خطوات اختيار القادة والمديرين

يمر اختيار القادة الجدد للمنظمة بخطوات علمية تضمن حسن اختيارهم بشكل يعني تشابه مواصفات المرشح المختار مع متطلبات شغل الوظيفة القيادية. وفيما يلي الخطوات التي يمر بها اختيار القادة الجدد   ,Wyckoff ماهر 2013;2009  McCool, 2008; Stoddard and)

( 1 ) حلل الوظيفة

تعني هذه الخطوة دراسة الوظيفة أو الوظائف القيادية والإدارية الخالية (أي الشاغرة)، وذلك بغرض التعرف على مكوناتها، ومهامها، وظروف عملها، ومؤشرات الأداء ومعايير الإنجاز فيها، وعلى الأخص مواصفات شغل الوظيفة (أو ما يطلق عليه متطلبات شغل الوظيفة أو مواصفات شاغل الوظيفة).

( 2 ) تحديد معايير الاختيار

هذه الخطوة هي النتيجة المنطقية للخطوة السابقة والخاصة بتحليل الوظيفة .وتشير معايير الاختيار إلى شروط ومتطلبات شغل الوظيفة القيادية أو الإدارية الخالية ومن هذه المتطلبات : التعليم، والخبرات الوظيفية، والتدريب، والمهارات القيادية والإدارية المطلوبة، والإنجازات السابقة، والصفات الشخصية الواجب توافرها فيمن سيشغل الوظيفة القيادية والإدارية. هذا ولقد أشرنا في أكثر من موضع إلى أنواع معايير الاختيار، كما سيتم تناولها بمزيد من الشرح والتفصيل في الفصل الثالث إن شاء الله .

(3) حدد المقاييس

وتشير هذه الخطوة إلى تحديد طريقة جمع البيانات عن المرشحين لشغل الوظيفة القيادية والإدارية، وهي خطوة خاصة بقياس ما يتوافر لدى المرشحين من خصائص ومهارات ومواصفات تماثل متطلبات شغل الوظيفة. ومن هذه المقاييس السيرة الذاتية والمقابلات الشخصية، واختبارات الذكاء، واختبارات الشخصية، والتمارين والمحاكيات الإدارية، وتقييم المزكين والرؤساء المباشرين السابقين ، وغير ذلك من الطرق والمقاييس التى تحاول أن تتحقق من مدى توافر معايير التقييم فى المرشحين لشغل الوظائف القيادية والإدارية الشاغرة. هذا وسيتم تناول مقاييس وطرق الاختيار في الفصول من الرابع إلى السابع بمزيد من الشرح إن شاء الله. 

( 4 ) احصل على المقاييس

هناك مقاييس تحتاج إلى جهد وأخرى لا تحتاج إلى جهد للحصول عليها. فالسيرة الذاتية مثلاً لا تحتاج إلى جهد للحصول عليها، حيث يقوم المرشح بكل العبء في تزويد المنظمة بها. أما الاختبارات الخاصة بالذكاء واختبارات الشخصية فتحتاج إلى بحث وتدقيق وشراء، أما التمارين والمحاكيات الإدارية فتحتاج إلى تصميم خاص بها أو شرائها، وحتى عند شرائها تحتاج إلى ترجمة وتعديل لكي تناسب ظروف المنظمة التي تستخدمها . خلاصة القول يجب بعد تحديد المقاييس أن يتم الحصول عليها استعداداً للتدريب على استخدامها وتطبيقها.

( 5 ) درب المتخصصين على استخدام المقار

بعد الحصول على المقاييس يتم جمع المتخصصين الذين سيطبقونها وتدريبهم على استخدامها. ويتضمن التدريب التعرف على اسم المقياس، والنظرية التي يستند عليها أو معنى المقياس، ومكوناته وعناصره والأسئلة الواردة فيه، ودور المقياس في عملية الاختيار، وخصائص المقياس من حيث صدقه وثباته وقدرته على التمييز وإجراءات وخطوات وظروف وزمن تطبيق المقياس، وطريقة تصحيحه أو تفسير ، نتائجه، وكيفية استخدامه ومساهمته في القرار النهائي للاختيار. وسيتم تناول هذه الأمور بشيء من التفصيل في الفصول الخاصة بالمقاييس إن شاء الله.

(6) حدد من سيتخذ القرار

تقوم لجنة الاختيار بكافة الخطوات التمهيدية السابقة لعملية اتخاذ القرار النهائي. إلا أن الأمر يحتاج إلى تحديد من سيتخذ القرار، ويكون مسئولاً عن كفاءته أمام مجلس إدارة المنظمة ، وأن يتحمل عواقبه سواء بالمكافأة والتقدير أو بالاستجابة والعقاب، إن اختيار قائد أو مدير يترتب عليه آثار هائلة على مدى نجاح أو فشل المنظمة، والاهتمام باختيار من يتخذ القرار النهائي الخاص باختيار القادة والمديرين ذوي التأثير الكبير على المنظمة. ويفضل أن يكون متخذ القرار عضواً أو رئيساً للجنة الاختيار حتى يكون متتبعاً لكافة خطوات الاختيار على الأخص تحديد معايير الاختيار، وتحديد المقاييس وطرق الاختيار وتطبيقها، وتصفية المرشحين لشغل الوظيفة القيادية أو الإدارية.

