تخطيط الموارد البشرية : تعاني الكثير من المؤسسات عامة كانت أم خاصة، من مشكلة الفائض أو العجز في بعض الأوقات من الموارد البشرية في مجالات العمل المختلفة، حيث نجد إدارات و أقسام معينة في هذه المؤسسات تشكو من زيادة عدد الأفراد عن حاجاتها الفعلية، بينما نجد إدارات و أقسام أخرى تعاني من ضغط العمل وعدم إمكانها تحقيق أهدافها لقلة مواردها البشرية ونقص تأهيلها، الأمر الذي يؤثر على فعالية وكفاءة هذه المؤسسات.

ويشير تخطيط الموارد البشرية (كما يسمى أيضا التسيير التنبؤي للموارد البشرية) إلى تلك السياسات والإجراءات والعمليات التنبؤية التي تتأكد من خلالها المؤسسة أن لديها الأعداد والأنواع المناسبة من العاملين في الأماكن المناسبة وفي الوقت المناسب خلال فترة زمنية مستقبلية، وأن لديهم القدرة على القيام بكفاءة وبفعالية بتلك المهام التي تسمح للمؤسسة بتحقيق أهدافها، ويستخدم غالبا اصطلاح " تخطيط الموارد البشرية" بشكل واسع لأنه إجراء يعتمد على إعداد مخططات تحدد المتاح والاحتياجات من . العمال كما ونوعا خلال فترة زمنية مستقبلية (1).

1- البيانات اللازمة لتخطيط الموارد البشرية: يحتاج القائمون بخطة الموارد البشرية إلى مجموعة من البيانات الأساسية التي توجه وتؤثر على نتائج عملية التخطيط، ويمكن تصنيفها وفقا لأكثر من أساس، مثال ذلك يمكن تصنيفها من حيث الوقت إلى بيانات تأريخية و حاضرة و مستقبلية، و كذلك حسب مصدر الحصول عليها إلى بيانات من داخل المؤسسة وأخرى من خارجها وهنا تبرز كفاءة نظام معلومات تسيير الموارد البشرية في الحصول على هذه البيانات ومعالجتها  وتوفيرها في الوقت وعلى الشكل المناسب، ونشير إلى بعض هذه البيانات فيما يلي:

أ- بيانات داخلية (2).: ترتبط عملية تخطيط الموارد البشرية بأوجه النشاط المختلفة في المؤسسة، ولا بد على القائمين بعملية التخطيط من التعرف على الجوانب المختلفة للمؤسسة وخصائصها و أهدافها ...الخ، ومن بين هذه البيانات:

- بيانات عن التنظيم الحالي للمؤسسة و أهدافها والتعديلات المنتظر إجراءها في المستقبل: من المتعارف عليه أن الهيكل التنظيمي لمؤسسة ما يوضح مجموعة الإدارات والأقسام وكذلك الوظائف التابعة لكل قسم، وبذلك يمدنا الهيكل التنظيمي الحالي ببيان عن الوظائف الموجودة حاليا بالمؤسسة، إلا أنه قد يتم تطوير التنظيم من فترة لأخرى، عن طريق إجراء عدة تعديلات بإضافة أو إلغاء بعض وحداته التنظيمية، وذلك ليتماشى وظروف المؤسسة وتطورها، وعلى القائمين بعملية التخطيط، أن يتعرفوا على أية تعديلات قد تنوي الإدارة إدخالها على التنظيم الحالي؛ لأن هذه التعديلات سترتب عليها إضافة أنواع وظائف جديدة أو عدد العاملين في كل نوع و العكس صحيح.

- بيانات عن القوى العاملة الحالية بالمؤسسة: وحدة البيانات يمكن تصنيفها بعدة طرق، وبصفة عامة يمكن توزيع وتصنيف العاملين مثلا كما يلي:

- توزيع العاملين الحاليين خلال فترات سابقة للتعرف على تطور أنواعهم وأعدادهم.

