أهمية تطبيق الجودة الشاملة:

1. تحقيق الميزة التنافسية: إن نجاح منظمات الخدمات وتحقيقها لميزة تنافسية على غيرها من المنافسين تتوقف على عوامل ثلاث رئيسية(1).

 درجة تميز الكوادر المتاحة من القادة والعاملين الذين يعتمد عليهم في بناء  وتدعيم العلاقات المستمرة مع العملاء ويؤثرون فيهم.

 مستوى الجودة الشاملة للخدمات كما يقرها العملاء، وليس كما يراها مقدم الخدمة، فمستخدم الخدمة هو السيد المطلق Absolute Master لسوقها.

 التكنولوجيا المعلوماتية المرتبطة بإنتاج وتقديم الخدمة للعملاء، واستخدامهم لها.

ونلاحظ أن تلك العوامل الثلاثة كلها تدور حول محور واحد رئيسي هو العميل The Client وهذا في الواقع هو ما تتنافس عليه منظمات الخدمات.

2. تطوير مستوى جودة الخدمة: لتطوير مستوى جودة الخدمة المقدمة ركز البعض على أهمية الثقة أو الاعتمادية، فيشير البعض إلى أنه تعد الثقة أو الاعتمادية Reliabilityالقلب النابض لمفهوم  جودة الخدمة، فعندما تؤدي منظمة الأعمال الخدمية خدماتها بشكل يعكس عدم عنايتها واهتمامها بها، أو عندما تقع المنظمة في أخطاء كان من الممكن تفاديها أثناء إنتاجها وتقديمها للخدمة، أو عندما تفشل المنظمة في تقديم خدماتها عند مستوى يتماشى مع ذلك المستوى الذي كون لدى العميل من خلال الوعود التي قدمتها في أنشطة الترويج الهادف إلى جذب العميل، فإن هذه المنظمة تفقد ثقة العميل بها وفي قدراتها، وتقلل من فرص حصولها على سمعة طيبة في السوق. وتشير الدراسات والبحوث التي أجريت في مجال الخدمات إلى أن الثقة أو الاعتمادية تلعب الدور الرئيسي والأول في الحكم على جودة الخدمة من قبل المستهلكين، فعلى الرغم من أن الثقة أو الاعتمادية ليست هي المحدد الأوحد للجودة إلا أنها تأتي في المركز الأول بالنسبة لبقية المحددات، وتشير الأبحاث إلى وجود خمسة محددات أساسية للجودة مرتبة وفقاً لأهميتها كالتالي(2).

 الثقة أو الاعتمادية: وهي قدرة المنظمة على أداء الخدمة التي وعدت بها  بشكل يمكّن من الاعتماد عليها بدرجة عالية من الصحة والدقة.

 الجوانب الملموسة: ويشير إلى مظهر التسهيلات المادية المتاحة لدى  المنظمة الخدمية، والمعدات، ومظهر الأفراد المتعاملين مع المستهلكين، وأدوات ووسائل الاتصال معهم.

 الاستجابة: ويشير إلى استعداد أفراد الخدمة في أن يكونوا بشكل دائم في خدمة المستهلكين، وقدراتهم على أداء الخدمة لهم عند احتياجهم لها.

 الاطمئنان: ويشير هذا المحدد إلى درجة المعرفة المتاحة لدى أفراد الخدمة، وكذلك أدبهم في التعامل مع المستهلكين، وقدرتهم على إضفاء نوعاً من الثقة والاطمئنان على تفكير المستهلكين.

 التقمص والتعاطف: ويعني هذا المحدد قدرة رجال الخدمة على تزويد المستهلكين بالرعاية والعناية، وكذلك إعطاء اهتمام خاص لكل مستهلك وفقاً لاحتياجاته ورغباته.

3. العناصر الحاكمة لتوقعات العملاء:  يتساءل البعض عن ماهية العناصر الحاكمة لتوقعات العملاء بالنسبة لجودة الخدمة، فيرى أحد الباحثين أن المستهلك يعتمد على عشرة عناصر حاكمة في قياس مستوى الجودة المقدمة له، وهي كما يلي(3).

 الفورية Access وتعني سهولة الحصول على والوصول إلى الخدمة في الموقع المناسب والوقت المناسب.

 الاتصالات Communication: أي الفهم المشترك نتيجة لدقة وصف الخدمة باللغة التي يفهمها العميل.

 المجاملة واللباقة Courtesy: و يقصد بذلك حسن التعامل مع العميل بالكياسة والاحترام والتقدير مع إظهار الشعور بالصداقة والود.

