استراتيجية تنمية الموارد البشرية: تهتم إدارة الموارد البشرية بقضية تكوين و تنمية الموارد البشرية بمعنى اشمل و أعمق مما كانت تتعامل به إدارة الموارد البشرية التقليدية مع هذا الجانب المهم في تفعيل هيكل الموارد البشرية بالمنظمة  فقد كانت اهتمامات إدارة الموارد البشرية التقليدية في قضية التكوين منحصرة في توفير فرص التكوين لأفراد المنظمة الذين يبدو قصور في مستويات أدائهم و ذلك بإتاحة  التكوين بالموارد الذاتية داخل المنظمة ، أو بالتعاون مع وجهات تكوينية متخصصة خارج المنظمة ، و قد دلت الممارسة العملية لأنشطة التكوين بهذا المعنى على انحصار أثاره في المتكون و عدم وصولها إلى موقع العمل بمعنى أن تأثيره محدود و غير محسوس في تحسين الأداء و تطويره و علاج مظاهر أسباب القصور فيه .

و قد تبين منهجية إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية إن تفصيل التكوين و جرعات تنمية المورد البشري لا تتحقق بمجرد توجيهها و تركيزها على الأفراد القائمين بالعمل ، و إنما لابد أن تتناول جهود التنمية المنظمة ذاتها . ذلك من خلال تحويلها إلى منظمة تتعلم حتى تهيئ الفرص للعاملين فيها للتعلم و تتميز معارفهم في تطوير الأداء (1) .إن ضمان الاستفادة من نتائج التكوين و تنمية الأفراد يتطلب تطوير ثقافة المنظمة و أنماط و أساليب القيادة فيها . بحيث تسمح بتدفق المهارات و المعارف المتكونة أثناء التكوين على مواقع العمل الفعلية دون معوقات .

و يلاحظ أن منطق المنهجية الجديدة لإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية تحول من الانحصار إلى مفهوم التكوين إلى مفهوم التعلم ، حيث تفيد التعلم معنى اكتساب الفرد لمعارف و مهارات و توجهات سلوكية جديدة و استيعاب لها ثم انعكاسها في شكل سلوك جديد يمارس في موافق العمل ، فالتعلم يعني التغيير السلوكي الذي يؤدي إلى أداء أفضل وفق ما اكتسبه الفرد من اتجاهات ، دوافع ، أو قدرات معرفية و مهارات جديدة يراها قادرة على تحقيق أهدافه .

لذلك فان استراتيجية تكوين و تنمية الموارد البشرية في المنظمات المعاصرة تخاطب عادة الموضوعات التالية :

- تطوير خطط و فرص التعلم الأفراد .

- تنمية و تطوير فرص التعلم التنظيمي.

- تنمية أسس ووسائل إدارة المعرفة .

- تنمية و تطوير رأس المال الفكري للمنظمة .

- تنمية و تطوير القيادات الإدارية.

- تنمية الذكاء الوجداني للعاملين .

- تنمية القدرات الاستراتيجية للمنظمة .

و بناءً على كل هذا هنا الاستراتيجيات التعلم الفردي ، التي تهتم بالتعرف مع احتياجات الأفراد من المعارف و المهارات و التوجهات السلوكية اللازمة لتحسين الأداء و تطويره ، ثم تصميم الآليات التي يتم بمقتضاها ضمان نقل و تحويل الخبرات المكتسبة إلى موقع العمل ، و بذلك تضم هذه الاستراتيجيات أمرين متكاملين ، الأول هو الفعاليات التكوينية التي تنقل إلى الفرد المعارف و المهارات و التوجهات السلوكية المرغوبة في العمل ، و تتيح له فرصة الفهم و الاستيعاب و التكون على التطبيق في موقع التكوين ، و التغلب على مقاومته لتغيير سلوكه في العمل ، و الأمر الثاني هو توفير التوجيه و الإرشاد و المساندة من جانب القادة و المشرفين لمساعدة الفرد على تطبيق ما اكتسبه أثناء التكوين و العمل معه لتجاوز الفجوة التي تفصل عادة بين التكوين و التطبيق الفعلي ، و باحتمال الأمرين يتحقق التعلم بمعنى تغيير سلوك العامل إلى النمط المستهدف الذي يحقق أغراض المنظمة ، و في ذات الوقت يوفر له فرص أعلى لتحقيق ذاته و إشباع رغباته .

