-استراتيجيات التميز في الأداء الحكومي :

أولا : شراكة القطاعين العام والخاص من خلال اتخاذ الإجراءات التالية :

• التأكد من وجود رؤيا مستقبلية مشتركة وتكاملية في المجالات والقطاعات المشاة وتبنى أهداف اتجاهات مشتركة حيثما أمكن.

• فهم الأدوار والمهام التي تعنى بها كل جهة سواء القطاع العام أو القطاع الخاص وذلك منعا للازدواجية وتعزيزا للتكاملية والشمولية.

• اشتراك القطاع الخاص والعام والاستئناس بآرائهم لدى صياغة القوانين والتشريعات المختلفة ولدى القرارات التي تؤثر على القطاع الخاص .

• اشتراك القطاع الخاص في مجالس إدارة المؤسسات الحكومية وشبه الحكومية والمستقلة.

• استقطاب الكفاءات المؤهلة والمدربة من القطاع الخاص وسن التشريعات التي تدعم عملية التعيينات وتمكن المؤسسات من الاحتفاظ بهذه الكفاءات .

• تخطيط الاستثمار من قبل القطاع الخاص وتشجيع المنافسة ، والالتزام بتنفيذ السياسات الصادرة.

• تشجيع القطاع الخاص لتوفير الدعم للمؤسسات الحكومية من خلال المساهمة في توفير فرص التدريب العملي ودعم تعليم طلاب الجامعات وتدريبهم من خلال توفير منح دراسية وكذلك إتاحة الفرص التدريبية لموظفي القطاع العام .

• نقل المعرفة وتبادل المعلومات بين القطاعين من خلال بناء شبكة علمية لهذه الغاية وفتح قنوات اتصال فعالة ومبرمجة ومشاركة القطاعين في تنظيم فعاليات مبرمجة هادفة إلى رفع مستويات الأداء .

• بناء الثقة والمصداقية في التعامل بين القطاعين من خلال تبني مبدأ الشفافية والتفاعل البناء من أجل التواصل .

• إن تجدد المؤسسات الحكومية ثقتها بقدرات وإمكانيتها للوصول إلى المستويات المميزة للقطاع الخاص .

• احترام رأي المواطن من خلال الأخذ بمقترحاته وأراءه كلما أمكن ذلك .

• تحول المؤسسات الحكومية من القيام بالدور الرقابي أو الأبوي إلى دور الميسر و الممكن الذي يعمل على تسهيل الإجراءات والعمليات التشغيلية .

 ثانيًا : خلق ثقافة التميز المؤسسي في مؤسسات القطاع العام : معظم المؤسسات الحكومية تدرك أهمية مواكبة التطورات والوصول إلى المستويات التنظيمية والإدارية والمهنية التي ارتقت إليها مؤسسات القطاع الخاص ، وتسعى جاهدة للسير قدما نحو التفوق والتميز وخلق بيئة عمل تمتاز بإيجابيات الثقافة المؤسسية

( Organizational Culture )التي تتمتع فيها مؤسسات القطاع الخاص ،  والأفراد في هذه المؤسسات وكذلك دراسة السلوك والأداء المؤسسي فيما يتعلق بالعلاقات الداخلية والخارجية ، وتعتمد عملية خلق هذه البيئة على عدة مرتكزات ومحاور أهمها:

• وجود قيم وعادات واتجاهات مؤسسية( (Corporate Values , Norms and Attitudes في كل مؤسسة حيث يجب أن تتناسب هذه القيم وتنبثق من  صميم الأهداف التي تسعى لتحقيقها والغايات التي أنشئت من أجلها . ففي سبيل التعرف على هذه القيم يجب على المؤسسة القيام بما يلي :

•  تبنى رؤيا مستقبلية (Vision ) توضح المكان أو الغاية الذي ستصل إليها المؤسسة بعد عدة سنوات تتراوح بين ثلاث إلى عشر سنوات تعتمد تحديد هذه الفترة على طبيعة عمل المؤسسة ، إن السير في مسار أو نفق مجهول النهاية يؤدي إلى عدم إمكانية توقع الصعوبات ومفاجآت الطريق وقد تؤدي إلى التهلكة ، أما إذا اتضحت الوجهة وأمكن استكشاف الطريق إلى الأمام واستقراء التوقعات المستقبلية فقد أمكن السير بكل

فعالية وثقة وقدرة على التفوق .

•  تعريف مهمة المؤسسة( Mission Statement )  بحيث تتلخص في عبارة أو عبارتين مختصرتين توضحان ما يلي:

- الغاية من إنشاء المؤسسة ( The Purpose )

- تعريف بالخدمات و / أو السلع التي تقدمها بشكل عام مختصر Services and /or ) (products

- تعريف بقطاع وأنواع المستهلكين / الزبائن ( Market Segments )

- تحديد فلسفة المؤسسات ومنهاجيتها فيما يتعلق بالتسعير وكيفية تقديم الخدمات( Price Profile ) فمثلا هل تسعى إلى توفير أرخص السلع أو أعلى جودة وما شابه ذلك.

