتبارات منها ما هو متعلق بالمدير نفسه كنظرته لمساعديه ومدى قدرتهم على اتخاذ القرارات، أهمية العمل وقيمته بالنسبة للمدير، الثقة في المرؤوسين، اتجاهات المدير القيادية ، رغبة المدير في أن يراقب بنفسه سير واتخاذ القرارات، وأخرى متعلقة بالمساعدين ، كرغبتهم في الاستقلالية من عدمها ، نضجهم الشخصي، ما يتمتعون به من قدرات وخبرات في أداء العمل، مستواهم العلمي والثقافي. أخيراً الوقت المتاح وطبيعة المهمة التي يتعلق بها القرار تعتبر أحد المتغيرات التي تؤثر في اختيار المدير لأسلوب قيادي دون آخر . 

مواضيع ذات صلة

دور القيـادة فـي تنـميـة الـروح المـعنـويـة

أدوار القـائـد والسلوك الذي يـقدره الأفـراد فـي القـادة والقياـدة المثالية وقـت الأزمـات ودور القـائـد فـي الأزمـة

القـيادة فـي المـؤسسات العامة وأسـاليـب القـيادة وصفاتـها

اختبار الفرضيات الفرعية ( Hd1 Hd2 Hd3 Hd4) لبحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

اختبـار الفرضيـات الرئيسـة لبـحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

تحليل النتائج في وصف عينة البحث حسب درجة الابتكار واختبار التوزيع الطبيعي للبيانات في المنظمة

صدق وثبات المقياس واسلوب التحليل للبيانات كمصدر للابتكار للمنظمة

مصادر الابتكار في المظمات (اسلوب جمع البيانات و المقيـاس)

الفرضيـات الفرعيـة لبـحوث الابتـكار التـسويـقـي

فرضيـة بـحوث الابتكار التسويقـي الرئيسـة الثالثـة والرابـعة Hc , Hd

النموذج الفرضي لدراسات الإبتكار التسويـقـي (الفرضية الرئيسية الأولى والثانية Ha, Hb)

دراسـات الابتكار التسويقي (1994 , Cavusgil & Zou) (التميمي والحضرمي، 1997)