والسؤال الذي يتبادر الى الذهن هو هل تتوفر للمنظمات دائما حرية دخول الصناعة ؟

ولجواب هو ان المنظمة تستطيع دخول الصناعة في اي وقت تشاء من الناحية النظرية ، ولكن عملياً نجد ان قرار دخول الصناعة يعتمد على عاملين رئيسين هما عوائق الدخول والخوف من الانتقال وكالاتي (Hitt et al., 2004):  

عوائق الدخول Barriers to entry

تمتلك اي صناعة عادة مجموعة من الخصائص التي توفر الحماية للمنظمات التي تحقق مستويات عالية من الارباح وتمنع المنظمات المنافسة المحتملة من دخول تلك الصناعة وهي ما يطلق عليها عوائق الدخول Barriers to entry. وعمل هذه العوائق يتمثل بالدرجة الاساس في تخفيض معدل دخول المنظمات الجديدة الى الصناعة والمحافظة على الارباح التي تحققها المنظمات العاملة فيها اصلاً واستثناء هذه العوائق لتعزيز المزية التنافسية لها. ومن بين هذه العوائق ما يأتي : 

- اقتصاديات الحجم Economies of scale: المقصود باقتصاديات الحجم هو التحسينات الحدية في كفاءة عمليات المنظمة الناجمة عن الزيادة في حجم تلك العمليات سواء كانت في مجال الانتاج او التسويق، او الشراء... الخ. فالزيادة في حجم الانتاج، على سبيل المثال، تؤدي الى تخفيض التكاليف الثابتة لإنتاج الوحدة الواحدة ما يمنح المنظمة ميزة تنافسية قائمة على اساس قيادة الكلفة Cost -leadership وبالتالي وضع العوائق امام المنظمات الصغيرة الراغبة في دخول الصناعة لأول مرة.

- التمايز في المنتجات او الخدمات Differentiation in products or services: من الواضح ان المنظمة التي تستطيع خلق الانطباع لدى الزبائن ان منتجاتها او خدماتها متفردة في خصائصها مقارنة بالمنظمات الاخرى او انها تقدم خدمات اضافية لا توفرها  تلك المنظمات، تستطيع كسب ولاء زبائنها لها وبالتالي وضع العوائق امام المنافسين الجدد من دخول مجال عملها.

- المتطلبات الرأسمالية Capital requirements: تتطلب بعض الصناعات موارد كبيرة لاقامة التسهيلات الانتاجية والانفاق على العمليات التشغيلية المختلفة. ان الحجم الكبير لهذه الموارد، اضافة الى المخاطر التي قد تتعرض لها المنظمة الراغبة في الدخول الى الصناعة في حالة فشل المشروع، قد يشكلان عائقاً امام دخولها الى الصناعة واقتصار المنافسة على المنظمات الموجودة فيها فعلاً. 

- تكاليف التحول Switching costs: ان تكاليف التحول المرتفعة التي قد يتحملها الزبون تشكل عائقاً اما المنظمات الجديدة الراغبة في دخول الصناعة لاول مرة فالمنظمة التي ترغب في دخول الصناعة تستطيع اغراء الزبائن وتحويلهم باتجاه التعامل معها فقط عندما تتمكن من تقديم منتجات او خدمات متفردة في خصائصها او منخفضة في اسعارها بالمقارنة مع المنتجات او الخدمات التي تقدمها المنظمات الموجودة في الصناعة. وفي كلتي الحالتين فان ذلك سينعكس سلباً على ارباحها المتوقعة وبالتالي يؤثر في قرارها بالدخول الى الصناعة.

- الكلف المترتبة على عدم الاستفادة من استقلالية الحجم Cost disadvantages independent of scale : تمتلك بعض المنظمات العاملة في الصناعة مزايا قد لا تتوفر لدى المنظمات الجديدة التي ترغب في الدخول الى تلك الصناعة كالموقع المتميز مثلاً. ولكي تتمكن المنظمة الجديدة من دخول الصناعة ومنافسة المنظمات القائمة لابد لها من البحث عن طريقة للتعويض عن تلك المزية كالعمل على ايصال منتجاتها او خدماتها الى الزبائن مباشرة.