- توزيع العاملين حسب نوع الوظيفة أو التخصص.

- توزيع العاملين حسب الإدارات والأقسام أو الفروع للتعرف على توازن العمالة بينها.

- توزيع العاملين حسب السن، الجنس، التأهيل العلمي...الخ.

- بيانات عن التغيرات المتوقعة على أساليب وطرق العمل: مثال ذلك استبدال النظام اليدوي بالنظام الآلي، حيث قد تقرر المؤسسة مثلا استخدام الحاسبات الالكترونية في إعداد الأجور أو في تسيير المخزون،...الخ، وقد يؤدي ذلك إلى إضافة وظائف جديدة خاصة بتشغيل هذه الحاسبات الالكترونية، أو إلغاء وظائف حالية مثل الاستغناء عن بعض أعوان الحسابات.

- بيانات عن النشاط الرئيسي للمؤسسة ومستوى أدائها،...الخ.

ب- بيانات خارجية (3): ينبغي على القائمين بإعداد خطة الموارد البشرية بالمؤسسة ضرورة الإلمام بمجموعة من المتغيرات التي تحدث خارج المؤسسة و في المجتمع الموجودة فيه، حيث إن المؤسسة نظام مفتوح يتأثر بالمتغيرات البيئية المحيطة، وخاصة على تكوين هيكل الموارد البشرية من حيث أنواعها و أعدادها، وهناك مجموعة من البيانات الأساسية التي ينبغي الحصول عليها من خارج المؤسسة منها:

- بيانات عن سوق العمل: يمثل سوق العمل المصدر الذي تحصل منه المؤسسة على احتياجاتها من الموارد البشرية، وتؤثر ظروف العرض والطلب في سوق العمل على قدرة المؤسسة في الحصول على احتياجاتها من الأيدي العاملة اللازمة. ومن البيانات اللازم معرفتها مثلا: التخصصات و الأعداد المتاحة منها، الأجور وتكاليف تشغيل العمالة المتاحة في السوق، العجز أو الفائض الحالي في الاختصاصات المختلفة والتوقعات المستقبلية لهيكل العمالة المتاح في السوق.

- بيانات عن سياسة العمالة على مستوى الدولة: يقصد بسياسة العمالة، مجموعة التشريعات والقوانين التي تسنها الدولة لتنظيم استخدام أو تشغيل الأيدي العاملة، وهي تمتد لتشمل مثلا عدد ساعات العمل، ظروف العمل، الأجور التي تدفع للعاملين، طرق الاختيار و التعيين، التأمينات الاجتماعية والخدمات الأخرى، ...الخ، ولكل هذه التشريعات تأثير على سياسة العمالة على مستوى المؤسسة، مثال ذلك أن تحديد الحد الأقصى لعدد ساعات العمل يؤثر على حجم العمالة بالزيادة أو النقصان.

- بيانات عن سياسة التعليم والتكوين على مستوى الدولة: إن السياسات التعليمية التي تتبعها الدولة وتنفذها الهيآت والمؤسسات التعليمية المختلفة لها تأثير قوي على المعروض من العمالة في سوق العمل من حيث نوع التخصص والعدد المتاح من كل تخصص، فمن المعروف أن التخصصات التي تحتاجها المؤسسات المختلفة، يتم تكوين جزء منها من طرف المؤسسة من خلال البرامج التكوينية التي تعدها، أما الجزء الآخر فيتم إعداده في الجامعات و معاهد التعليم المختلفة و مراكز التكوين، ...الخ.

2- مراحل تخطيط الموارد البشرية: بعد تجميع كافة البيانات الضرورية لعملية تخطيط الموارد البشرية ومعالجتها، نمر إلى تحليل المطلوب من الموارد البشرية (الاحتياجات) والعرض منها (المتاح فعلا) خلال فترة زمنية مستقبلية، ثم تحليل الانحرافات ومحاولة إحداث التوازن بين العرض والطلب باستخدام برامج مختلفة.

