الأنماط الاستراتيجية واحتياجات الموارد البشرية 

بينما تتطلب جميع نماذج الاستراتيجيات السابقة وجود عناصر تتسم بالكفاءة بوجه عام إلا أن كلاً منهما يتطلب نوعيات مختلفة من الأفراد والذين يمتلكون أنماط مختلفة من المعارف والمهارات والاتجاهات والسلوك.

وفى ضوء ذلك، فإن الشركات الدولية ذات التوجه الاستراتيجي القائم على التكلفة أو الدفاع ، نظراً لتركيزها على كفاءة العمليات الإنتاجية وتخفيض التكلفة ، سوف تميل إلى تحديد نوعيات المهارات التي تتوافق مع هذا النوع وأن تستثمر في أنشطة التدريب التي تدور حول هذه المهارات. كذلك ، فإنها سوف تركز على إدارة أنظمة الأداء السلوكية ذات مكون يربط بين الأداء ونوع الحوافز. مثل الشركات التي تميل إلى الترقية الداخلية، وتنمية أنظمة ذات اتساق داخلي مع وجود تمييز واضح فى هيكل المكافأة بين الرؤساء والمرؤوسين.

أخيراً فإن اتباع استراتيجيات التركيز / المحللون يتطلب تحقيق اللامركزية في ممارسات إدارة الموارد البشرية. هذه الشركات سوف تقوم دائماً بتغيير أنشطة وبرامج إدارة الموارد البشرية لتحقيق الاستجابة مع متطلبات أسواق المنتجات الخاصة فقـد تسعى إلى تنمية أسواق جديدة مثل الشركات التى تستخدم استراتيجية الريادة / التنويع ثم بعد ذلك تتنافس وفق القواعد التي تستخدمها شركات التوجه بالتكلفة / المدافعون عندما تمر هذه الأسواق بمرحلة النضج ويتطلب ذلك أن يركزوا في بعض الأسواق على استخدام أنظمة تشجع على قبول المخاطرة. إلا أنه مع مرور الوقت، فإن ممارسات إدارة الموارد البشرية بها سوف تتحول إلى ممارسات مماثلة لتلك التي تستخدمها الشركات ذات التوجه مكافأة بالتكلفة / الدفاع ، حيث يتم تكثيف الإنفاق على التدريب، أنظمة المكافأة والترقيات مع وجود فوارق واضحة بين طبقات التنظيم المختلفة بالإضافة إلى استخدام أنظمة تقييم أداء موجهة بالسلوك وليس للأداء. 

ومن أنماط الإستراتيجيات :

(1) الاستراتيجيات الإرشادية التوجيهية :

وبصفة عامة ، يمكن للشركات الدولية أن تفاضل بين ثلاث مجموعات من الاستراتيجيات التوجيهية لتحقيق أهدافها الخاصة وهي :

أ ) استراتيجيات الإبقاء على الوضع الحالي

وفي ظل هذا النوع من الاستراتيجيات تحاول الشركة خدمة عملائها بنفس الأسلوب الذي كان متبعاً فى الماضي. حيث يظل مزيج المنتجات والأسواق والأهداف التسويقية بالتغيير نسبياً ، وعادة ما يُقاس مستوى الأداء بمعدل نمو المبيعات(غير فعالة للمنافسة).

ب) استراتيجيات النمو والتوسع

وتستخدم هذه النوعية من الاستراتيجيات عادة لتحقيق العديد من المزايا مثل زيادة الأرباح والحصة السوقية والتمتع باقتصاديات الحجم وتحقيق الاستفادة من تباين حاجات العملاء إلخ.

ويمكن للشركة تحقيق النمو من خلال استراتيجيات فرعية هي :

• استراتيجيات التركيز Concetration

وتشير إلى إمكانات المنظمة فى مجال محدد تتخصص فيه مثل التركيز على العملاء أو الأسواق أو المنتجات ويساعد التركيز في تحقيق الاستفادة بمزايا التخصص وتنمية القدرة على التجديد والتطوير واكتساب مزايا تنافسية عالمية نتيجة زيادة الكفاءة في العمليات والمنتجات .

• استراتيجية التنويع Diversfication

وتستخدم بهدف تنمية وتوسيع فرص الشركة عن طريق إضافة أسواق جديدة أو منتجات جديدة من ناحية أخرى ، قد يكون التنويع داخلياً ، ويحدث ذلك عندما تتصل الجهود الخاصة بالإضافة والتطوير بالمجال الداخلي للشركة ، كما قد يكون التنويع خارجياً ويتحقق ذلك عندما يحدث اندماج مع شركات أخرى ، أو عند القيام بشراء وحدات إنتاجية أو خطوط إنتاج وعمليات تابعة لشركات أخرى بدول أخرى. 

ج) استراتيجيات الانكماش Retrenchment

وتعد البديل الثالث من بدائل الاستراتيجيات الإرشادية حيث تسعى الشركات نتيجة لمواجهة ظروف غير إيجابية مثل الكساد أو تغيير الأذواق ، إلى تقليل حجم أو نطاق عملياتها وأسواقها وذلك باستخدام أحد البدائل الاستراتيجية التالية :

ــ تخفيض حجم العمليات.

ــ الاستسلام لشركات أخرى.

ــ التحول كلياً إلى نشاط آخر.

ــ التصفية وبيع الأصول. 

مواضيع ذات صلة

عمليات وأنشطة تـرسيـخ إعادة الهيكلة في المظمات ونتائجـها

ترسيخ تجربة إعادة الهيكلة في المظمات والعوامـل المؤثـرة فـيها

مـقايـيـس حركة العمالة لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مـقايـيس الجـودة والرضـا لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مقاييس الإنتاجية لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

تقييم تجربة إعادة الهيكلة (مقاييس الالتزام بالخطة)

السـيطـرة عـلـى مـقاومـة التـغيـير فـي المنظمـات

إعـداد خـطـة إعـادة الهـيكـلـة 2

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة (إعداد خطة إعادة الهيكلة1)

مـعاييـر تحـسيـن الإنـتاجـيـة

نـسـب الإنـتاجـيـة والغـرض مـنها

المـقيـاس الكـلـي للإنتاجـيـة