نموذج الثلاثة أبعاد لهرسي وبلانتشرد : Hersey & Blanchard

يری هرسي وبلانتشرد ( Hersey & Blanchard) أن هناك ثلاثة أبعاد رئيسية تحدد النمط القيادي الأكثر فعالية ، ⁽¹³⁾ هذه الأبعاد هي : -

1ـ اهتمام القائد ودعمه للمرؤوسين Relationship Behavior)).

2- مدى تركيز القائد على المهام (Task Behavior) .

3- مستوى الاستعداد والنضج الوظيفي (Task Maturity) لدى المرؤوسين.

يقصد بدرجة النضج هذه قدرات ( Abilities) ورغبات (willingness) الأفراد في تحمل المسئولية والقيام بأداء العمل. فالفرد أو المجموعة قد يكونون على درجة عالية من النضج للقيام بعمل ما لكن ليس كذلك لأداء مهام أخرى.

لذا يرى هرسي وبلانتشرد أن الأسلوب القيادي المتبع في الحالة الأولى لابد أن يختلف عن سلوك القائد مع نفس الأشخاص في الحالة الثانية .

بناء على هذه المتغيرات هناك أربعة أنماط قيادية تتحدد فعالية كل منها بدرجة النضج لدى المجموعة. والقائد ينتقل من أسلوب إلى آخر حسب تحول مرؤوسيه من درجة اللا نضج إلى مرحلة النضج الكامل فيما يتعلق بعمل أو مهمة معينة، علماً بأن درجة النضج عملية نسبية تتدرج من مستوى أقل من متوسط، متوسط، فوق المتوسط إلى مرتفع.

كما يتضح من الشكل رقم (9/5) هذه الأنماط السلوكية الأربعة هي: ⁽¹⁴⁾

 أولاً: الأسلوب القيادي القائم على التوجيه المباشر للمرؤوسين (Telling)

فالقائد هو الذي يحدد الأهداف والدور الذي يقوم به كل فرد - ماذا يعمل، متى يعمل، أين يعمل وكيف يعمل ــ هذا الأسلوب القيادي يكون أكثر فعالية في الحالات الآتية :

1 ـ عندما يكون مستوى النضج الوظيفي لدى المرؤوسين أقل من المتوسط.

2- عندما يحتاج هؤلاء المرؤوسين إلى تفصيلات واضحة وتوجيهات محددة فيما يتعلق بأداء العمل .

3- انعدام الرغبة لدى الجماعة في تحمّل المسئولية .

المبالغة في التركيز على الجانب الاجتماعي مع أشخاص في هذا المستوى من النضج قد يُفسّر على أنه تساهل من قبل القائد ، والأهم من هذا على أنه مكافأة على مستوى أداء غير جيد. لذا فعاليّة القيادة في هذه الحالة تتطلب التركيز على الإنتاجية والأداء أكثر من العلاقات الإنسانية.

ثانياً : النمط القيادي الثاني :

يقوم على أساس إيجاد نوع من التوازن بين التركيز على العمل ومراعاة ودعم الجانب الإنساني، يكون هذا الأسلوب فعالاً عندما يكون لدى منسوبي التنظيم الرغبة في الأداء الجيد لكن تنقصهم القدرات والخبرات والمهارات اللازمة للقيام بالعمل كما يجب ، وتحمّل مسئولية في هذه الحالة يلزم القائد بمايلي :

1) التوجيه الفعّال لمرؤوسيه.

2) مساندتهم ودعمهم نفسياً لتعزيز رغبتهم وحماسهم في أداء العمل.

3) بناء قوات اتصال فعالة ذات اتجاهين بين القائد وأتباعه لشرح وإقناع المرؤوسين بأهمية توجيهاته والإجابة على استفساراتهم .

ثالثاً : الأسلوب القيادي المبني على المشاركة:(Participating Style)

هذا الأسلوب القيادي أكثر فعالية عندما يكون لدى الأفراد القدرة على الأداء الجيد لكن الرغبة معدومة نظراً لانعدام الأمن والثقة بين الأطراف وأيضاً عندما تكون دوافع العمل منخفضة. مستوى النضج لدى الأفراد في هذه المرحلة معتدل إلى فوق المتوسط وكل ما يحتاجونه هو إفساح المجال لهم للمشاركة الفعّالة في كافة الأنشطة التنظيمية ، والأسلوب القيادي المبني على الثقة والعلاقات الجيدة بدلاً من التوجيه وإصدار الأوامر .

رابعاً : أسلوب التفويض: (Delegating Style)

عندما تصل درجة نضوج المرؤوسين إلى مستوى عال بمعنى أن لديهم القدرة والرغبة والثقة في النفس على القيام بواجباتهم وتحمّل المسئولية بكل فعالية، يصبح أسلوب التفويض أفضل الأساليب القيادية. مسئولية القائد تنحصر في رسم السياسات العامة والخطط ويترك كيف ومتى تُنفَذ للمرؤوسين الذين هم على درجة عالية من النضج النفسي (Psychologically Mature) وليسوا في حاجة إلى دعم اجتماعي.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

13- Hersey and Blanchard, P. 152.

14- Ibid, P. 278 .

مواضيع ذات صلة

دور القيـادة فـي تنـميـة الـروح المـعنـويـة

أدوار القـائـد والسلوك الذي يـقدره الأفـراد فـي القـادة والقياـدة المثالية وقـت الأزمـات ودور القـائـد فـي الأزمـة

القـيادة فـي المـؤسسات العامة وأسـاليـب القـيادة وصفاتـها

اختبار الفرضيات الفرعية ( Hd1 Hd2 Hd3 Hd4) لبحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

اختبـار الفرضيـات الرئيسـة لبـحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

تحليل النتائج في وصف عينة البحث حسب درجة الابتكار واختبار التوزيع الطبيعي للبيانات في المنظمة

صدق وثبات المقياس واسلوب التحليل للبيانات كمصدر للابتكار للمنظمة

مصادر الابتكار في المظمات (اسلوب جمع البيانات و المقيـاس)

الفرضيـات الفرعيـة لبـحوث الابتـكار التـسويـقـي

فرضيـة بـحوث الابتكار التسويقـي الرئيسـة الثالثـة والرابـعة Hc , Hd

النموذج الفرضي لدراسات الإبتكار التسويـقـي (الفرضية الرئيسية الأولى والثانية Ha, Hb)

دراسـات الابتكار التسويقي (1994 , Cavusgil & Zou) (التميمي والحضرمي، 1997)