الحوافز غير المادية :  

يقصد بالحوافز غير المادية تلك النواحي في جو العمل التي توفر الاشباع الحاجات الافراد الاجتماعية والذاتية ، اي هي : تلك العوامل التي تجذب الافراد وتدعوهم للعمل حيث انها تساعد على اشباع حاجة اجتماعية او ذاتية معينة

ومن اهم تلك الحوافز ما يلي:

فرص الترقية والتقدم :

هناك العديد من الاسباب التي تسبب خلو بعض المراكز في المشروع مثل التقاعد ، الاستقالة ، او التوسع في الاعمال. وقد تلجأ الادارة في بعض الاحيان الى شغل بعض او كل تلك المراكز بأفراد خارج المشروع الا انها في كثير من الاحيان تعمد الى ملء تلك المراكز من داخل المشروع .

وفاعلية الترقية كحافز على العمل والاجادة تتوقف على درجة ارتباط الترقية بانتاجية الفرد. لذلك يرجح بعض الكتاب ان الشركات التي ترتبط فيها الترقيات بانتاجية الافراد وكفاءته ومستويات ادائهم تكون اكثر انتاجية وكفاءة من تلك الشركات التي تتحدد فيها الترقيات على اساس العلاقات العائلية او الشخصية او عوامل المحاباة والصداقة. وتقوم تلك الفكرة على افتراض اساسي هو ان الترقية مرغوب فيها من قبل الافراد وعلى ذلك فهم يعمدون الى تحسين انتاجهم ورفع مستوي ادائهم املاً في الحصول على الترقية.

اي اننا مرة اخرى نجد الشرطين الاساسيين لفاعلية اي حافز يلعبان دوراً اساسياً في تحديد فاعلية حافز الترقية وهما :

* ارتباط الحافز بالإنتاج او الاداء الشخصي.

* ان يكون الفرد راغباً في الحصول على ذلك الحافز.

وتزداد اهمية حافز الترقية بالنسبة للعاملين في المستويات الادارية العليا . فقد اثبتت الدراسات المتعددة ان المديرين يتميزون برغبة جارفة نحو التقدم والحركة صعودياً^(*).

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

(*) راجع في ذلك :

Dill, W.R., Hilton, T.L., and Reitman, W.R. The New Managers: Patterns of behavior and development. Englewood Cliffs, N.J. !: Prentice Hall, 1962.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

ان المبدأ الاساسي الذي تجب مراعاته عند رسم سياسة الترقية بهدف استخدامها كحافز على زيادة الانتاج هو ان يرتبط حصول الشخص على الترقية بتحقيقه لأعمال متميزة او مستوى كفاءة مرتفعة.

ومن انواع الحوافز غير المادية الاخرى التي تؤثر على كفاءة العاملين الانتاجية ، جماعات العاملين ، نوع الاشراف واسلوبه ، تقدير الادارة واعترافها بجهود العاملين ، واتاحة الفرصة للعاملين في المشاركة في رسم السياسات واتخاذ قرارات العمل.

دور ادارة الافراد في رسم برامج الحوافز:

تلعب الحوافز كما راينا دوراً هاماً في حفز الافراد على العمل وزيادة الانتاجية ، ولكننا حددنا شرطين اساسيين تتوقف عليهما فاعلية نظم الحوافز في رفع الكفاءة الانتاجية هما توافق الحافز مع رغبات الافراد من ناحية وارتباطه بالانتاج من ناحية اخرى. ومن هنا نستطيع تبين الدور الذي يمكن لادارة الافراد ان تلعبه في رسم سياسة ايجابية وفعالة للحوافز . المشكلة الاولى التي تساهم ادارة الافراد في حلها هي التعرف على رغبات الافراد وحاجاتهم حتى تكون اساساً لاختيار انواع الحوافز الملائمة . ويتم التعرف على رغبات الافراد بطرق مختلفة ، فقد يتم توزيع قوائم للاستقصاء على العاملين ويطلب اليهم تحديد وجهات نظرهم فيما يتعلق ببعض الامور التي ترغب الادارة في التعرف على آرائهم فيها، مثل : سياسة الاجور ، نظم ولوائح العمل ، ساعات العمل وطول فترات الراحة وغير ذلك من موضوعات . او قد يتم الاتصال بالعاملين في مقابلات شخصية وندوات ، او مؤتمرات تتم فيها مناقشة مشاكل العمل وتبادل الآراء والافكار بين ممثلي الادارة وبين العاملين . واسلوب ثالث للتعرف على وجهات نظر ورغبات العاملين هو استخدام صناديق الشكاوي والاقتراحات كوسيلة يعبر بها الافراد عن آرائهم. واخيراً فقد تعتمد ادارة الافراد على المشرفين والرؤساء في التعرف علي مشاكل ورغبات العاملين.