أ-  التنبؤ بالاحتياجات من الموارد البشرية (الطلب): يشير تحليل الاحتياجات من الموارد البشرية إلى تحديد عدد الأفراد الذين تحتاجهم المؤسسة خلال فترة زمنية مستقبلية و بكفاءات و مؤهلات محددة، بمعنى تحديد المطلوب من الموارد البشرية من حيث الكم والنوع خلال فترة التنبؤ، و تتأثر احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية خلال فترة زمنية معينة بالأهداف و الاستراتيجيات التي تتبناها المؤسسة خلال هذه الفترة (4)..و هناك عدة طرق تستخدم للتنبؤ بالاحتياجات من الموارد البشرية (الطلب عليها)، ويرجع اختيار الأسلوب الواجب تبنيه إلى عدد من العوامل أهمها طبيعة العمل و نوعية الإنتاج والموارد البشرية التي تقوم به و نوع المعلومات المتوفرة، و من هذه الأساليب نذكر ما يلي:

- أسلوب تنبؤات الخبراء: تلقى مسؤولية التنبؤ باحتياجات المؤسسة من القوى العاملة هنا على الأفراد المتخصصين والذين لديهم معرفة كافية في تقدير هذه الاحتياجات، و غالبا ما يكون المديرون أكثر معرفة من غيرهم بحاجة المؤسسة أو حاجة أقسامهم و إداراتهم من القوى العاملة للفترة القادمة.

و في هذا المجال من الممكن الاستعانة بمجموعة من المديرين الذين لهم صلة وثيقة بالعملية التشغيلية للنشاط الذي يراد تقدير الطلب من القوى العاملة له، و هذا الأسلوب يدعى أسلوب "دلفي"Delphi الذي يقوم على الحكم الشخصي (أو التخمين)، وهو عبارة عن مجموعة مكثفة من الأسئلة لكل خبير (عن طريق سلسلة من . الاستبيانات بشأن موضوع أساسي يعاد توزيعه عليهم مع نظام للتغذية العكسية (5).لنفترض أن مؤسسة معينة تريد تقدير عدد العمال اللازم لفترة مستقبلية، فإن الإجراء يتبع كما يلي (6).

- اختيار لجنة من الخبراء من حوالي 5 إلى 7 أفراد من المديرين التنفيذيين.

- توزيع الاستبيان رقم 1 عليهم، ويشمل على عرض للمشكلة ويطلب منهم تعبئة الاستبيان بإيراد أرقام القوى العاملة التي يرى كل منهم أنها لازمة للفترة القادمة بدقة.

- توزيع الاستبيان رقم 2 مشتملا على المعلومات التي طلبها كل منهم، ويطلب منهم إعداد تقديرات أولية للقوى للعاملة، بالإضافة إلى وصف عن الكيفية التي تم بها التوصل إليها، والمعلومات التي يرغب الحصول عليها لبلورة التقدير.

- تكرار الخطوة الثالثة ثلاث مرات (استبيان رقم 3،4،5 ) بفاصل فترة أسبوع فيما بين الاستبيان والذي يليه، وفي كل مرة توجه أسئلة بغرض بلورة التقدير السابق، مع إعطاء ملخص أو موجز للمعلومات التي طلبها أعضاء اللجنة في الاستبيانات السابقة، وفي النهاية تستخلص النتائج التي يتوصل إليها أعضاء اللجنة كتقديرات أخيرة لعدد القوى العاملة المطلوبة للفترة القادمة.