- السياسات الحكومية Governmental policy: يمكن ان تقيد السياسات الحكومية عملية دخول المنظمات الجديدة الى الصناعة من خلال اجراءات الحماية التي توفرها للمنظمات القائمة. ومن الامثلة على ذلك القيود الحكومية التي كانت تفرض على الصناعة المصرفية في السبعينات من القرن الماضي حيث كانت الاسواق التي تتنافس فيها المصارف الامريكية محددة من قبل الحكومات المحلية وكانت ستراتيجياتها تركز على بعض الادوات التسويقية البسيطة كتقديم الهدايا للزبائن الجدد. وعندما رفعت القيود الحكومية في نهاية السبعينات اخذت بعض المصارف تطور في ستراتيجياتها وتتجه نحو الاندماج والتوسع الجغرافي مع زيادة حدة المنافسة فيما بينها.

- الوصول الى قنوات التوزيع Access to distribution channels : - ان المنظمات العاملة في الصناعة لفترة طويلة تستطيع تطوير وسائل كفوءة لتوزيع منتجاتها او خدماتها، ومن خلال علاقاتها مع الموزعين تستطيع خلق عوائق امام المنظمات الراغبة في دخول الصناعة تتمثل في تكاليف التحول للصناعة التي تعمل فيها. فالمنظمة التي ترغب دخول الصناعة عليها اقناع الموزعين على توزيع منتجاتها اما بالإضافة الى ما لديهم من منتجات تخص المنظمات العاملة في الصناعة او بدلاً عنها، وهذا يتطلب تخفيضات في الاسعار او تنفيذ حملات اعلانية ما ينعكس سلباً على الارباح المحتملة للمنظمات الجديدة.

الثأر او الانتقام المتوقع Expected retaliation

قد يشكل رد الفعل القوي والسريع الذي يمكن ان يصدر عن المنظمات العاملة في الصناعة تجاه المنظمات الجديدة عائقاً امام دخولها الى تلك الصناعة. وقد يصل رد الفعل هذا الى حد الانتقام خاصة عندما تمتلك المنظمات العاملة في الصناعة موجودات ثابته كبيرة وليست لديها بدائل لاستثمارها. ولغرض تجنب رد فعل تلك المنظمات، فان المنظمات الراغبة في دخول الصناعة قد تلجأ الى المناطق المهملة فيها كما فعلت شركة Honda عندما ارادت الدخول الى السوق الامريكية، حيث ركزت الشركة اولاً على تسويق الدراجات النارية ذات المحركات الصغيرة لتجنب رد الفعل من الشركات الكبيرة العاملة في السوق الامريكية مثل شركة Harley Davidson لحين تعزيز مركزها في تلك السوق ثم قامت بعدها بدخول سوق الدراجات النارية ذات المحركات الكبيرة ومنافستها الشركات العاملة في السوق الامريكية بقوة مستفيدة من نقاط القوة التي تمتلكها.

- قوة مساومة المشترين Bargaining power of buyers : ان اشباع حاجات المشترين (الزبائن) وتلبية رغباتهم يمثل جوهر العمل التسويقي، ولهذا تلجأ منظمات الاعمال الى دراسة تلك الحاجات والعمل على تلبيتها. ويمكن ان يصنف هؤلاء المشترين الى نوعين هما المشتري الصناعي والمشتري النهائي. فالمشتري الصناعي هو الذي يشتري المنتج او الخدمة بقصد استعماله في العملية الانتاجية. ويمتاز هذا النوع من المشترين بمعرفته العالية بالمنتجات او الخدمات المعروضة في الاسواق وبالتالي فان لديه القدرة على التأثير على المنظمات المنتجة لها، اما المشتري النهائي فهو الذي يشتري المنتج او الخدمة بقصد اشباع حاجاته الانسانية.  ويمتاز هؤلاء بتعدد خصائصهم ومقدراتهم الشرائية وبالتالي فان قدرة كل منهم على التأثير على المنظمات المنتجة اقل من المشترين الصناعيين الذين يحرصون على شراء المنتجات او الخدمات التي يحتاجونها بالجودة والاسعار المناسبة وهذا الامر بحد ذاته يؤدي الى خلق حالة من المنافسة بين المنظمات المنتجة لتقديم بعض الاغراءات لهؤلاء المشترين وتبدأ مساومتهم للحصول على اكبر قدر ممكن من تلك الاغراءات. ومن الامثلة على الحالات التي تزداد فيها قوة المساومة لدى المشترين ما يأتي- :

