خطوات صناعة القرار Steps in Decision Making  

تمر صناعة القرار الاداري بالعديد من المراحل وتتمثل في الخطوات التالية : ⁽⁸⁾

(انظر الشكل رقم (10 -2) .

                          شـكل رقم (10 -2)

                     نموذج اتخاذ القرار الاداري

اولاً : الشعور بالمشكلة : (Recognizing & Defining  the Problem  ) 

اولى الخطوات التي تمر بها صناعة القرار هي الشعور بوجود مشكلة وان هناك حاجة ماسة لاتخاذ قرار معين للتفاعل معها ، هذا الاحساس الداخلي يعتبر من البواعث الضرورية لتبدأ عملية اتخاذ القرار . هذا الباعث قد يكون ايجابياً او سلبياً .اتخاذ قرار لاستثمار فائض مالي .. او ايصال خدمات اضافية تعتبر من الحالات الايجابية ، وعلى العكس من ذلك اتخاذ قرار لخفض النفقات للتعامل مع عجز مالي يلم بالمنظمة .. الغاء بعض الاقسام او الوحدات يعتبر من القرارات غير المرغوب فيها وتتسم بنوع من السلبية بمعيار منسوبي التنظيم والمستفيدين من خدماته .

تعتبر هذه الخطوة من اهم عمليات اتخاذ القرار ، وهي تحدد فاعلية ونجاح الخطوات اللاحقة ، لنفترض ، على سبيل المثال ، وجود مشكلة الغياب والتأخر عن العمل في احد المنظمات الخدمية . البعض قد يفسر هذه الظاهرة على ان حدوثها نتيجة لعدم وجود نظام رقابي صارم يوقع العقاب على من يستحقه وبالتالي خلق جو من التسّيب .فيتخذ قراراً للتعامل مع المشكلة بناءً على هذا التحليل . شخص آخر قد ينظر للمشكلة على انها احد اعراض انخفاض الروح المعنوية لدى الأشخاص لأسباب قد تكون متعلقة بعدم فاعلية نظام الاجور والحوافز وبالتالي يعمل على تصحيح الوضع من هذا المنطلق ، فنجد ان هناك حلّين متباينين لمشكلة واحدة .

اذاً نستطيع القول بأن المشكلة موضوع القرار قد تأخذ أشكالاً متعددة ، لذا لا بد ان يبدأ صانع القرار بالبحث عن المشكلة الحقيقية التي يرغب بحلها.

كما لا بد لمتخّذ القرار ان يفرق بين المشكلة الرئيسية والمؤشرات التي تدل على وجودها ، اضافة الى هذه المرحلة من مراحل صناعة القرار تتأثر بمتغيرات سلوكية تشمل الاستعداد المسبق لدى الفرد لفهم واستيعاب هذه الحالة موضع القرار ، قيم الفرد ، اتجاهاته ، مستوى ادراكه .. الخ .

ثانياً : تحديد المعايير : Establishing  Decision  Rules   

تتمثل الخطوة الثانية من خطوات صناعة القرار في وضع معايير واضحة تستخدم للمفاضلة بين البدائل المتاحة ويُشترط في هذه المعايير الآتي :

1 ـ لا بد ان تكون ضمن الاطار العام لسياسة المنظمة .

2 ـ لا بد ان تتفق مع اهداف المنظمة واستراتيجياتها .

3 ـ ضرورة أخذ امكانيات المنظمة في الاعتبار أثناء وضع هذه المعايير .

فالقرار يمكن الحكم عليه بأنه قرار جيد او خلاف ذلك من خلال استخدام معايير عن البدائل المتاحة لحل المشكلة . كما ان وجودها يقلل من احتمال قبول حلول لا ترقى الى درجة الرضا .
ثالثاً : جمع البيانات والمعلومات اللازمة : Collecting Date & Information  

تتطلب هذه المرحلة جمع كل ما يمكن من المعلومات والحقائق ذات الصلة . مصادر هذه المعلومات تتنوع حسب طبيعتها . فقد تكون في شكل آراء ووجهات نظر المهتمين بالموضوع ، وقد تأخذ الطابع الاستشاري من الخبراء والمختصين ، وقد تكون في ارقام واحصائيات .. الخ .مُتّخذ القرار لا بد ان يراعي ضرورة تنوع المصادر ، الدقة ، الموضوعية وحداثة المعلومات التي سيُبنى عليها قراره . 

رابعاً : تحديد البدائل Developing Alternatives  

هذه المرحلة من مرحلة صناعة القرار الاداري تتمثل في تحديد الحلول الممكنة للمشكلة موضع القرار ، إمكانية القائد الابداعية والابتكارية تحدد مقدرته على ايجاد عدد اكبر من البدائل ذات العلاقة بالمشكلة المراد حلها ، اضافة الى وجود عوامل اخرى تؤثر في نوعية البدائل المختارة ومنها:

1 ـ السلطة الممنوحة : الصلاحيات الممنوحة للفرد من قبل رؤسائه تحدد نوعية البدائل التي يستطيع طرحها لحل المشكلة .فقد تكون تكلفة أفضل البدائل المتاحة اكثر مما هو مسموح لمتخذ القرار بإنفاق لحل هذه المشكلة فلا بد من اختيار بديل أقل تكلفة .

