الفصل العاشر

ادارة شؤون موظفين القطاع العام

تمهید

أن طبيعة عمل الحكومة تتحدد بنظام شؤون الموظفين لديها، وينقلنا هذا إلى فكرتين مهمتين :

(1) أن الحكومات قد تغيرت في المائتي سنة الماضية، ويمكننا فهم هذه التغيرات بوضوح اكبر من خلال اختبار ممارسات إدارة شؤون الموظفين.

(2) بمعرفة كيفية التفاعل بين كل من الحكومة ونظام إدارة شؤون الموظفين يمكننا تنبؤ واقتراح أمور قد تعمل على إيجاد إدارة أكثر فعالية في المستقبل القريب.

أن إدارة شؤون موظفي الحكومة هي أكثر من سلسلة خطوات أو تنظيمات هي أكثر من تعيينات وتثبيتات وتحليل المهام الوظيفية وتقييم وترقيات، إنما هي مجموعة من النشاطات المتغيرة والتي قد تتغير إحداها أسرع من الأخرى.

الجدارة والاستحقاق

أن قانون بيندلتون مبني بشكل كبير على النموذج البريطاني للخدمة المدنية المبدأ الأساسي هو (التعيين) من خلال اختبارات تنافسية بحيادية سياسية، ولضمان الدعم من البرلمان تم منح مكاتب واشنطن لمواطنين من ولايات مختلفة بشكل يتناسب مع عدد سكان كل ولاية، ولم يتمكن لأكثر من شخصين من كل أسرة أن يكونوا في مكتب واحد في الوقت نفسه .

وقد أسس القانون مفوضية مكونة من ثلاثة أعضاء يعملون بدوام كامل ، في البداية لم يكن هناك وصف محدد لمهام هؤلاء الموظفين، لكن في عام 1956 تم إيجاد نظام ست سنوات قابل للتجديد بحيث يقوم الفاحص الرئيسي بإدارة هذا النظام، وتم أيضاً إيجاد تفاصيل إدارية صغيرة :

1. فترة تدريب ستة أشهر لكافة الموظفين المعينين حديثاً.

2. ولم يكن مسموحاً بتعيين المدمنين على الكحول.

3. ولم تكن تقبل أي مراجع إلا من الشيوخ أو ممثليهم.

4 . كان يتم التعيين من الحاصلين على أعلى العلامات.

5. كان هناك عقوبات تم تطويرها في حال إدارة الفحوصات بطريقة فاسدة .

تطبيق إدارة شؤون الموظفين

حتى الأن نظرت إلى هذه الوحدة في الماضي مركزة على الأفكار الرئيسية التي شكلت سياسة إدارة شؤون الموظفين، والأن نعود إلى اختبار ممارسة الإدارة الحالية آخذين بعين الاعتبار دور السياسات الماضية التي ساعدت في تشكيل الحالية والمهام التي سيتم فحصها بالتحديد هي التحليل الوظيفي، الاختيار والتعيين، تقييم الأداء التدريب والرواتب:ـ

(1) التحليل الوظيفي : - كيف نعرف أي نوع من الأشخاص نعين؟ ليس من السهل الإجابة على هذا السؤال؛ فنحن نعين أشخاص ليقوموا بأداء مهام معينة، ولكن كيف تم تشكيل الوظيفة؟ يتم هذا لأن أحداً أو مجموعة ما قد قاموا بتحليل وفحص المهام الموكلة لمؤسسة معينة ومن ثم قاموا بتفصيل هذه المهام بشكل اكبر وعندما يتم التوصل إلى مجموعة مهام يمكن أن يديرها شخص واحد عندها تتكون وظيفة.

الوصف أعلاه هو الخطوة الأولى في الممارسات الفعلية، أن التحليل الوظيفي يشمل أكثر من سلوك ونشاطات مربوطة بأداء وظيفة معينة لتشمل مهارات ومعرفة ومسؤوليات مطلوبة ليصبح لشخص ناجحاً في وظيفة، المعلومات التي يتم جمعها عن النشاطات العملية المكونة لوظيفة معينة

والمهارات المرافقة لهذه النشاطات تضع التحليل الوظيفي في مركز ممارسة إدارة شؤون الموظفين، وأن التحليل الوظيفي هو أساس تصنيف الموقع الوظيفي والراتب من خلال المقارنة ووضع المهام الوظيفي في مجموعات، بالإضافة إلى ذلك فأن التحليل الوظيفي هو البنية المنظمة لكافة التعيينات الاختيارات والنشاطات التدريبية ولا يمكن لأي من النشاطات المذكورة أن تكون موجودة حالياً دون المعلومات التي يمدنا بها التحليل الوظيفي.