وهناك بعض المؤشرات التي توضح لإدارة الافراد ان الوقت مناسب لإجراء تلك الدراسات مثلاً :

* معدلات الغياب وترك العمل .

* معدلات الحوادث والاصابات.

* معدلات التخلف في تحقيق الاهداف.

* معدلات الشكاوي والمنازعات.

* معدلات الإنتاجية.

* مستويات جودة الإنتاج.

ان ارتفاع معدلات الغياب او زيادة معدلات الحوادث والاصابات قد تكون نتيجة اسباب خارجة عن ارادة الافراد، ولكنها قد تخفى في بعض الاحيان بعض المشكلات الانسانية ومن هنا تبرز اهمية دراسة رغبات الافراد وتحليل حالتهم المعنوية.

والخطوة الثانية بعد ذلك هي دراسة وتحليل النتائج التي تسفر عنها محاولة تقصي رغبات العاملين، وبناء على هذه النتائج تقوم ادارة الافراد باختيار انواع الحوافز التي تتفق مع تلك الرغبات وتصميم كيفية حصول العاملين عليها بشرط ارتباطها بالإنتاج. وينبغي على ادارة الافراد تقديم نظم الحوافز للعاملين وشرحها لهم واخذ آرائهم وملاحظاتهم في الاعتبار عند وضع النظام في صورته النهائية.

برنامج عملي لتصميم الحوافز:

1- تعرف علي دوافع الافراد

2 ـ حدد اولويات الدوافع من وجهة نظر الافراد.

3- اختر انواع الحوافز المتوافقة مع دوافع العاملين .

4 ـ حدد معايير وشروط منح الحوافز، (اي مواصفات الاداء او السلوك الذي يمنح الحافز بسببه).

5- قدر قيمة الحوافز الممكن صرفها خلال مدة زمنية قادمة.

6- اعلن عن نظام الحوافز بين العاملين واكسب ثقتهم واقتناعهم بعدالته.

7- خذ بعين الاعتبار سرعة تقديم الحوافز حال استحقاقها.

8- من المهم متابعة تطبيق النظام والتأكد من استمرار فعاليته.

9- عدل النظام وادخل عليه تغييرات تناسب تطور اوضاع العاملين وظروف المنظمة.

خلاصة :

الحوافز هي مجموعة الظروف التي تتوفر في جو العمل وتشبع رغبات الافراد التي يسعون الى اشباعها عن طريق العمل. وتتوقف فاعلية الحوافز ( سواء المادية او غير المادية ) في حفز الافراد على زيادة الانتاج ورفع مستوي الكفاءة على توفر شرطين اساسيين هما : ارتباط الحافز بالانتاج من ناحية ورغبة الفرد في الحصول على الحافز من ناحية اخري. ولعل من اهم تلك الحوافز التي حظيت بنصيب كبير من الدراسة والبحث هو حافز الاجر الذي اختلفت اراء الدارسين حول اهميته في تشجيع الافراد علي زيادة الانتاج. والنتيجة العامة التي توصل اليها الكثيرون ان الاجر ليس الحافز الوحيد الذي يسعى الافراد للحصول عليه ولكنه واحد من اهم تلك الحوافز التي ينبغي على الادارة - ادارة الافراد بصفة خاصة - ان تتوخى كل الدقة في اختيارها وتقديمها للعمال.   

مواضيع ذات صلة

الشـركـة المصريـة للإسـكان (مثال تـوضيحـي لنـظام الحـوافـز)

أنـواع الحـوافــز المـاديــة

أنـواع وتـصنيـفات حـوافـز العمـل

حـوافـز الـعمـل  Work Incentives 

نـموذج عـملـي لـنظام تـحديـد الأجـور بـناءً عـلى تـقييـم الـوظائـف

الأجـور والمـرتـبات فـي الـواقـع المـصـري

تحديد وتعريف المجموعات النوعية التي تُصنَف فيها الوظائف في مصـر

نـظام تـرتـيب الـوظائـف حسـب قـانـون ٤٨ لسنة ١٩٧٨ فـي مـصر

مدى قبول الأفراد لفكرة ربط الأجر بالإنتاج وضرورة توفير امكانيات العمل والأسس العلمية لربط الأجر بالإنتاج

الهدف من ربط الأجر بالإنتاج وتحديد المستوى الذي يتم عليه ربط الأجر بالإنتاج

مـفـهـوم ربـط الأجـر بـالإنـتـاج

مـلخـص خـطـة الأجـور والمـرتـبـات في نـظـام الـوظائـف