القدرة والمهارة Competence: امتلاك العاملين للمهارات والقدرات والمعلومات اللازمة.

 الثقة Credibility : حيث ينظر العاملين في المنظمة إلى العميل بوصفه جديرًا بالثقة.

 الاعتمادية Reliability:  حيث تقدم الخدمة للعميل بدقة يمكنه الاعتماد عليها.

 الاستجابة Responsivness:  حيث يستجيب العاملين بسرعة وبشكل خلاق لاحتياجات العميل واقتراحاته وآرائه مع علاج ما يواجه من مشكلات.

الأمان Security: بمعنى أن تكون الخدمة خالية من المخاطرة وتعطي الإحساس بالراحة والأمن.

النواحي الملموسة Tangibles :  ويمثل ذلك النواحي الملموسة من الخدمة مثل الأجهزة والمعدات والأدوات التي تستخدم في إنتاج وتقديم الخدمة.

 التفهم والإدراك Understanding & Knowing:  أي أن يهتم ويحرص مقدمو الخدمة على الاهتمام وإعطاء الأولوية لتفهم العميل واحتياجاته وتوقعاته، ويجب أن يشعر العميل بذلك.

ويكاد يتوافق مع ذلك ما قدمه زيسمال وآخرون حيث Zeithmalet. Al أوضحوا أنه من خلال الأبحاث التي قاموا بها، أمكنهم تحديد الأبعاد الرئيسية التي يمكن أن يستخدمها العملاء للحكم على مستوى الخدمة أو الخدمات المقدمة من المنظمة(4).

 النواحي الملموسة: ما يراه العميل من التسهيلات المادية، المعدات، والأفراد، وأجهزة الاتصال، وغيرها.

 الاعتمادية: القدرة على أداء الخدمات التي تعد بها الشركة بدقة.

 الاستجابة: الاستعداد لمساعدة العملاء وتقديم الخدمة في موعد دقيق.

الكفاءة والمقدرة: المعرفة والاهتمام من جانب العاملين، إلى جانب قدرتهم  على نقل الإحساس بالثقة والاطمئنان.

 التعاطف: توفير الرعاية والاهتمام الشخصي للعملاء.

 المصداقية: الثقة والاقتناع بصدق مقدم الخدمة.

 الأمان: خلو الخدمة من مصادر الخطر، والمخاطرة، والشك.

 إمكانية الحصول: إمكانية الوصول والحصول على الخدمة وسهولة الاتصال.

 الاتصال: الحرص على تزويد العميل بالمعلومات وتعريفه وفقاً للغة التي يفهمها، والاهتمام بالسماع لهم.

 فهم العميل: بذل الجهد لمعرفة العملاء واحتياجاتهم.

إن تقويم العملاء لجودة الخدمة ينتج من مقارنة التوقعات مع مستوى أداء الخدمة الفعلي، وقد أثبت البحث العلمي أنه بصرف النظر عن طبيعة مكونات الخدمة، فإن العملاء يستخدمون معايير مشابهة عند تقويم جودة السلعة، والمحددات الخاصة بجودة السلعة كما يراها بعض الباحثين هي كما يلي(5).

 الاعتمادية Reliability : القدرة على تقديم ما تم الوعد به بدقة وبثقة.

 الاستجابة Responsiveness:  الاستجابة الطوعية لمساعدة العملاء وتقديم  خدمة في توقيت سليم.

 الثقة والتأكيد Assurance : المعرفة بالعملاء والاهتمام والحفاوة بهم، ومقدرتهم على إبداء الثقة والاطمئنان.

 التعاطف Empathy : درجة الاهتمام والعناية والاهتمام الشخصي الذي يتم  توفيره للعملاء، وبالطبع مع فهم كامل لاحتياجات العملاء.

 الجوانب الملموسة Tangibles: التسهيلات المادية، والمعدات، ومظهر العاملين، وأدوات الاتصال. وهذه هي الدليل المادي المرتبط بعملية تقديم الخدمة.

وفي تناوله لموضوع براعة الإدارة في الشركات الأمريكية، يذكر روبرت ووترمان Robert H. Waterman أن ما يجعل أداء شركات القمة متميزا يرجع إلى أنها(6).  