وفي هذا الأسلوب، يظهر الدور الفعال للمنسق أو الوسيط: الذي يتولى تجميع الاستبيانات ويقوم بتلخيصها ثم يعيد مرة أخرى توزيع استبيانات جديدة على نفس الخبراء مع تمكينهم من الاطلاع على ملخص الآراء دون أن يكون هناك اتصال أو التقاء مباشر بين الخبراء إلا في حالات . الضرورة لتجاوز محطات الخلاف فيما بينهم(7). كما يرتكز أسلوب دلفي على نظرية القرار، التي تسمح بالمزج بين مزايا سيرورات اتخاذ القرارات الفردية مع سيرورات اتخاذ القرارات الجماعية، مع تجنب بعض الصعوبات والسلبيات المرتبطة بكليهما، حيث تسعى إلى عدم وجود ظاهرة سيطرة شخص معين على المجموعة من جهة، وإحداث توافق بين آراء مجموعة الخبراء من جهة أخرى (8).

ومن ايجابيات أسلوب دلفي Delphi أنه سريع وسهل التنفيذ إلى حد ما، ومن المفترض أنه يعتمد على المعرفة الواقعية للخبراء أو المديرين للوضع السائد، ومن ناحية أخرى، فلهذا الأسلوب بعض السلبيات، فهو أولا يفترض أن المديرين أنفسهم يقومون بوضع مثل هذه التنبؤات، و إذا لم يفعلوا ذلك فهم سيلجئون . على الأرجح إلى التخمين عند ملء الاستبيانات، الأمر الذي يفتح المجال للذاتية والخطأ (9).

- تخطيط الموارد البشرية باستخدام الوحدات الإدارية: يتم تقدير العمالة وفقا لهذا الأسلوب انطلاقا من قاعدة الهيكل التنظيمي، أي أن كل مسؤول بإدارة معينة يتولى تقدير العمالة بإدارته، حيث يحدد عدد وأنواع الأفراد الواجب الاستغناء عنهم، والأفراد الذين يتطلب الأمر الحصول عليهم خلال الفترة المقبلة، ثم يرفع كل مسؤول تقديراته إلى الرئيس المباشر الذي يتولى القيام بالتعديل إن تطلب الأمر ذلك، ثم ترفع تلك التقديرات . إلى مستوى أعلى، وتستخدم في الأخير في إعداد خطة الموارد البشرية العامة للمؤسسة (10).

- تقدير الاحتياجات من القوى العاملة حسب عبء العمل: تختلف طرق تحديد الاحتياجات من العمالة طبعا من مجموعة إلى أخرى من الوظائف في المؤسسة، فالطريقة التي تتبع في تحديد الاحتياجات المطلوبة للوظائف اليدوية حسب عبء العمل تختلف عن تلك التي تتبع في تحديد الاحتياجات المطلوبة للوظائف الفنية الكتابية والإشراقية، ويتوقف تحديد الاحتياجات من العمالة لإنجاز عمل معين على عاملين (11).

- حساب الوقت المطلوب لإنجاز العمل، ويعبر عن ذلك بعدد ساعات العمل اللازم أداءها من قبل نوع معين من الأفراد لضمان تأدية العمل (أو جزء منه)، ونحصل عليه عن طريق معرفة مثلا معدلات الأداء بالنسبة لكثير من الوظائف و بطاقات الوصف خلال فترة محددة.

- حساب الوقت الفعلي الذي يستطيع العامل أن يقدمه في المتوسط في اليوم على مدار السنة، ويعبر عن ذلك بعدد الساعات اليومية، ونحصل عليه من معرفة عدد ساعات العمل المقررة للعاملين مع خصم فترات الراحة و الغياب والعطل، ... الخ.

بعد تحديد هذين العاملين، يتم تحديد العدد النوعي المطلوب من الموارد البشرية لأداء عمل معين بقسمة الوقت المطلوب لإنجاز العمل خلال فترة معينة (سنة مثلا) على الوقت الفعلي الذي يستطيع العامل تقديمه خلال نفس الفترة.