* عند شراء حصة كبيرة من المنتجات او الخدمات التي تنتجها المنظمة او السوق.

* عندما تتوفر لدى المشتري الامكانية للتكامل الخلفي اي قدرته على انتاج نفس المنتج الذي تقدمه المنظمة، مثال ذلك شركات صناعة السيارات التي بامكانها تصنيع الاطارات بدلاً عن شراءها.

* عندما تكون المنتجات المعروضة قياسية وبالتالي قدرة المشتري على الاختيار كما تصنيع الاطارات بدلا عن شراءها.

* عندما تكون المنتجات المعروضة قياسية وبالتالي قدرة المشتري على الاختيار كما هو الحال في المشتقات النفطية.

* انخفاض تكاليف التحول التي يتحملها المشتري عند الانتقال في تعامله من منظمة الى اخرى. 

- قوة المساومة للموردين Bargaining power of suppliers: تحتاج عملية انتاج المنتجات او الخدمات الى المواد الاولية والعمل والتجهيزات الاخرى ما يستلزم تكوين علاقات متبادلة بين المنظمة والمنظمات او الجهات الموردة لهذه المتطلبات، ولهذا السبب فان منظمات الاعمال تهتم عادة بدراسة وتحليل هذه العلاقة للتعرف على التأثير الذي يمكن ان يحدثه هؤلاء الموردين على قطاع العمل الذي تمارس فيه انشطتها من خلال زيادة اسعار تلك المتطلبات او تخفيض جودتها. وهناك عدد من الحالات التي يمكن للموردين ممارسة ضغوطهم على المنظمة منها : 

* وجود عدد محدود من الموردين للمستلزمات المطلوبة.

* ارتفاع تكاليف التحول من مورد الى اخر.

* امكانية قيام المورد بالتكامل الامامي في النصاعة التي تعمل المنظمة فيها كأن يقوم مصنع للملابس ببيع منتجاته من خلال منافذ تسويقية خاصة به.

* عدم وجود منتجات بديلة كما هو الحال في انتاج الطاقة الكهربائية.

* التفرد في خصائص المستلزمات او المنتجات التي يقدمها المورد الى السوق.

واذا كانت الحالات السابقة تمثل تهديداً على المنظمة، فان هناك حالات اخرى تمثل فيها العلاقة بين المنظمة والمجهزين فرصة يتوجب استغلالها هي (عوض ، 2000).

* حصول المنظمة على احتياجاتها بأسعار اقل او بجودة اعلى.

* الحصول على شروط دفع افضل من الاخرين.

* الالتزام بمواعيد التسليم.

* المرونة في قبول مردودات المشتريات.

* تحمل نفقات التأمين والنقل.

* توفير احتياجات المنظمة عند الازمات.

 - المنتجات او الخدمات البديلة Substitute products or services:  تعتمد قدرة منظمات الاعمال على المنافسة جزئياً على مدى توفر المنتجات او الخدمات البديلة بأسعار تنافسية. وتمثل المنتجات او الخدمات البديلة منتجات او خدمات صناعة اخرى غير الصناعة القائمة ولكنها تؤدي وظائف مشابهة لوظائف المنتجات او الخدمات الاصلية. ويتمثل تهديد هذه المنتجات او الخدمات بانخفاض اسعارها بالمقارنة مع منتجات او خدمات المنظمات العاملة في الصناعة، وبالتالي فان دخولهم الى الصناعة يتطلب من هذه المنظمات زيادة استثماراتها في مجال البحث والتطوير لغرض خلق تمايز واضح فيها اذا ما قورنت بالمنتجات او الخدمات البديلة او تخفيض اسعارها لغرض الاحتفاظ بالزبائن الاصليين وعدم تحولهم في التعامل الى المنظمات التي تقدم المنتجات او الخدمات البديلة. ويزداد تهديد المنتجات او الخدمات البديلة في الحالات الاتية:

* انخفاض اسعار المنتجات او الخدمات البديلة بالمقارنة مع المنتجات او الخدمات الاصلية.

* انخفاض تكاليف التحول بالنسبة للزبائن من المنتجات او الخدمات الاصلية الى المنتجات او الخدمات البديلة.

* عدم وجود تمايز واضح بين النوعين من المنتجات او الخدمات.

الاضافات على النموذج Extensions of the model

ان النموذج الذي قدمه Porter للعوامل او القوى الخمسة للمنافسة يصلح اساس للأسواق والصناعات في الدول المتقدمة حيث الاقتصاديات الحرة والتي يكون فيها التدخل الحكومي محدوداً. وانطلاقاً من هذا الفهم فقد اضاف (Austin,1990) تعديلاً على النموذج كي يتماشى وبيئة الاعمال الموجودة في الدول النامية من خلال اضافة عامل آخر هو السياسات الحكومية Governmental policies باعتبارها احدى القوى الفاعلة في هيكل الصناعة. كما اضاف (Grove,1996) عاملاً آخر للعوامل الخمسة التي تضمنها نموذج Porter هو قوة المتممين Power of complementors وهم المنظمات التي تقدم منتجات او خدمات متممة لمنتجات او خدمات المنظمة. واخيراً اضاف كل من ((Macmillan & Tampoe ,2000) عاملين آخرين هما جماعات الضغط Loppy Groups، والموضع والتقلب او التغير Fickleness في الولاء للعلامة التجارية او انماط الحياة ليصبح النموذج بصيغته النهائية كما في الشكل (4-5).

ان الدراسة المعمقة للعوامل المذكورة هي التي تحدد ما اذا كانت الصناعة التي ترغب المنظمة في الدخول اليها جذابه Attractive ام لا. فالصناعة الجذابة تتميز بالصفات او الخصائص الاتية:-

-  عوائق دخول ضعيفة للمشترين.

 - قوة مساومة ضعيفة للموردين.

-  ضعف مستوى التهديدات الخاصة بالمنتجات او الخدمات البديلة.

-  حالة منافسة ضعيفة او متوسطة.

وتجدر الاشارة الى ان توفر مثل هذه الخصائص في الصناعة سوف يمكن المنظمة من تحقيق عوائد مناسبة على استثماراتها.

مواضيع ذات صلة

المناخ التنظيمي والحوكمة في مؤسسات التعليم العالي

المنـاخ التـنظيمـي والممارسـات التـنظيمـيـة والإداريـة

مـفهـوم وأبعـاد المـناخ التنـظيمـي تـأثـيره علـى تـطبيـق الحـوكـمة

مـنظمـة التـعاون الاقتـصادي والتنميـة وتفـعيـل الحـوكمـة

البـعـد التـاريـخي للحـوكـمـة

المنافـع المـستهدفـة مـن الحـوكـمـة

مفـهـوم الحوكمـة وأبـعادهـا وخصائـصـها

مـخاطـر ومـعوقـات الإدارة الإسـتـراتـيـجـية

تحليل العوامل الستراتيجية (SWOT) والبدائل الستراتيجية والستراتيجية المناسبة

التدقيـق الستراتيجـي (البيئة الخارجية: الفرص والتهديدات و البيئة الداخلية: نقاط القوة ونقاط الضعف(SWOT) )

التدقيـق الستراتيجـي (تقييم نتائج الاداء الحالي ومراجعة حاكمية المنظمة)

تـقيـيم الاداء السـتراتيـجي