 هي منظمة على نحو أفضل للوفاء باحتياجات العملاء، ذلك لأن هذه الشركات إما أن تكون أكثر ابتكارًا في توقع احتياجات العملاء، أو أكثر مقدرة على الوفاء بتوقعات العميل، أو أفضل في تسليم منتجها أو خدمتها المتميزة على نحو أرخص من غيرها، أو أن هذه الشركات تتمتع بتوليفة من كل ذلك.

 هي منظمة أيضاً على نحو أفضل للوفاء باحتياجات العاملين بها، ومن ثم فهي تجتذب عاملين أفضل من العاملين الذين يعملون لدى منافسيهم، كما أن هؤلاء العاملين أكثر حماساً لإنجاز أعمالهم بصورة ممتازة للغاية. ولا تبدو فكرة أن يكون التنظيم من أجل الوفاء باحتياجات العاملين فكرة بسيطة، فذلك يعني فهم ما يدفع العاملين على العمل وتوجيه ثقافة الأنظمة والهيكل التنظيمي للشركة والعاملين فيها وقيادتها نحو الاهتمام بالأشياء التي من شأنها في حد ذاتها التحفيز للعمل. فاحتياجات العمل واحتياجات العاملين ترتبط ارتباطاً لا ينفصم، وهذا بالتالي يرتبط أيضاً ارتباطاً لا ينفصم بالوفاء باحتياجات العملاء(7). وتتبع الشركات أساليب مختلفة في تأكيد اهتمامها بخدمة العملاء ورضاهم، ومنها ما قامت به شركة ا زيتك الأمريكية Zytecمن إعداد رسالة تلتزم بها الشركة والعاملين فيها موجهة أساساً نحو العملاء، وذلك كما يلي(8).

 إن العملاء هم أهم الناس بالنسبة للمؤسسة، سواء أكان التعامل معهم شخصياً، أو بالتليفون، أو بالبريد.

 إن العملاء لا يعتمدون على المؤسسة، ولكن المؤسسة تعتمد عليهم.

 إن العملاء لا يمثلون إزعاجاً لما نقوم به من أعمال، بل أنهم الهدف منها.

 إن العملاء ليسوا أفراداً خارجين عن المنظمة، بل إنهم أهم أجزاء المنظمة.

 إن العملاء ليسوا مجرد أرقام أو أسماء، فهم أشخاص لهم أحاسيس وعواطف مثل العاملين بالشركة.

 إن العملاء ليسوا هم من نجادل معهم، فلا يمكن أن يكسب أي عمل من المجادلات.

 إن العملاء هم أ ناس يأتون إلينا بحاجاتهم، وعملنا هو إرضائهم، وأن ننجز ذلك مع تحقيق الأرباح من أجلهم ومن أجل منظمتنا.

4. استقطاب وتشغيل الك وادر المتميزة:  يتوقف نجاح وفعالية المنظمات العاملة في مجال الخدمات بدرجة كبيرة على مدى نجاحها في استقطاب وتشغيل وتنمية كوادر متميزة، قادرة على التنفيذ الفعَّال لمنظومة العلاقات المستهدفة مع العملاء، تلك الكوادر يجب أن تكون مسلحة بمعارف ومهارات تسويقية وفنية رفيعة المستوى عن المزيج الخدمي وأبعاده ومحتواه، ولديها الولاء والقدرة على التعامل مع العملاء بسهولة وصدق دائماً، ولكل هذا تحتل تنمية الكوادر البشرية اهتماماً استراتيجياً في مجال إدارة منظمات الخدمات، ويجب اعتبار الإنفاق عليها استثمارًا للمستقبل، وليس مجرد عنصر تكلفة عن نشاط حاضر تكون نتائجه فورية، كما يعتبر ما لدى المنظمة من "الكوادر البشرية المتميزة "أصلاً من الأصول غير المرئية" المؤثرة على ربحية المنظمة واستمراريتها، وعليه يجب الحفاظ عليها وصيانتها(9). ويرى الباحث أن عملية استقطاب الكوادر المتميزة للعمل في مجال المؤسسات الصناعية يتطلب اختيار الكوادر المتميزة التي تتميز بالحس الإداري والمؤهلات التعليمية اللازمة للعمل في المجال الصناعي، كما يجب أن تكون كافة الكوادر العاملة في المؤسسة الصناعية من الموظفين المتميزين المشهود لهم بالكفاءة.

5. أسس تطوير الخدمات: هناك خمسة أمور لابد من الالتزام بإنجازها لتتمكن أي منظمة من تطوير الخدمات التي تقدمها وهي: تحديد دور الخدمة، والمنافسة من أجل الحصول على المواهب والكفاءات واستخدامها، والتركيز على روح الجماعة في الخدمات، والسعي نحو المصداقية، والتميز في تحديد وعلاج المشكلات(10).