- أسلوب تحليل الانحدار: يعد أسلوب تحليل الانحدار من الأساليب الرياضية المعتمدة في التنبؤ بالاحتياجات من القوى العاملة، ويقوم على محاولة إيجاد علاقة رياضية بين عدد من المتغيرات أو العوامل المؤثرة على الحاجة إلى القوى العاملة والمطلوب منها خلال فترة زمنية قادمة اعتمادا على معلومات إحصائية تاريخية، حيث نحاول ايجاد علاقة بين المطلوب من الموارد البشرية خلال فترة معينة وهو المتغير التابع (Y) استنادا إلى متغيرات (مثل حجم المبيعات، الدخل الفردي، حجم الإنتاج، ...الخ) وهو المتغير المستقل،(X) ونشير إلى أنه في حالة اعتماد متغير مستقل واحد في تقدير الاحتياجات من الموارد البشرية يسمى أسلوب تحليل الانحدار بالبسيط، وفي حالة اعتماد أكثر من متغير مستقل في تقدير الاحتياجات من . الموارد البشرية يسمى أسلوب تحليل الانحدار بالمتعدد (12).

ب- التنبؤ بالعرض الداخلي من الموارد البشرية (المتاح): بعد التنبؤ بالقوى العاملة المطلوبة للفترات المستقبلية، تأتي مرحلة التنبؤ بجانب العرض من القوى العاملة لنفس الفترات المستقبلية،  حيث تشتمل هذه المرحلة تقدير العرض الداخلي على مستوى المؤسسة، وتقدير العرض الخارجي في سوق العمل، وسينصب اهتمامنا هنا على دراسة العرض الداخلي من القوى العاملة.

إن التنبؤ بالعرض الداخلي من الموارد البشرية يحتاج إلى تحليل مفصل عن أعداد العاملين الذين يشغلون مختلف الفئات الوظيفية في المؤسسة ونوعية المهارات المحددة المتواجدة بها، وبعد ذلك يتم تعديل التحليل لكي يعكس التغيرات التي ستطرأ على هيكلة العمالة في المستقبل بسبب حالات التقاعد، الترقيات ، النقل، الغياب، الإقالات، الاستقالات، الوفاة، حوادث العمل،...الخ. ويتضمن تحليل العرض الداخلي للموارد البشرية ما يسمى بتحليل مخزون المهارات التي تمتلكها الموارد البشرية للمؤسسة، وذلك عن طريق استيفاء العاملين لنماذج أعدت لهذا الغرض، ثم يقوم المشرفون بمراجعتها للتأكد من دقتها وشموليتها، ومثل هذه التقارير تتضمن قائمة شاملة لجميع العاملين وفقا للاسم، التعليم، التكوين، الأعمال السابقة، الوظيفة الحالية، مستوى الأداء، مستوى الأجور، اللغات، القدرات، العلاقات، المهارات المتخصصة،...الخ.

ومن وجهة نظر التسيير الاستراتيجي للموارد البشرية، فإن مثل هذه البيانات تعتبر ذات قيمة مرتفعة في تحديد المهارات المتاحة في التنظيم، وهو ما يمكن الاستناد إليه كمرشد في دعم التوجهات الاستراتيجية الجديدة للمؤسسة أو تغيير الاستراتيجيات الحالية، وبالتالي فإن الصورة العامة لواقع مخزون مهارات الموارد البشرية يمكن أن يكون مصدرا لمعلومات حيوية تفيد في تحديد التهديدات الحالية أو المستقبلية لمقدرة المؤسسة على الأداء الفعال وتحقيق الأهداف المخططة (13).

وهناك عدة أساليب تستخدمها المؤسسات في تحليل الحجم المتاح من الموارد البشرية منها:

- معدل الغياب: يشير الغياب إلى الحالة التي تنشأ عن عجز أو امتناع الفرد للالتحاق بالعمل رغم أنه مسجل في جداول العمل الخاصة بالمؤسسة، والغياب ظاهرة معقدة، تفسر عادة بنفور الفرد من العمل، وله أسباب متعددة ومختلفة، الأمر الذي يوجب الدراسة المفصلة للأسباب الحقيقية وراء الغياب حسب كل حالة وكل غائب وكل جنس،...الخ (14).

