القائد الإداري وإدارة التغيير  

تحتاج المنظمات بين الحين والآخر إلى إجراء بعض التغييرات في أعمالها التنظيمية أو الإجرائية أو التقنية، وفي كيفية أداء تلك الأعمال، ويواجه القائد الإداري مهمة ليست بالسهلة إزاء هذا التغيير، وهي مهمة التعامل معه وإدارته بطريقة صحيحة لكي يحقق الهدف المنشود بدون ترك آثار سلبية على المنظمة أو العاملين فيها جراء هذا التغيير.
أهداف التغيير: 

يهدف التغيير المنظم إلى تحقيق عدد من الأهداف من أهمها ما يلي:

أ ـ إيجاد أوضاع تنظيمية أكثر كفاءة وفعالية في المنظمة.

ب ـ حل بعض المشكلات التنظيمية أو الإجرائية.

ج ـ تطوير مستوى الخدمات التي تقدمها المنظمة وزيادة العناية بالمستفيدين منها.

د ـ إدخال تقنية جديدة أو أساليب إدارية حديثة لتسهيل أداء المنظمة لأعمالها.

هـ ـ إيجاد توافق كبير بين وضع المنظمة والظروف البيئة العالمية أو المحلية المحيطة

و ـ معالجة أوضاع العاملين وزيادة الاهتمام بهم للرفع من كفاءة أدائهم.

أبعاد التغيير:

أـ إن يقرر القائد الإداري ما إذا كان يجب أن يكون التغيير سريعأ أو بطيئاً وذلك وفقاً للظروف التي يعيشها التنظيم والحاجة إلى التغيير .
ب ـ أن يقيم القائد الإداري مدى الحاجة إلى إحداث تغيير شامل أو تغيير جزئي في المنظمة.
ج ـ أن يحدد القائد الإداري نوع التغيير الذي يريد إحداثه أو التعامل معه، وهل هو تغيير مادي أم تغيير معنوي، حيث إن التغيير المادي تغيير تقني أو إجرائي تنظيمي ، بينما التغيير المعنوي هو التغيير السلوكي والنفسي للموظفين . ويجب على القائد الإداري أن يوازن بين هذين التغيرين بحيث أن لا يطغى أي منهما على الآخر.

مراحل عملية التغيير وإدارته :   

- المرحلة الأولى : الدراسة التشخيصية : تبدأ هذه الدراسة بمراجعة العناصر الأساسية للعمل في المنظمة لاكتشاف فرص التطوير. وهذه العناصر هي الإنسان ونظم وإجراءات العمل، ومعدات وتسهيلات العمل، وقد يحتاج القائد عند تشخيص المشكلة إلى أخذ رأي العاملين حول أسباب المشكلة والحلول الممكنة لها.

- المرحلة الثانية : وضع خطة التغيير والتطوير: بعد اكتشاف فرص التغيير التي تنتج عن الدراسة التشخيصية يتم وضع خطة التغيير في ضوء الأهداف والإمكانيات المتاحة .
ـ المرحلة الثالثة : التهيئة لقبول التغيير: أن من أهم ما يواجه القائد الإداري عند إجراء التغيير، يتمثل في المقاومة التي تجابه التغيير، ولذلك فإن على القائد عند  وضع خطة التغيير أن يضمنّها خطة لتهيئة العاملين لقبول التغيير، وذلك تفادياً لحدوث أي مقاومة أو رفض لهذه العملية وبالتالي الفشل في تحقيق أهداف التغيير.
- المرحلة الرابعة : بدء تنفيذ عملية التغيير: بعد تهيئة البيئة والمناخ التنظيمي لإحداث التغيير يتم البدء فوراً بعملية التغيير دون تأخر مع ضرورة أن يشارك الجميع في تنفيذ عملية التغيير بشكل مباشر أو غير مباشر وبالعمل أو بالرأي لضمان نجاح عملية التغيير.
- المرحلة الخامسة: المتابعة التصحيحية : إن على القاند متابعة التغيير للتأكد من أنها تسير في إطارها الصحيح، وللتعرف على مستوى التقدم نحو تحقيق أهداف، وضبط الانحرافات والأخطاء قبل استفحالها ومن ثم اتخاذ الإجراءات التصحيحية لعلاجها، ومن المشاكل التي قد تظهر أثناء المتابعة التصحيحية وجود بعض مظاهر مقاومة التغيير، وهكذا يأتي دور القائد في معالجة تلك المقاومة مما يفرض عليه أولاً معرفة الأسباب التي أدت إلى مقاومة التغيير،  ومن ثم إيجاد الحلول المناسبة .

مواضيع ذات صلة

دور القيـادة فـي تنـميـة الـروح المـعنـويـة

أدوار القـائـد والسلوك الذي يـقدره الأفـراد فـي القـادة والقياـدة المثالية وقـت الأزمـات ودور القـائـد فـي الأزمـة

القـيادة فـي المـؤسسات العامة وأسـاليـب القـيادة وصفاتـها

اختبار الفرضيات الفرعية ( Hd1 Hd2 Hd3 Hd4) لبحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

اختبـار الفرضيـات الرئيسـة لبـحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

تحليل النتائج في وصف عينة البحث حسب درجة الابتكار واختبار التوزيع الطبيعي للبيانات في المنظمة

صدق وثبات المقياس واسلوب التحليل للبيانات كمصدر للابتكار للمنظمة

مصادر الابتكار في المظمات (اسلوب جمع البيانات و المقيـاس)

الفرضيـات الفرعيـة لبـحوث الابتـكار التـسويـقـي

فرضيـة بـحوث الابتكار التسويقـي الرئيسـة الثالثـة والرابـعة Hc , Hd

النموذج الفرضي لدراسات الإبتكار التسويـقـي (الفرضية الرئيسية الأولى والثانية Ha, Hb)

دراسـات الابتكار التسويقي (1994 , Cavusgil & Zou) (التميمي والحضرمي، 1997)