أ. تحديد دور الخدمة: يبدأ تحديد دور الخدمة ومستواها بفعالية بخطوة هامة وهي البحث العلمي لتحديد التوقعات الرئيسية للعملاء من الخدمات، ويساعد ذلك ووفقاً لمعايير الخدمة في عمليات اتخاذ قرارات التوظيف، والتدريب، والقياس والتقويم والمكافأة. وهذا يؤدي إلى دعم تلك المعايير، ويساعد البحث العلمي المديرين على تركز الاختيار على المعايير والجوانب المحورية التي يمكن أن تؤدي إلى بعض الاختلاف والتميز في الخدمة المقدمة للعملاء. ومن الجوانب الهامة في تحديد دور الخدمة المقدمة هو انتهاز كل فرصة على التعريف والتأكيد على معايير وأسس الخدمة بين العاملين وذلك من خلال الاجتماعات والتدريب والملصقات والكروت، وأيضاً من خلال نظام قياس وتقويم الأداء ونظام المكافآت والتعويضات(11).  إن تحديد أدوار العاملين في تقديم الخدمات بوضوح وتوازن ومصداقية هو خطوة ومتطلب هام في مجهودات المنظمة لتحسين الخدمات، ومن المهم أن تهتم المنظمة  بترسيخ وتأصيل السلوكيات وتوفير الحوافز المرتبطة بمعايير الخدمة(12).

ب. الاستعانة بالكفاءات واستخدامها: إن تحديد الأدوار بالنسبة للخدمة لن يساعد المنظمة كثيرا ما لم يتوفر لديها الأفراد ذوي الاتجاهات والقدرات والمرونة للقيام بتلك الأدوار. فالخدمات تمثل الأداء وممارسات العمل، ففي غالبية الوقت يكون العاملين هم من يقدمون الخدمة، ومن وممارسات العمل، ففي غالبية الوقت يكون العاملين هم من يقدمون الخدمة، ومن وجهة نظر العميل يكون العاملين الذين يقدمون الخدمة هم المنظمة. وقد أثبتت الدراسات أن السببين الرئيسيين لوجود خدمة ذات مستوى متدني هما تكليف عاملين غير ملائمين للقيام بالخدمة، وإعطاء العاملين قدرة محدودة على رقابة الخدمة(13).  وعلى ذلك يجب على إدارة المنظمات – وفي إطار إدراكها بأن التميز في الخدمة يمثل متطلباً أساسياً لمستقبل المنظمة – إن التنافس للحصول على عاملين أكفاء ذوي توجه عقلي نحو الخدمات وأهميتها، ويتطلب ذلك عرض وتقديم المزايا والحوافز وأهمها عرض سلك وظيفة متميز، مع توفير قدر من الحرية في الأداء بالنسبة للخدمات وفي إطار المعايير الخاصة بجودة الخدمة(14).  ويرى الباحث أن الاستعانة بالكفاءات المتميزة يعد أمر ضروري في المؤسسات الصناعية، حيث هناك العديد من الأمور الفنية التي تتطلب الاستعانة بالكفاءات المتميزة.

ج. التركيز على روح الجماعة في الخدمات: إن أحد الجوانب الأساسية في ديناميكيات تقديم الخدمة هي العمل بروح الجماعة في إطار فريق عمل واحد، فيمثل ذلك عاملاً هاماً في تقديم خدمة متميزة. ولعل ذلك يرجع إلى أهمية التفاعل والتعاون بين الزملاء من أجل إنجاز والتغلب على العقبات. فالخدمة عند خط النهاية أي عند تقديمها هي محصلة جهود مجموعة من الزملاء منهم من هم في الصف الأمامي ومنهم من هم في صفوف خلفية، ويجب أن تدرك الإدارة أن بناء فرق أو جماعات العمل في مجال الخدمات لا يمكن أن تترك للصدفة، ويجب الاهتمام بعملية بناء تلك الجماعات وتوفير الجوانب الخاصة بتسهيلات وإرشادات ودعم قيام وتأصيل السلوك الإيجابي البنَّاء داخل جماعات العمل وبين جماعات العمل بعضها وبعض في إطار المنظمة(15).  ويرى الباحث أن روح الجماعة في مجال المؤسسات الصناعية تعني العمل بروح الفريق الذي يعرف كل عضو من أعضائه اختصاصاته ودوره المحدد والذي يتكامل مع أدوار باقي أعضاء الفريق.