و هناك استراتيجيات أخرى منها استراتيجية التعلم التنظيمي ، و يقصد بالتعلم التنظيمي أن يتم تغير نظم و أساليب و ممارسات التنظيم في جوانب مختلفة منه بناء على الخبرة و المعرفة المكتسبة من التجارب و الممارسات الحية السابقة . كما قد يتم التعلم التنظيمي بالتعرف على النماذج السائدة

خارج المنظمة ثم تهيئة الظروف الداخلية لاستخدام تلك الخبرات و العمل على توطينها داخل المنظمة .

إن التعلم التنظيمي يدور حول تنمية قدرات المنظمة على الأداء و التنافس و تحقيق الأهداف ، من خلال التغيير المخطط للنظم المعمول بها و إعادة صياغة قواعد المعلومات و الهياكل التنظيمية و ثقافة المنظمة لتفعيل الاستفادة من الخبرات و المعارف الجديدة في تنمية القدرات التنافسية للمنظمة على المدى البعيد ، فهي تغييرات تدوم فترة مناسبة ، و ليست مجرد فورات طارئة لا تستمر طويلا و يتحقق التعلم التنظيمي من خلال زيادة معارف و خبرات و مهارات أعضاء المنظمة ، لذا فان تتيسر تعلم الأفراد و اكتسابهم أنماط معرفية جديدة هو الأساس في تعلم المنظمة ذاتها ، و من ثم فان تنمية رأس المال البشري بالاستثمار في تكوين و تنمية الموارد البشرية المتاحة للمنظمة هو السبيل الرئيسي للتعلم التنظيمي .

و تسترشد إدارة الموارد البشرية في بناء استراتيجية التعلم التنظيمي بالمبادئ التالية :

1- صياغة رؤية المنظمة باعتبارها كيان يهدف إلى استثمار التفكير الاستراتيجي و يتبنى منهج الإدارة الاستراتيجية ، و تأكيد وضوح هذه الرؤية و الاقتناع بها من جانب جميع العاملين بالمنظمة .

2- تهيئة الفرص للعاملين للمشاركة في اقتراح الاستراتيجيات و تطوير النظم و تامين مناخ من الانفتاح الفكري الذي يحفز العاملين على التفكير و الإيداع و المساهمة بالأفكار في شراء القاعدة المعرفية للمنظمة .

3- تنمية فرص الحوار و الاتصالات المفتوحة عبر المنظمة فيها بين الأفراد و مجموعات العمل و القادة بما يثري فرص التوصل إلى المعارف و الخبرات المختزنة لدى أعضاء المنظمة ، و كذا الانفتاح على الرصيد المعرفي المتراكم خارج المنظمة ، و من تم تتكامل فرص حدوث التعلم التنظيمي .

5- تشجيع الافراد على التفكير و الابتكار و التجديد من خلال تقديم الحوافز المختلفة.

_____________________________________________________________________

1-  على السلمي : غدارة الموارد البشرية مرجع سابق ص 369

مواضيع ذات صلة

حالـة مـكانك قـف ؟

عيـوب تـقاريـر الأداء

خطـوات تقييـم الأداء

إختيـار وتطبيـق نـظام تـقييم الأداء

الاتجاهات الحديثة في تقييم أداء الأفراد

كيفية تحسين مستوى عملية تقييم الأداء في المنظمة

الإدارة بالأهداف (Management by Objectives)

طريـقة الحـوادث الحرجـة والمقاييس المباشرة وإختبـارات المهـارة

طريقة الإختيار الإجباري Forced Choice وطريقة التوزيع الإجباري (Forced Distribution)

مقاييس المقارنة (Employee Comparison)

انـواع طـرق التقييـم غـير الموضوعية (المقاييس المتدرجة و قائمـة التدقيـق)

طـرق تقييـم الأداء (الطرق غيـر الموضوعـية واسبابـها)