• وضع الأهداف الإستراتيجية( Strategic Objectives) وذلك ضمن الخطة  الإستراتيجية الشاملة للمؤسسة، بحيث تكون هذه الأهداف منبثقة من مهمة المؤسسة ، قابلة للتطبيق والقياس ، ولها فترة زمنية محددة للتنفيذ وذات علاقة بالغاية التي أنشئت من اجلها وتضمن الوصول إلى وجهة الطريق التي تم التخطيط لها وبالتالي تحقيق الرؤيا المستقبلية .

قد يقلل الكثيرون من أهمية تبني قيم مؤسسية لا يدركون مدى تأثير ذلك على ثقافة المؤسسة ، فمن أهم هذه القيم الشفافية، ( Transparency ) فهي تعتبر أحد أهم المرتكزات للممارسات الدولية المعتمدة في القطاع  الحكومي والتي أثبتت فعاليتها ونجاحها في تحقيق التميز في أداء القطاع الحكومي فماذا نعنى بالشفافية ؟

يعتبر انفتاح القطاع العام على العالم الخارجي من أهم نتائج تبنى مبدأ الشفافية ، وتعتمد تحقيق الشفافية على قدرة المؤسسات على توفير المعلومات والبيانات الصحيحة والدقيقة للجهات المعنية كافة سواء كانت حكومية أو غيرها في الأوقات المناسبة وبمصداقية عالية ، كما تعتمد على قدرتها في مشاركة الجهات المعنية في اتخاذ القرار والأخذ بآرائهم كلما أمكن ذلك .

وتعنى الشفافية وجود إجراءات عمل واضحة وموثقة ومعلنة يتم بها بعدالة ومساواة مع الجميع دون تمييز أو تحيز . كما تعنى الشفافية الالتزام بالسياسات والتعهدات والتعليمات المعتمدة وعدم تغييرها لتوائم حالة معينة بعينها ومن القيم المهمة التي يجب أن تعتمدها المؤسسات إدراك أهمية الوقت ( Since of Urgency ) وهذه من القيم التي تفتقر إليها معظم المؤسسات في القطاع العام خاصة في ظل غياب خطط ( Action Plan ) العمل المدروسة  والمحددة بفترة زمنية معينة .

فمن الأهمية بمكان أن يعي العاملين في القطاع العام أن هنالك تسارع هائل في الاكتشافات وتطور أساليب و الإدارة وكذلك يمكن أهمية تملك مهارة إدارة الوقت لاسيما وأن الوقت يمر بتسارع كبير لا يمكن اللحاق به . ومن القيم التي لها تأثير أيضا على الأداء الحكومي ، هي أن يكون التركيز على تحقيق النتائج orientated)–  Result) فكثير منا يغرق في السير في الإجراءات وفى تنفيذها بحرفيتها وتوخي السير ضمن الإجراءات الروتينية  مما يؤدي إلى عدم إمكانية تحقيق النتائج المرجوة وصعوبة الوصول إلى الغاية ، فيجب علينا التركيز والإلحاح على الوصول إلى النتائج وتوسيع الأفاق بأسلوب يتسم بالإبداع والتطور والتجديد بعيدًا عن الروتينية والجمود Out of )-(the Box

وهنالك الكثير من القيم المؤسسية كالمصداقية( Credibility ) والمساءلة ( Accountability ) والعمل كفريق واحد(Team Work ) وغيرها وتم هنا التركيز على أكثر القيم التي يتم تجاهلها أو لا يتبناها القطاع الحكومي وهي كالتالي :