ويحسب عادة معدل الغياب بنسبة ساعات (أيام) الغياب إلى عدد ساعات (أيام) العمل النظرية خلال فترة زمنية معينة، ويستخدم التنبؤ بعدد ساعات (أيام) الغياب خلال فترة زمنية مستقبلية في اتخاذ الاحتياطات اللازمة لسد العجز المحتمل في العمل بسبب هذا الغياب، حيث إن ارتفاع هذا المعدل عن المعدل العادي، والذي يتراوح عادة بين 03 % إلى 04 % بالنسبة لجميع العاملين بالمؤسسة، يشكل تكلفة عالية للمؤسسة حتى لو لم يتقاض العامل الغائب أجرا عن مدة غيابه، حيث إن غياب العامل يؤدي إلى ارتباك وتأخير مثلا في جداول العمل، الأمر الذي يؤدي إلى تنقلات فورية غير مدروسة بين العاملين، والعمل في غير الأوقات العادية لمواجهة نقص العمالة، وانطلاقا من هذه الآثار السلبية للغياب وأخرى، . يتعين على المؤسسة أن تلعب دورا إيجابيا لتخفيض نسبة الغياب إلى أقل حد ممكن (15).

- معدل دوران العمل: يشير دوران العمل إلى حركة قوة العمل دخولا إلى المؤسسة وخروجا منها، وإن هذه الحركة تعتبر بمثابة دليل على استقرار قوة العمل في المؤسسة من عدمه، فالحركة الزائدة تعتبر غير مرغوبة و مكلفة جدا للمؤسسة. ويمكن حساب معدل دوران العمل وفقا لنوع حركة قوة العمل والتي تنحصر في الحركة الداخلية أي الدخول إلى المؤسسة والحركة الخارجية أي الخروج منها (16).، ويمكن توضيح هذه الحركات على النحو التالي (17).

- الحركة الداخلية والتي تأخذ شكل الإضافات أو الدخول إلى المؤسسة بغرض الخدمة، بمعنى تعيين عاملين جدد أو إعادة تعيين العاملين السابقين، ويمكن حساب معدل الإضافة أو دخول الخدمة الذي يبين الحركة إلى داخل المؤسسة كما يلي:

إن حساب معدل دوران العمل، قد يعطي للإدارة فكرة عامة عن العمال المنتظر أن يتركوا المؤسسة خلال فترة قادمة، حتى يمكن الاستعداد لهذا النقص، كما يمكن للإدارة أن تقارن معدل دوران العمل في الأقسام أو الإدارات المختلفة وتقارنه أيضا بمعدل دوران العمل الخاص بفرع النشاط الذي تنتمي إليه حتى تحدد وضعيتها بدقة (18). مع الإشارة هنا إلى أنه يجب أن تكون نفس القاعدة المعتمدة في حساب معدل دوران العمل بالنسبة للمؤسسة وقطاع النشاط الذي تنتمي إليه حتى يكون وجه المقارنة موضوعيا.

ج- تحديد أساليب معالجة الانحرافات: بعد التوصل إلى تقديرات الطلب والعرض من العمالة خلال فترة معينة، يقوم القائمون بتخطيط الموارد البشرية بمقارنة النتائج للحصول على الانحرافات، والتي قد لا تخرج عن الحالات التالية (19).

- حالة التوازن (الكمي أو النوعي) للعمالة وهي الحالة المثالية.

- حالة الفائض (الكمي أو النوعي): وهناك عدة أساليب يمكن للمؤسسة أن تتبعها لمعالجة حالة الفائض بحسب حالة سوق العمل:

- فإذا كان سوق العمل يتصف بالندرة (الطلب على القوى العاملة أكبر من العرض)، فعلى المؤسسة إعادة تكوين مواردها البشرية لأعمال أخرى والاحتفاظ بهم لمواجهة حالات ترك الخدمة.