2ـ الوقت المتاح امام مُتّخذ القرار قد لا يمكنه من حصر أكبر عدد ممكن من البدائل المتاحة .

3 ـ معوقات اقتصادية لها علاقة بوضع المنظمة المالي ومدى قدرتها على تحمل الأعباء المالية لوضع بعض الحلول المكلفة موضع التنفيذ .

4 ـ المعايير الاجتماعية غير الرسمية السائدة في بيئة التنظيم .

5 ـ مدى توفر الامكانات البشرية والتكنولوجية التي تشجع وتدفع متخذ القرار للتصور والتفكير والإبداع .

من بواعث الإبداع الجيدة في عملية تحديد البدائل طرح المشكلة لمجموعة من اعضاء التنظيم  واعطاء كل فرد الفرصة لإبداء رأيه واقتراح الحل المناسب (Brainstorming) بصرف النظر عن مدى ملائمة هذا الرأي من عدمه . في هذه المرحلة من تجميع الآراء يجب ان يمنع اي نقد او تقييم والهدف من ذلك هو الحصول على اكبر قدر ممكن الاقتراحات .

الاختلاف بين المنهج التقليدي والمنهج السلوكي يكون اكثر وضوحاً في هذه المرحلة من مراحل صناعة القرار الاداري ، يفترض التقليديون ان كل البدائل يمكن تحديدها بينما يرى السلوكيون ان الوقت المتاح وامكانيات متخذ القرار تمكنه فقط من الالمام ببعض البدائل المتاحة وفي واقع الامر هذا ما يحدث في معظم حالات اتخاذ القرار .

هناك ايضاً بعض المحددات على تعدد البدائل منها القوانين والأنظمة ، معايير أخلاقيات العمل ، التقنية المتاحة ، الاعتبارات الاقتصادية ..الخ . 

خامساً : تحليل وتقييم البدائل : Analysis & Evaluation of Alternatives   

يتم التمييز بين البدائل واختيار الافضل باستخدام المعايير التي سبق لمتخذ القرار تحديدها في خطوات سابقة . ولا بد ان يتم ذلك في ضوء أهداف وخطط وسياسات المنظمة . 

سادساً : اختيار البديل المناسب : Choice of Alternatives

ينتج عن تقييم البدائل ، في الخطوة السابقة، تحديد أفضل بديل وبالتالي اتخاذ القرار ويُشترط في البديل المختار : ⁽⁹⁾

1 ـ ان يساهم بفعالية في تحقيق الهدف .

2 ـ ان يكون قابلاً للتطبيق العملي .

3 ـ يتوافق مع متطلبات البيئة الخارجية من عادات وتقاليد ، وقيم ، وأنماط سلوكية .

4 ـ أن يكون سهل التنفيذ .

5 ـ أن يحظى هذا البديل المختار بالقبول من قبل افراد المنظمة وان يكون لديهم الاستعداد لتنفيذه .

6 ـ أن يكون ممكن التنفيذ في الوقت المحدد .

7 ـ أخيراً ، ان يتفق البديل امختار مع قيم المنظمة ونظمها وإجراءاتها  .

سابعاً : التنفيذ ، التقييم ، والمتابعة : Implementation , Evolution, & Follow Up  

لا بد ان يُصاغ القرار بطريقة مبسطة واضحة ومختصرة ليسهل فهمه ولكي لا تتعدد تفسيراته ، وأثناء التنفيذ لا بد من المتابعة من قبل متّخذ القرار للتأكد من تحقيق الهدفالذي اتخذ من اجله ، ولشرح جزئياته وتذليل ما قد يعترض التنفيذ من مشكلات وهمية والمساهمة إما بحلها ، او الحد منها بقدر الامكان ، وقد يصل الأمر الى سحب القرار أو الغائه أو تعديله كلياً او جزئياً .

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ 

8- J. Longenncker, Principles of Management and Organizational Behavior 

(Columbus: Bellan Howell Com. 1973) P. 137. 

9 ـ سعود النمر وآخرون ، الإدارة العامة، الأسس والوظائف ، الرياض : مطابع الفرزدق التجارية 1411هـ، ص 355 - 356 . 

مواضيع ذات صلة

عمليات وأنشطة تـرسيـخ إعادة الهيكلة في المظمات ونتائجـها

ترسيخ تجربة إعادة الهيكلة في المظمات والعوامـل المؤثـرة فـيها

مـقايـيـس حركة العمالة لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مـقايـيس الجـودة والرضـا لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مقاييس الإنتاجية لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

تقييم تجربة إعادة الهيكلة (مقاييس الالتزام بالخطة)

السـيطـرة عـلـى مـقاومـة التـغيـير فـي المنظمـات

إعـداد خـطـة إعـادة الهـيكـلـة 2

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة (إعداد خطة إعادة الهيكلة1)

مـعاييـر تحـسيـن الإنـتاجـيـة

نـسـب الإنـتاجـيـة والغـرض مـنها

المـقيـاس الكـلـي للإنتاجـيـة