(2) - التوظيف والاختيار :

لقد ناقشنا مراحل تحديد وإيجاد الوظائف حتى تتمكن الحكومة من متابعة مهمتها في خدمة العامة ، الخطوة التالية هي إيجاد أشخاص يملكون المهارات المطلوبة لهذه الوظائف أي وضع الرجل المناسب بالمكأن المناسب دون تحيز وبدون محاباة (أدوات الاختبار ،طلبات التعيين ،رسائل التوصية، مقابلات اختبارات ذكاء ،اختبارات نفسية، اختبارات جسدية ،مناظرات). 

(3) - تقييم الأداء :

أن الهدف من تقييم الأداء هو أن يتم تقييم أداء الموظف، ويستفاد من هذا التقييم لتحديد التدريب اللازم والاحتياجات أو الراتب والترقية ، كما وتحدد التوجهات المهنية المستقبلية والفرص للموظفين ، إلا أن هذه الجهود تواجه العديد من المشاكل وهي عدم القدرة على بعض الأسئلة مثل :

ما هي الصفات التي تهمنا في الموظف وما هي الصفات التي سيتم مكافئتها أو تطويرها لدى الموظفين؟ ما هي الرسالة التي ننقلها إلى الموظف عن سلوكه ومواقفه ؟ وما هي الصفات الرئيسية التي نريد تعزيزها في موظفينا بهدف تحقيق خططنا المستقبلية ؟

أن ممارسة عملية التقييم هي محور لنظام إدارة شؤون موظفين مبني على أساس الاستحقاق، لكن قد يكون هناك عيوب بهذا التقييم وهي :

1. أن التقاييم عادةً ما تكون غير موضوعية تعتمد على الانطباع ولا يراعى فيها المقارنة.

2. أن معايير ومقاييس المقيمين مختلفة.

3. قد يكون التقييم مجرد تقييم للمهارات الكتابية للشخص وليس لأداءه في العمل.

4 . قد لا يكون هناك توافق ما بين أهداف تحليل الأداء والمناصب المستقبلية المحتملة للشخص.

5. عدم مصداقية وعدالة التقييم.

والمهمتين الرئيسيتين في المستقبل هما أن نحسن تدريب المشرفين والمدراء حتى يتمكنوا من أداء التقييم بشكل أفضل وثانياً ان نحسن نظام الإدارة لضمان مصداقية التقييم.

(4) - التدريب : 

إحدى مهام تقييم الأداء هو تحديد التدريب والتطوير اللازم للشخص، وقد اختلفت مفاهيم التدريب حول العالم عبر السنين، وغالباً ما كان هناك ميل لرفض التدريب باعتباره غير ضروري طالما أن الموظف يجب أن يتمتع بالمهارات المطلوبة لأداء الوظيفة من قبل عند التعيين ، وقد ساهم هذا الموقف في التقليل من التمويل المخصص للتدريب أو إلغائه عند ظهور أي مشاكل مالية.

وفي العقدين المنصرمين ازداد دور وأهمية التدريب فقد تم التوصل إلى:

1. فهم أنه إذا زادت الأقليات أن تحظى بفرصة تعيين وترقية فلابد من التدريب.

2. أن وجهة النظر القائلة بأنه على الموظف أن يمتلك كافة المهارات عند التعيين تم استبدالها بمفهوم تغير الشخص من خلال ممارسة الوظيفة وكذلك الوظيفة، أصبح التدريب احتياجاً طويل المدى حتى لهؤلاء الذين يبقون في نفس مجال العمل لبقية حياتهم المهنية.

3. لقد برز التدريب كطريقة لتعزيز مهارات الشخص ونوعية العمل لتحسين الإنتاجية.

4. وأخيراً فأن التدريب والتطوير هما طريقة لتعزيز الأهداف المهنية والتوقعات الوظيفية طويلة الأجل.

(5) الراتب : ـ هل الرواتب فعلياً هي الحافز الأهم للموظف ، بعض المحللين يؤكدون ذلك فيما يضيف البعض شعور الانجاز كحافز مهم، وهناك أمر شائع وهو أن موظفي الحكومة رواتبهم منخفضة ، وبشكل عام فأن الرواتب تمثل مشكلة عامة خاصة إذا كانت البيئة العامة ترى أن رواتب القطاع الخاص مرتفعة بينما رواتب القطاع العام متدنية مما يعني وجود تناقض.