- أما إذا كان سوق العمل يتصف بالوفرة (الطلب على القوى العاملة أقل من العرض)، فعلى المؤسسة أن تلجأ إلى الاستغناء عن العمالة الفائضة وترك عوامل التسرب تأخذ مجراها مثل: الاستقالة، الإقالة، التقاعد المبكر، إيجاد فرص عمل أخرى،...الخ.

- حالة العجز (كمي أو نوعي): هناك أيضا عدة أساليب يمكن للمؤسسة أن تتبعها لمعالجة حالة العجز بحسب حالة سوق العمل:

- فإذا كان سوق العمل يتصف بالندرة، فعلى المؤسسة أن تنشط عمليات التوظيف والتساهل في معايير الاختيار، ورفع مستوى الأجور، تكثيف عمليات التكوين وأساليب تحسين الأداء، تنويع الأعمال، استخدام نظام العمل الإضافي، استخدام تكنولوجي مكثف بدل العمال، ...الخ.

- أما إذا كان سوق العمل يتصف بالوفرة، فعلى المؤسسة اعتماد معايير توظيف مشددة لاختيار أحسن الأفراد.

وعليه، فإن تخطيط الموارد البشرية عملية مستمرة لمواجهة الظروف المتغيرة التي يمكن أن تمر بها المؤسسة، وهو لا يتم بمعزل عن التخطيط في المجالات الأخرى، حيث يمكن للمؤسسة من توقع حالات التوازن الكمي والنوعي في اليد العاملة ومواجهتها بإجراءات علمية وعملية لتفاديها وتجنبها قبل حدوثها، والعجز في التنبؤ بالاحتياجات الكمية والنوعية يظهر غالبا في شكل تكاليف مباشرة أو غير مباشرة تؤثر سلبا على مردودية المؤسسة، وعليه فتخطيط الموارد البشرية يعتبر حجر الزاوية في دعم فعالية باقي سياسات تسيير الموارد البشرية خاصة ما تعلق منها بالتكوين والتوظيف.

_________________________________________________________________________________ 

1-  P. Candau, op, cit, p, 174.

2-  د. صلاح الدبن محمد عبد الباقي، الاتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية، دار الجامعة الجديدة للنشر، الإسكندرية، 2002 ،ص ص، .126-124

3-  د. صالح الدبن محمد عبد الباقي، إدارة الموارد البشرية: مدخل تطبيقي معاصر، الدار الجامعية، القاهرة، 2004 ،ص،127-128

4-  P. Candau, Audit social, édition vuibert, Paris, 1985, P, 177.

5-  د. نصر الدبن عشوي، موقع أنترنت، مرجع سابق.

6- نفس المرجع السابق.

7-  د. حسين إبراھیم بلوط، مرجع سابق ،ص، 139-140

8- Shimon.L.Dolan, Tania Saba et All, gestion des ressources humaines: Tendances, enjeux et pratiques actuelles, pearson éduction, 3 ème édition, Montréal, 2003, P, 171.

9-  د. نصر الدبن عشوي، موقع أنترنت، مرجع سابق.

10-  عبد الفتاح بو خمخم، إدارة الموارد البشرية، مرجع سابق، ص، 72

11-  د. محمد سعيد سلطان، مرجع سابق ،ص ص، 90-102

12-  Shimon.L. Dolan, Tania Saba et All, op, cit, P, 172.

13-  د. جمال الدبن محمد المرسى، مرجع سابق ،ص ص، 202 -،205

14-  P. Candau, Op, Cit, P, 141-142.

15-  د. جمال الدبن محمد المرسى، مرجع سابق، ص ص، 202205

16-  د. محمد سعيد سلطان، مرجع سابق، ص، 107-108

17- د. جمال الدبن محمد المرسى، مرجع سابق ،ص ص، 210-212

18- عبد الفتاح بو خمخم ، إدارة الموارد البشرية، مرجع سابق، ص، 76

19-  د. محمد سعيد سلطان، مرجع سابق ،ص، 112-113