( 7 ) حدد المرشحين الداخليين

"أهل مكة أدرى بشعابها " أى أن المديرين العاملين بالمنظمة أدرى بثقافتها وأسلوب العمل بها، وهم أولى من غيرهم بتقلد المناصب القيادية والإدارية بها، كما أن هذا مدعاة لتأكيد ولائهم وعضويتهم بالمنظمة ويساعد على رفع درجة رضاهم عن العمل والمنظمة. وهناك احتمال كبير لوجود أكثر من مرشح واحد داخلي للمنصب الخالي (أي الشاغر). ويحتاج الأمر إلى بحث وتدقيق داخل المنظمة للتوصل إلى ترشيح بعض المديرين الحاليين للمنصب القيادي أو الإداري الخالي. ويتحدث الفصل الثامن عن خطط الإحلال والترقي، وهى خطط تشير إلى تحديد مسبق لبعض المديرين لتقلد منصب قيادي أو إداري معين، وتحديد طرق تنميتهم وتطويرهم بشكل مسبق لكي يتقلدوا هذا المنصب في حال خلوه لأى سبب من الأسباب. إن تعيين مديرين من داخل المنظمة للمناصب القيادية والإدارية يوفر كثيراً من الجهد والتكاليف الخاصة بخطوات الاختيار، كما يوفر المزايا السالف ذكرها.

( 8 ) استقطب المرشحين الخارجيين

القاعدة في الاستقطاب تقول أنه كلما زاد عدد المرشحين (سواء الداخليين أو الخارجيين) زادت القدرة على الاختيار الكفء. أما إذا كان عدد المرشحين قليل جداً، وتصادف أنهم كلهم غير أكفاء فستنتهي عملية الاختيار إلى تعيين شخص غير كفء في المنصب القيادي أو الإداري. ويتم الاستقطاب بعدة طرق منها ما يلي :

1 - الإعلان في الجرائد. Newspaper Advertisement.           

2- البحث لدى المعارف.                Referrals.

3- شركات البحث عن المديرين                Consultants/Headhunters.

4- الاستقطاب من داخل المنظمة.              Internal Recruitment.

ويثار جدل دائم بين أيهما أفضل : أساليب الاستقطاب من داخل المنظمة أو من خارجها  ؟

ولقد أشرنا في بند (12) إلى مزايا الاستقطاب من داخل المنظمة حيث تقل التكاليف الخاصة بالبحث والاستقطاب والاختيار والتعيين، وحيث تزيد معرفة المديرين من الداخل بظروف وثقافة المنظمة، وهم أولى بالتعيين، ويرفع الأمر من روحهم المعنوية ورضاهم ويزيد من ولائهم. أما مزايا الاستقطاب من خارج المنظمة فهي ضمان ضخ دماء جديدة في المنظمة، وضمان أفكار جديدة، وأن العين الخارجية قادرة على رؤية الصورة بشكل كامل، أما من يعيش داخل الصورة فهو لا يرى نفسه. كما أن القائد أو المدير الآتي من الخارج قادر على إقناع المنظمة بطريقته في إدارتها وتغييرها أكثر من المدير الداخلي، ويقولون : لا كرامة لنبي بين أهله" أو "زمار الحي لا يطرب".

( 9 ) ضع قائمة بكافة المرشحين

تؤدى عملية الاستقطاب وجذب القادة والمديرين إلى التوصل إلى عدد كبير من المرشحين. ويتم إعداد قائمة بكافة المرشحين المحتملين لشغل الوظيفة القيادية أوالإدارية. وتمثل القائمة الحصيلة الكاملة للمرشحين الذين سيتم أخذهم في الحسبان وتصفيتهم عبر خطوات وطرق ومقاييس الاختيار المختلفة والقائمة الموسعة قد تحتوي على عدد يتراوح بين 8 و 20 مرشحاً للوظيفة القيادية الواحدة، وذلك قبل تصفيتهم شيئاً فشيئا إلى شخص واحد.

( 10 ) قم بمقابلات مبدئية مع المرشحين

تميل بعض لجان اختيار القادة والمديرين إلى إجراء مقابلات مبدئية مع المرشحين وذلك لعدة أسباب، ومن أهم هذه الأسباب أن القائمة الأساسية للمرشحين تضم عدداً كبيراً جداً من الأسماء، وأنه يجب اختصارهم نسبياً، أو لأن لجنة الاختيار تود التعرف عليهم مبدئياً وجهاً لوجه، أو لجمع بيانات أساسية عنهم ، أو للتحقق من بعض البيانات الأساسية عنهم، أو لتطبيق واحدة أو أكثر من طرق الاختيار مثل : ملء قائمة أو طلب توظيف، أو ملء قائمة التجارب والخبرات الوظيفية، أو ملء قائمة التجارب والخبرات الحياتية. وتتسم مثل هذه القوائم بصدق وثبات عال؛ ويمكن الاعتماد عليها في جمع بيانات كثيرة وخصبة وقادرة على التمييز بشكل طيب بين المديرين من حيث كفاءتهم. وتساعد هذه الطرق على تقليل عدد المرشحين للوظيفة القيادية والإدارية.

