يظهر الشكل رقم ( 7/8)على معنى هام وهو أن المدير يمكن أن يتبع النمط القيادي الذي يتلاءم بشكل أفضل مع توقعات المرؤوسين . ولكن في الواقع العملي نجد أن المديرين لا تروق لهم فكرة الاختيار من بين أنماط السلوك القيادي المتصل ومن وجهة نظرهم فإن هذه الطريقة غير واقعية بالنسبة للمديرين الذين يتجاوزون سن الرشد ، ولهم قيم وسمات شخصية محددة ومستقرة نسبياً ، والمقيدين بقوى وعوامل أخرى تؤثر على النمط القيادي في موقف معين بالذات .

وبالنظر إلى الشكل (7/12) يلاحظ أنه عملية القيادة يمكن التعبير  عنها بخط متصل ، الطرف الأيمن منه يشير إلى أقصى درجات التركيز على المرؤوسين والطرف الأيسر منه يشير إلى أقصى درجات التركيز على المدير نفسه . وفي ضوء ذلك فإن هناك سبع حالات متفاوتة من السلوك القيادي تتفاوت فيما بينها من حيث درجات التركيز على المرؤوسين انفسهم . وتتمثل هذه الحالات في الآتي :

*المدير الذي يتخذ القرار منفرداً ثم بعد ذلك يعلن عنه للمرؤوسين للتنفيذ

*المدير الذي يروج للقرار ويحاول بيعه للآخرين .

*المدير الذي يقدم الأفكار الرئيسية حول مشكلة القرار ، وكذلك الحلول المقترحة ثم يطلب من المرؤوسين التقدم بأي أسئلة أو استفسار قبل أن يتخذ القرار .

*المدير الذي يتخذ القرار بصفة مؤقتة ، ثم يدعو الآخرين لإبداء الرأي والتعليق حول هذا القرار الذي يجعله خاضعاً للتغيير .

*المدير الذي يشارك المرؤوسين معه في اتخاذ القرار ، حيث يقوم بعرض المشكلة عليهم ويطلب منهم الحلول البديلة الممكنة ، ثم يتخذ القرار بعد ذلك .

*المدير الذي يفوض للمرؤوسين اتخاذ بعض القرارات من خلال فريق العمل الذي يتكون من الخبرات والتخصصات المختلفة منهم . ثم يقوم هو باعتماد القرارات .

*المدير الذي يسمح للمرؤوسين في حدود معلنة أن يتعرفوا بأنفسهم في مواقف معينة دون الرجوع إليه .

ولقد توصلت الدراسات أن هناك خمس قوى أساسية تؤثر في أنماط القيادة ، وهي :

-توقعات الرؤساء: Expectations نظراً لأن التقييم والمكافآت والترقية وغيرها تتحدد عن طريق المستويات العليا في الإدارة فإن نمط القيادة المتبع يجب أن يتأثر بتوقعات الرؤساء في هذه المستويات .

-توقعات المرؤوسين Expectations of Subordinates  إن فاعلية القيادة تتوقف إلى حد كبير على مدى استجابة المرؤوسين أو التابعين . ومن هنا فإن القيادة تؤثر بتوقعات هؤلاء التابعين نحو القائد من حيث أسلوبه في التعامل معهم وفي إدارة العمل والمهام .

هياكل المهام: Task Structure إن بيئة التشغيل والتنفيذ تؤثر على كل من العمل والقيادة. ومن هنا فإن هياكل مهام العمل من حيث طبيعتها والطريقة المستخدمة لإنجازها ونوعية وطريقة الأوامر الصادرة وغير ذلك في النمط القيادي.

-الثقافة التنظيمية Organizational Culture - إن لكل منظمة ثقافة خاصة بها يشترك فيها أعضاؤها وتؤثر في سلوكهم . وهي مجموعة المعتقدات والقيم والاتجاهات التي يشترك فيها أعضاء المنظمة وتحدد قواعد وأنماط سلوكهم التنظيمي . ومن هنا فإن الثقافة التنظيمية تؤثر في النمط القيادي المتبع ، من حيث كونه ديمقراطي أو متسبب أو أوتوقراطي ... الخ.

