بيّن مايكل هامر أن هناك ثلاثة أنواع من هذه المنظمات،  وهي:

1. المنظمات ذات الوضع السيئ، والتي تعاني من مشاكل كبيرة Companies in deep trouble: هي تلك المنظمات ذات الأداء المتدني، والتي تعاني من ارتفاع في تكاليف التشغيل، وانخفاض جودة الخدمات أو المنتجات التي تقدمها، والتي تعاني من عدم قدرتها على المنافسة وتحقيق الأرباح العالية. إعادة هندسة العمليات الإدارية في مثل هذه المنظمات ستمكنها من التغلب على هذه المشاكل التي تعاني منها.

2. المنظمات التي هي في طريقها للتعرض للمشاكل Companies that see trouble coming:  هي تلك التي لم تتدهور بعد، ولكن هناك مؤشرات قوية بأنها في طريقها إلى التدهور: كتناقص حصتها  في السوق لصالح المنافسين، والارتفاع التدريجي في تكاليف التشغيل والإنتاج، والانخفاض التدريجي في الأرباح، وانخفاض اسعار الأسهم. هذه المنظمات التي تصارع من أجل البقاء، ولا تملك القدرة على مسايرة التطور والمنافسة بشكل قوي – تحتاج حتماً الى إعادة هندسة العمليات الإدارية، لتتمكن من استعادة مكانتها في السوق .

3. المنظمات المتميزة، والتي تكون في أوج التفوق والنجاح Companies that are in peak condition: هي تلك المنظمات التي لا تعاني إطلاقاً من ايّة مشاكل، وتوجد دلائل تشير بأنها قوية وتسيطر على السوق، وتملك حصة عالية جداً مقارنة بالمنافسين، وتشهد ارتفاع تدريجي في أرباحها وأسهمها وحصتها في السوق، ولا تعاني إطلاقاً من زيادة في تكاليف التشغيل، أو تدني جودة المنتجات او الخدمات التي تقدمها. هذه المنظمات تحتاج لإعادة هندسة العمليات الإدارية لتتمكن من البقاء في القمة، وتحافظ على الفجوة بينها وبين المنافسين.

المبادئ الرئيسية لإعادة هندسة العمليات: عند اتخاذ القرار بعمل إعادة هندسة بالمنظمة فهناك عدة مبادئ يجب أخذها في الاعتبار منها ما يخص إعادة الهندسة بالتحديد ويعتبر من أدبياتها، ومنها ما هو تقليدي مأخوذ من مناهج إدارية سابقة: هناك سبعة مبادئ لأداء العمل يفضل الاسترشاد بها عند تطبيق مدخل إعادة الهندسة:

1 - تنظيم الأفراد وفرق العمل حول النتائج وليس حول المهام. Organize around outcomes, not tasks تلغي الحاجة إلى اليد للعمالة، ويؤدي إلى مزيد من السرعة، والإنتاجية، والقدرة على الاستجابة للعملاء.

2–تنفيذ العملية من قبل الأقرب لها، وهم مستخدمي مخرجاتها. Have those who use the output of the process perform the process. ، لاستخدام مخرجات عملية معينة كمدخلات لعملية أخرى.

3 - دمج عملية معالجة المعلومات في الأعمال التي تنتج المعلومات Merge information-processing work into the real work that produces the information وهذا يعني ان الذين يقومون بجمع المعلومات، ينبغي أن يكونوا ايضا مسؤولين عن معالجة هذه المعلوماتThis means that people who collect information should also be responsible for processing it وهذا يقلل من الحاجة إلى مجموعة أخرى لتدقيق تلك المعلومات ومعالجتها، ويقلل بدرجة كبيرة من الأخطاء من خلال خفض عدد نقاط الاتصال الخارجي للعملية.

4 - التعامل مع الموارد المنتشرة جغرافياً، كما لو كانت مركزية Treat geographically dispersed resources as though they were centralized. حيث إنها تسهل المعالجة المتوازية للعمل من قبل وحدات تنظيمية منفصلة تؤدي نفس الوظيفة، على سبيل المثال، فان قواعد البيانات المركزية وشبكات الاتصالات السلكية واللاسلكية تسمح للشركات بالربط مع وحدات منفصلة أو الأفراد العاملين في موقع العمل، مما يتيح لهم تحقيق وفورات الحجم، مع المحافظة على المرونة والاستجابة الفورية للعملاء، وفي نفس الوقت تحسين السيطرة الشاملة للشركة.

5 - الربط بين الأنشطة المتوازية بدًلا من التكامل بين مخرجاتها Link parallel activities instead of integrating their results.  إن فكرة التكامل بين مخرجات الأنشطة المتوازية، هو السبب الرئيسي لتكرار العمل، وارتفاع التكاليف والتأخير في مجريات العملية ككل. وينبغي أن تكون الأنشطة المتوازية مرتبطة ومنسقة مع بعضها البعض بشكل مستمر خلال العملية الإنتاجية.

6 - تفويض الصلاحيات للعاملين لاتخاذ القرارات في موقع العمل، Put decision  making where the work is performed ، وهذا أمر ممكن في الوقت الحاضر مع قوى عاملة أكثر تعليما ومعرفة، بالإضافة إلى إمكان استخدام التكنولوجيا للمساعدة في اتخاذ القرار.

7 - الحصول على المعلومات من مصدرها الأصلي ولو لمرة واحدة Capture information once at the source where it was created. وهذا المنهج يساعد على تجنب إدخال بيانات خاطئة، وتكلفة إعادة إدخالها.