( 11 ) قم بتصفية مبدئية للعدد

بناء على ما تم جمعه من بيانات أساسية عن المرشحين في المقابلات المبدئية يمكن تقليل العدد وتصفية المرشحين إلى عدد ملائم لتطبيق المقاييس وطرق الاختيار. هذا على الأخص وأن بعض الطرق مكلف في الاستخدام إذا كان العدد كبيراً، فاختبارات الذكاء واختبارات الشخصية، والمحاكيات والتمارين الإدارية، وفحص الخلفية المالية والأمنية تحتاج في تطبيقها وإدارتها وتفسير نتائجها إلى وقت وتكلفة عالية. ،وعليه، وجب تطبيق هذه الطرق على عدد ملائم (أو قليل نسبياً) لدواعي التكلفة. هذا على الأخص وأن المقابلات المبدئية وما يرتبط بها من جمع بيانات أساسية عن المرشحين (كما في الخطوة 3 أعلاه) قادرة على القيام بالتصفية المبدئية لعدد المرشحين. 

( 12 ) طبق كافة المقاييس وطرق الاختيار

أشرنا سلفاً إلى أنواع المقاييس وطرق الاختيار، وهى تتمثل باختصار في فحص السيرة الذاتية (أو) طلب التوظف أو سجل الخبرات والتجارب الوظيفية والحياتية والاختبارات بكافة أنواعها، والمقابلات الشخصية. ويتم التركيز هنا على الاختبارات. ومن أهم الاختبارات التي يتم تطبيقها فى هذه المرحلة، اختبار الذكاء والقدرات العقلية، واختبار الشخصية، والمحاكيات والتمارين الإدارية. كما يمكن الحصول على تقييم الرؤساء المباشر أو المزكين References. 

ويهدف تطبيق المقاييس والاختبارات إلى جمع أكبر قدر ممكن من البيانات عن المرشحين لشغل الوظيفة القيادية أو الإدارية، وذلك بحيث يمكن التعرف على مدى توافر كل معيار من معايير الاختبار (مثل الذكاء، والصفات الشخصية القيادية والمهارات القيادية المختلفة) في كل مرشح من المرشحين.

( 13 ) قم بتصفية المرشحين لعدد قليل

بعد تطبيق كافة المقاييس وطرق الاختيار، يمكن للجنة الاختيار أن تسجل لكل مرشح درجة تمثل مدى توافر معيار أو صفات الاختيار فيه. وينتقل الأمر من معيار لآخر حتى يمكن الوصول إلى كافة درجات معايير الاختيار لدى كل المرشحين. وبجمع الدرجات لكل مرشح عبر كل المعايير أو الطرق أو المراحل يمكن التوصل إلى أن المرشح الذى يحصل على أعلى الدرجات هو المرشح الذى تتشابه صفاته معايير ومتطلبات شغل الوظيفة.

 ( 14 ) قم بمقابلات مكثفة ونهائية

تهدف المقابلات النهائية إلى التوصل إلى قرار نهائي باختيار شخص واحد للوظيفة القيادية أو الإدارية الخالية. وفى هذه المقابلة يتم التأكد من بعض الاعتبارات أهمها ما يلى : توافق المرشح مع ثقافة المنظمة، ورؤية المرشح في قيادة المنظمة، وأسلوب المرشح في تطوير المنظمة، وما يستطيع أن يقدمه من أساليب وأنظمة إدارية جديدة، وقدرته على التعاون مع باقي القادة والمديرين وباختصار تهدف المقابلة النهائية إلى التحقق من توافق المرشح النهائي مع توقعات وآمال المنظمة.

( 15 ) اتخاذ قرار الاختيار

بعد التحقق من توافق المرشح النهائى مع توقعات وآمال وثقافة المنظمة، يتم اتخاذ قرار الاختيار ويلى ذلك التفاوض مالياً على الراتب والحوافز والمزايا التي سيحصل عليها القائد أو المدير الجديد ثم يلي ذلك إعداد عقود التعيين، ومتابعة المرشح حتى يقبل العرض الوظيفي. 

مواضيع ذات صلة

عمليات وأنشطة تـرسيـخ إعادة الهيكلة في المظمات ونتائجـها

ترسيخ تجربة إعادة الهيكلة في المظمات والعوامـل المؤثـرة فـيها

مـقايـيـس حركة العمالة لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مـقايـيس الجـودة والرضـا لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مقاييس الإنتاجية لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

تقييم تجربة إعادة الهيكلة (مقاييس الالتزام بالخطة)

السـيطـرة عـلـى مـقاومـة التـغيـير فـي المنظمـات

إعـداد خـطـة إعـادة الهـيكـلـة 2

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة (إعداد خطة إعادة الهيكلة1)

مـعاييـر تحـسيـن الإنـتاجـيـة

نـسـب الإنـتاجـيـة والغـرض مـنها

المـقيـاس الكـلـي للإنتاجـيـة