١- من المرتكزات الأساسية لخلق بيئة داعمة للتميز وهو إعادة صياغة العلاقة بين الحكومة والعاملين في أجهزتها المختلفة ( Redefining the Psychological Contract ) إن مصطلح   sychological   Contract) ) ظهر خلال الستينيات أطلقه العالمين كريس اريجيس Chris ) ( Argyrols وليفينسون( Levenson )ويشيران بهذا المصطلح إلى العلاقة غير المكتوبة ( غير  الموثقة خطيًا ) بين رب العمل والمرؤوس ، ففي السابق كان من المتوقع من رب العمل تقديم عمل دائم طيلة حياة الموظف تقريبا ولقاء قيامه بذلك العمل يتقاضى أجرًا شهريًا ، وكان المسار الوظيفي للموظف في حينها واضحا ويتصف بالثبات مهما كان مستوى أداء الموظف ، ولكن في ظل التغييرات التي طرأت وتقلص فرص العمل زاد التنافس على الوظائف المتاحة وأصبح معظم العاملين يتسابقون في إبراز مهاراتهم وقدراتهم على تحسين الأداء والتطوير مما استوجب إعادة صياغة العلاقة التي اشرنا إليها أعلاه ، ومعظم المؤسسات في القطاع الخاص أعادت صياغة هذه العلاقة ، فالعلاقة الجديدة يتم فيها ربط الرواتب المستحقة بمستوى الأداء وبمتطلبات جديدة تتضمن تمتع المرشح لإشغال الوظيفة ، سواء من خلال التعيين أو الترقية ، بالمهارات والقدرات والمؤهلات التي تتطلبها الوظيفة ، فلا مجال لوظيفة دائمة طيلة حياة الموظف ، والأسلوب الذي يمكن أن يلجأ إليه الموظف حتى يحتفظ بوظيفته هو من خلال تطوير مهاراته ومعرفته بطبيعة العمل الذي يقوم به والتعلم بشكل مستمر ، فمن المؤكد أن هذا التطوير المستمر سيزيد من إمكانية إيجاد فرص عمل أخرى مؤسسات أخرى أو في مجالات أخرى في نفس المؤسسة التي يعمل بها ، هذا التوجه يقلل الاعتماد على الوظائف الحكومية التي كانت تتصف بالديمومة والاستقرار ويضيق الفجوة بين القطاع العام والخاص .

٢- تطبيق برامج لتنمية وتطوير الموارد البشرية التي تؤدي إلى إحداث التغيير المؤسسي المطلوب في مستويات الأداء ، من خلال تغيير المهارات ومن ثم التقييم وبالتالي تتغير السلوك ، وهذه البرامج تحفز الموظفين على تحدي الصعوبات وتشجعهم على مواجهة المخاطر وتطور قدراتهم على اتخاذ القرارات في الأوقات المناسبة ، وهذه البرامج تسعى إلى زيادة المشاركة على كافة المستويات الإدارية في مجال اتخاذ القرارات بالإضافة إلى فتح قنوات الاتصال عموديًا وأفقيا بين الرئيس والمرؤوسين وبين الموظفين أنفسهم ، كما يهدف هذه البرامج إلى مواجهة المقاومة للتغيير بتوفير فرص جديدة للتعلم والتدريب والتطوير ، حيث أن معظم الموظفين يتجهون إلى مقاومة التغيير بسبب تخوفهم من المجهول وعدم ثقتهم بالمهارات التي يمتلكونها وعدم معرفتهم لمستويات الأداء المتوقعة منهم.__

ومن برامج تنمية الموارد البشرية التطوير المؤسسي O rganization Development ) حيث يتم فيه

الإجابة على ثلاثة أسئلة هي: أين نحن الآن ؟ وأين نريد أن نصل ؟ وكيف يمكننا إحداث تغيير في الأداء ؟ ومن البرامج الأخرى هي إدارة الجودة الشاملة( Total Quality Management ) والتي سبق ذكرها

بالتفصيل في الفصل الثالث والتي تحتوى على إجراء تحليل للأنظمة وتوثيق الإجراءات ووضع الخطط التشغيلية التي تؤدى بتطبيقها إلى تطوير المهارات للعاملين وتطوير أساليب العمل بشكل عام .

ومن البرامج أيضا تحويل المؤسسة تعليمية ( Learning Organization ) ذلك من خلال خلق بيئة تشجع  على دفع كافة السلوكيات والإجراءات نحو التطور والتعلم المستمر ، والتركيز هنا يكون على السلوك والإجراءات كركائز لتحقيق الجودة والتميز والمرونة والإبداع والابتكار ، إن دور المدراء في مثل هذه المؤسسة التي تركز على التعلم يختلف عن دور المدراء في المؤسسات التقليدية ، فالمدراء عليهم مسؤولية خلق بيئة التعلم هذه بالإضافة إلى التفكير والعمل على مستوى استراتيجي والعمل على تطوير مهاراتهم و قدراهتم والتعلم كيف يتعلمون ويضمنون ديمومة التعلم والتنمية المستدامة .

ثالثًا: البناء المؤسسي : حيث للانتقال إلى مراحل التميز في الأداء الحكومي وتحقيق أفضل النتائج لابد من إعادة هيكلة المؤسسات من حيث:

• ضمان وجود هيكل تنظيمي يتضمن وحدات إدارية متكاملة ومتناسقة قادرة على تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة وتتمتع بالمرونة الكافية لذلك ، والتوجه العالمي حاليا نحو تقليل المستويات الإدارية ما أمكن ( Flatter Hierarchy ) فمن الأهمية بمكان أن تكون قنوات الاتصال  واضحة وفعالة وأن لا تقتصر على قنوات الاتصال العمودية فقط والابتعاد عن زيادة الوحدات الإدارية دون وجود مبررات موضوعية لذلك .