د. السعي نحو المصداقية: إن المصداقية هي لُب أو قلب الخدمة بالنسبة للعملاء، فإذا كان هناك عدم عناية وحرص في إنتاج وتقديم الخدمة، و اذا كان هناك أخطاء في إنجاز الخدمة، وعندما لا تعنى المنظمة بما تعد العملاء به، فإن النتيجة تكون فقدان العملاء للثقة في المنظمة، وبالتالي فقدان مصداقية المنظمة. ويجب أن يكون هناك جهود بحث علمية للتعرف على مسببات عدم المصداقية لعلاجها، كما يجب على كل منظمة أن تعمل على ترسيخ وبناء الاتجاهات نحو شعار "قم الخدمة بالطريقة الصحيحة من أول مرة "(Do – It – Right – First) وهذا يعني أن يكون هناك تركيزا على قضية ، المصداقية في اتصالات المنظمة، وفي بناء عبارات رسالة المنظمة، وفي mission  وضع المعايير الخاصة بالمصداقية، وفي تعليم وتدريب العاملين على لماذا؟ وكيف؟ يكون برامج التدريب عن ذلك، وكذلك يكون هناك تركيزًا على اختيار فرق وجماعات العمل لدراسة المصداقية في خدمات معينة لتقديم توصيات لتحسين المصداقية وقياس مستويات الخطأ مع المكافأة عن الخدمات المقدمة بدون أخطاء(16). إن المصداقية في تقديم الخدمات المتميزة هو الأساس التي يمكن أن تُبنى عليه شهرة وسمعة المنظمة كمنظمة تقديم خدمة ذات جودة عالية ومتميزة. فالمنظمات التي تحافظ على عهد ووعد تقديم الخدمة ذات الجودة العالية هي المنظمات التي تحقق – في الغالب – ثقة العملاء، وبالطبع فثقة العملاء هي من أكبر وأحسن الأصول للمنظمات(17).  ويرى الباحث أن المصداقية في مجال المؤسسات الصناعية تعني التفاني في العمل بكل إخلاص.

هـ. الاهتمام الكبير بحل المشكلات: عندما يواجه أحد العملاء مشكلة عند تقديم خدمة ما له، فإن ما يحدث لاحقاً من جانب المنظمة بعد حدوث المشكلة – أي رد فعل أو استجابة المنظمة – يصبح حساساً وهاماً ويمكن أن تحول الأمور إلى الأفضل مع العميل أو على الأقل إلى حد مقبول، أو أن تزيد الموقف سوءاً. ولا شك أن ذلك يمكن أن يشكل أساساً لعدم قدرة المنظمة على الاحتفاظ بعملائها. وقد ثبُت أن كثيرا من عملاء المنظمة لا يتقدمون بالشكاوى، ولكن يتركون التعامل مع المنظمة إلى منظمة أخرى اعتقاداً في إمكانية حصولهم على خدمة أفضل. وهذا يتطلب أن تقوم المنظمات بإجراء أبحاث علمية بين عملائها وموظفيها لعلاج ذلك(18).

وعامة توجد ثلاث مقترحات لعلاج تلك المشكلة(19).

 يجب تشجيع عملاء المنظمة على التقدم بالشكاوي الخاصة بسوء تقديم الخدمة، بحيث يكون ذلك ميسرًا وسهلا .

 ضرورة الرد والاتصال الشخصي سريعاً مع العملاء – وهذا أحد جوانب الإستراتيجية لعلاج المواقف. وبالطبع تؤدي السرعة في ذلك غالباً إلى تحويل العميل غير الراضي أو المنتقد للخدمة إلى عميل راض ويمكن الاحتفاظ به. وترجع أهمية ذلك إلى إحساس العميل باهتمام وتقدير المنظمة له مما يعكس جوانب إيجابية.