توقعات الزملاء:Peer Expectations - إن ضغط الزملاء عادة يؤثر في السلوك وفي الأنماط لأنها تؤثر في معتقدات واتجاهات الفرد . ولذلك فإن الزملاء من المدراء لهم توقعاتهم نحو المدير في نمطه القيادي في المنظمة . ومن هناك فإن النمط القيادي المتبع بما يتوقعه الآخرون من الزملاء .

-الشبكة الإداريةThe Managerial وتنسب إلى كل من بليك وموتون . Blake and Moton  وتتضمن هذه الشبكة الشهيرة خمسة أنماط للقيادة ، وكل نمط يتحدد وفقاً لدرجة معينة من كلا البعدين الخاصين بالاهتمام بالإنتاج والاهتمام بالمرؤوسين ( انظر الشكل التالي ) . وفي ضوء ذلك فإن أنماط القيادة البديلة هو النحو التالي :شكل رقم (7/13) الشبكة الإدارية

الاهتمام بالإنتاج

*النمط القيادي ( ١,١ )، والذي يفتقر الاهتمام بكل من الأفراد والإنتاج. ووفقاً لهذا النمط فإن أقل مجهود ممكن للقيام بالعمل هو الطريق المناسب للإبقاء على العضوية في المنظمة .

*النمط القيادي ( ١,٩ )، ويركز بدرجة كبيرة على احتياجات الأفراد واهتماماتهم وتحقيق العلاقات والتفاعل الاجتماعي ، وتوفير مناخ تنظيمي يعتمد على جو المودة والصداقة مع المرؤوسين . ولذلك فإنه قد يطلق على هذا النمط " القيادة في النادي ". وفي نفس الوقت فإن هناك اهتمام بسيط بالإنتاج .

*النمط القيادي ( ٩,١ )، ويركز بدرجة كبيرة على الإنتاج مع تركيز بسيط على الأفراد ، ويستند هذا النمط على الطاعة للأوامر والاستخدام الواسع للسلطة ، فهو نمط متشدد في القيادة .

*النمط القيادي ( ٥,٥ ) ، ويمثل النمط الذي يتوسط الطريق ، أو نمط الإدارة القنوعة حيث تعتقد أن الأداء يمكن إنجازه بدرجة معقولة من خلال إحداث التوازن بين ضرورة العمل والحفاظ على مستوى مقبول من الرضا لدى المرؤوسين .

*النمط القيادي ( ٩,٩ ) ، ويمثل أفضل أنماط القيادة حيث ينطوي على تعظيم الاهتمام بكل من الأفراد والإنتاج . ومن خلال هذا النمط فإن إنجاز العمل والمهام يتم من خلال الأفراد في ظل علاقات تبادلية مع المنظمة وأهدافها ، مع توفير الإحساس بالثقة والاحترام للفرد . وبالرغم من أن هذا النمط يعتبر الأفضل إلا أنه يبدو في الحياة العملية مثالياً . ويمكن القول بأنه يجب أن يظل النمط المستهدف الذي يسعى المدير الفعال للوصول إليه.

مواضيع ذات صلة

دور القيـادة فـي تنـميـة الـروح المـعنـويـة

أدوار القـائـد والسلوك الذي يـقدره الأفـراد فـي القـادة والقياـدة المثالية وقـت الأزمـات ودور القـائـد فـي الأزمـة

القـيادة فـي المـؤسسات العامة وأسـاليـب القـيادة وصفاتـها

اختبار الفرضيات الفرعية ( Hd1 Hd2 Hd3 Hd4) لبحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

اختبـار الفرضيـات الرئيسـة لبـحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

تحليل النتائج في وصف عينة البحث حسب درجة الابتكار واختبار التوزيع الطبيعي للبيانات في المنظمة

صدق وثبات المقياس واسلوب التحليل للبيانات كمصدر للابتكار للمنظمة

مصادر الابتكار في المظمات (اسلوب جمع البيانات و المقيـاس)

الفرضيـات الفرعيـة لبـحوث الابتـكار التـسويـقـي

فرضيـة بـحوث الابتكار التسويقـي الرئيسـة الثالثـة والرابـعة Hc , Hd

النموذج الفرضي لدراسات الإبتكار التسويـقـي (الفرضية الرئيسية الأولى والثانية Ha, Hb)

دراسـات الابتكار التسويقي (1994 , Cavusgil & Zou) (التميمي والحضرمي، 1997)