• وجود أدوات للقياس والتقييم Strong monitoring and evaluation of )  outputs and outcomes) سواء على مستوى تقييم الأداء المؤسسي أو على مستوى تقييم  أداء الأفراد ، وأن تكون الحوافز الممنوحة متناغمة مع مستويات الأداء . ومن هذه الأدوات لقياس الأداء المؤسسي ما يسمى ببطاقات الأداء المتوازن ( Balance scored Cared ) التي تقيس مدى تحقيق أهداف المؤسسة من خلال تنفيذ المهام والأنشطة الفرعية المنبثقة من الأهداف العامة والاستراتيجية الخاصة بالمؤسسة ومن أنظمة قياس أداء الأفراد أنظمة تقييم الأداء(Performance  Appraisal Schemes) التي تهدف إلى :

- قياس مدى تحقيق الأهداف المنبثقة من أهداف الوحدة الإدارية التي بدورها مستنبطة من الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة.

- تقوية العلاقة بين الرئيس والمرؤوس والحصول على التغذية الراجعة عن مستوى الأداء.

- التعرف على مواطن الضعف في أداء الموظف لمعالجتها ونقاط القوة لتعزيزها.

- تحديد الاحتياجات التدريبية وتوفير الفرص التعليمية والتدريبية والتطويرية للموظف سواء كان ذلك من خلال برامج التعلم عن بعد أو من خلال العمل أو الالتحاق بدورات تدريبية أو من خلال حضور المؤتمرات والمنتديات والفعاليات المتخصصة .

- تحديد المسار الوظيفي للموظف وبيان فرص إمكانية الترقية في المستقبل.

- ربط الرواتب بطبيعة العمل ومسؤولياته.

• تمكين المدراء ومنحهم مجالا أوسع وحرية أكبر(Greater autonomy) في مجال اتخاذ القرارات وتعزيز صلاحيتهم وتمكينهم( Empowerment ) مع تزامن ذلك بوجود مسائل ( Accountability) تماثل مستوى الصلاحية .

•  التركيز على توثيق العمليات بطريقة فعالة Effective and streamlined processes أو ما يسمى بإجراءات العمل القياسيةStandard Operating )  procedures) وهذه الإجراءات يحب أن تتسم بالوضوح ، والشفافية والمرونة وأن تكون بعيدة عن الروتين .

•  تعزيز وتشجيع مبدأ نقل المعرفة وتبادل المعلومات( Information Dissemination and Transfer learning) من خلال فعاليات وأنشطة مبرمجة مخطط لها.

• استخدام تكنولوجيا المعلومات في العمل كاستخدام الانترنت ، والحكومة الالكترونية ، وبرامج التعلم عن بعد ، وحوسبة الإجراءات والتوثيق Document Management  System

•  إجراء دراسات المقارنة( Benchmark Studies ) مع مؤسسات القطاع الخاص ومع مؤسسات القطاع العام الناجحة سواء في الدول المتقدمة أو غيرها للاستفادة من تجارتها وتبنى أساليبها الناجعة بعد مواءمتها مع بيئة عمل المؤسسة

• الاستعانة بالخبرات الاستشارية الخارجية أو المحلية شريطة توفر الرديف المناسب. ( Counterpart) من الموظفين

مواضيع ذات صلة

محاور عامة لرؤية مقترحة لتطوير وتنمية صناعة السياحة

ملخص المؤشرات بشأن تطبيق الإدارة الإستراتيجية في القطاع السياحي

الجوانب التنظيمية والإدارية وممارسة عملية الإدارة الإستراتيجية

مؤشرات عامة من الدراسات التي تناولت التخطيط الإستراتيجي في السياحة

العلاقات التشابكية والتغير الإستراتيجي في أساليب وأنماط الإدارة

العلاقات التشابكية والاستراتيجية التنافسية التعاونية لمنظمات الأعمال الدولية

منهج العلاقات التشابكية في تنمية المزايا التنافسية في صناعة السياحة

القدرة الذاتية لتنمية وتسويق المزايا التنافسية في النشاط السياحي

الممارسـات الإداريـة في عمليـة التنمـية السياحـيـة

الجـوانـب التنظيميـة والإداريـة لعمليـة التنميـة السيـاحـيـة ومخرجات التحليل لمكونات بيئة عملية التنمية السياحية

الرؤية الإستراتيجية وعملية التخطيط الإستراتيجي لصناعة السياحـة

مسلمات عامة لواقع صناعة السياحة ومجالات رئيسة يجب دراستها وتحليلها في قطاع السياحة (الإدارة الإستراتيجية لقطاع السياحـة)