 يجب تشجيع العاملين على فعالية الاستجابة لمشاكل العملاء، وتزويدهم  بالأدوات التي تساعدهم وتمكنهم من القيام بذلك الدور، ويجب تنمية الإدراك والوعي والفهم لدى العاملين مع تدريبهم على القيام بذلك. إن تفهم الإدارة في المنظمات الخدمية لما يتبعه العملاء الخارجيين في تقويم مستوى جودة الخدمة وما يحددونه من عناصر لقياس ذلك المستوى، إلى جانب إدراك المحددات الأساسية لجودة الخدمة، سوف يساعد الإدارة بشكل كبير في تحديد الجوانب الرئيسية في عملية تطوير وتحسين جودة الخدمات المقدمة للعملاء، مما يساعد على الاحتفاظ بهم بل وزيادة أعدادهم(20).  ويرى الباحث أنه من أجل تفعيل جودة التدابير والإجراءات الإدارية، يجب ترسيخ العديد من القيم داخل المؤسسات الصناعية، من أهم هذه القيم، قيمة التعاون والتكاتف بين كافة عناصر المؤسسة الصناعية، وكذلك قيمة المثابرة والإتقان المستمر في كافة العمليات والإجراءات

_____________________________________________________________________

1- سعيد محمد المصري: إدارة وتسويق الأنشطة الخدمية "المفاهيم والاستراتيجيات"، مرجع سبق ذكره، )

.30- ص 29

2- محمد صالح الحناوي وإسماعيل السيد: قضايا إدارية معاصرة، مرجع سبق ذكره، ص 58 -60

3- Barton Allen: The Emergency Social System, in man and society in Disaster, New

York: Basic Book Inc

4- Berry, Delivering Quality Service :Balancing Customer Perceptions and

Expectations, (New York : The Free Press, 1990 ), 20-23.

5- Frank M. Horwitz and Mark A. Neville,Organization Design for Service Excellence :A Review of the Literature , Human Resource Management , vol. 35, No. 4 (1996 ): 473.

6- ) روبرت ه. ووترمان: براعة الإدارة في الشركات الأمريكية: دروس نتعلمها من الشركات التي تهتم  بالعاملين في المقام الأول، ترجمة: علا عبد المنعم عبد القوي، (القاهرة: الدار الدولية للنشر والتوزيع . 1999 م)، ص 12- 13

7- B. Allen: The Emergency Social System: Man and Society in Disaster, New York, Basic Book Inc, 1989

8- Richard M. Hodgetts. Blueprints for Continuous Improvement (Lessons from the Baldridge Winners, (New York : American Management association , 1993), P.56 –

9- محمد صالح الحناوي وإسماعيل السيد: قضايا إدارية معاصرة، مرجع سبق ذكره، ص 42 -43

10- Bennis, W. and Nanus, B. (1985). Leaders. New York: Harper and Row.

12- Cohen, Steven and Ronald Brand: total quality management, Institute of Public

13-Administration, Riyadh, 1997 E. Quarantelli: Evacuation Behavior and Problems, Columbus, ohio: Stat University Disaster Research Center, 1980

14- Fahmy, Mohamed: Educational planning, the Anglo Egyptian Bookshop, Cairo,

1996. Higgs, M. and Rowland, D. (2001), "Developing change lesdership capability. The impact of a development intervention", Henley Working Paper Series, HWP

15-  House, R. J. (1995), Leadership in the twenty-first century: A speculative inquiry.

In The Changing Nature of Work. ( Howard, A., ed), Jossey-Bass, San Francisco, CA,

P.111.

16- Kotter, J. P. (1995), 'Leading change', Harvard Business Review, March-April, P.17.

17- M. Nudell and N. Antokol: The Handbook for Emergency and Crisis Managemer, New York: Lexington Books, 1988, P.301.

18- Nadler, D. A. (1989), organizational frame bending principles for managing

19-reorientation", The Academy of Management Executive, Vol.3, No.3, P.37.   Nadler, D. A. (1998), Champions of change: how CEO's and their companies are mastering the skills of radical change, Jossey-Bass, san Francisco, P.33.

20- Organ, D. W.: The Motivational Basis of Organizational Citizenship Behavior”, Research in Organizational Behavior, 1990, P.178.

مواضيع ذات صلة

مـقدرة العـمليـة Process Capability

لوحـة الضبـط على عدد العيـوب في العينـة Count of Defective Control Chart (C-Chart)

لوحـة الضبط للنسبـة المئويـة للمعيبـات Percentage Defective Control Chart P - Chart

لـوحـة الضبـط للمتوسـط والمـدى chart - X R

الضبط الإحصائي للعملية (لوحات الضبط)

مخطط تدفق/ مسار العملية Process Flow Diagram

مـخطـط التبعـثـر

مـخطط السبـب والأثـر

المـدرجات التـكراريـة

مـخطط بـاريتـو

الأدوات الأساسية السبع لإدارة الجودة الشاملة (قوائم المراجعة/ استمارات التأكد Check Sheets)

مـراحـل تـطبيـق إدارة الجـودة الشـاملة