الستراتيجيات الوظيفية والمقدرة الجوهرية   

سبق الحديث في الفصل السابق ان ستراتيجية الاعمال الناجحة هي الستراتيجية التي تبنى على اساس المقدرات الجوهرية التي ساهمت في بناءها وظائف المنظمة.  وبعبابرة اخرى يتمثل الهدف الستراتيجي لأي وظيفة من وظائف المنظمة في خلق Create المقدرة الجوهرية التي تساهم في اكساب المنظمة مزية تنافسية (Jones, 1995) . والمقدرة الجوهرية تصبح اساساً للمزية التنافسية اذا ما تحولت الى مقدرة مميزة. والمقدرة الجوهرية تتحول الى مقدرة مميزة متى ما تم اداء الوظيفة (النشاط) بشكل افضل قياساً بما يؤديه المنافسون لهذه الوظيفة. وفي هذا الجانب يمكن القول ان الوظيفية المعنية تم تنفيذها بشكل افضل من المنافسين متى ما تمكنت هذه الوظيفة من تحقيق الاتي (Wheelen & Hunger, 2004):- 

- خلق قيمة مدركة من قبل الزبون.

- امتلاكها قابليات تجعل منها متميزة عن قابليات الوظائف المناظرة لدى المنافسين.

- تطوير منتجات وخدمات جديدة او الدخول الى اسواق جديدة لم تدخلها المنظمة من قبل.

وتأسيساً على ذلك فان المقدرة الجوهرية تتعلق بامتلاك المنظمة لمهارات اداء الوظائف المختلفة، المعرفة من نوع خاص، والمعرفة التكنولوجية بشكل افضل بالمقارنة مع المنافسين، وهي بذلك تقترب من مفهوم المقدرة المميزة (Kinicki,2001; Hitt et al. ,2004 & Collis & Montgomery,1995; Kreitner ) . والمقدرة الجوهرية من هذا الجانب انما هي عملية تقييم خارجي وليست عملية تقييم داخلي، فالعبرة هنا ليس بما تعتقده المنظمة من ان النشاط المعني يؤدي من قبلها بصيغة تتجاوز المنافسين الاخرين بل بالأداء الفعلي لذلك النشاط على وفق مستوى معين من المهارة والمعرفة يفوق مستوى المهارة والمعرفة التي يؤدي بها المنافسون هذا النشاط (Collis & Montgomery ,1995). 

وكان (Macmillan and Tampoe , 2000 ) اكثر تحديداً في بيان النظم التي تستقر فيها المقدرة الجوهرية بنظام الادارة والنظام التقني، اذ ان هذين النظامين من شأنهما ان يحققا التكامل بين كل من التكنولوجيا، والعمليات، والموارد ، ومعرفة الكيف Know – How بالشكل الذي يجعل من منتجات المنظمة وخدماتها مصدراً لميزة تنافسية قابلة للبقاء ويكسبها قيمة مضافة مع مرور الوقت. واكد (Arora and Gambardelia , 1997) على اهمية النظر الى ابداع المنتجات الجديدة او اعادة هندسة المنتجات الحالية كمصدر للمقدرة الجوهرية للمنظمات القائمة، اي ان المقدرة الجوهرية تستقر في نشاط البحث والتطوير. وانطلق (Jones,1995) من العموم عندما نظر الى المهارات Skills والقدرات Abilities كمصدر للمقدرة الجوهرية للمنظمة، اذ تتمخض عن هذه المهارات والقدرات عن جانبين (مصادر المقدرة الجوهرية) هما:- 

1- الموارد المتخصصة: يوجد نوعان من الموارد يتميزان بدور واضح في اكساب المنظمة ميزة تنافسية هما الموارد الوظيفية والموارد التنظيمية. وتمثل الموارد الوظيفية المهارات الفردية الكامنة في احدى وظائف المنظمة مثل مهارات تصميم البرامج لدى شركة Microsoft ، ومهارات البحث والتطوير لدى شركة M3، ومهارات تطوير المنتجات الجديدة لدى Procter and Gamble. اما الموارد التنظيمية فانها تعبّر عن الخصائص او السمات Attributes التي من شأنها ان تكسب المنظمة ميزة تنافسية. ولعل من ابرز انواع هذه المهارات هي مهارات فريق الادارة العليا، ورؤية مؤسس المنظمة، وبعض الموارد القيمة والنادرة كالموقع، واحتياطيات رأس المال، والمعدات ، والسمعة الطيبة، والعلامة التجارية.

2- القدرات التنسيقية: تشير القدرات التنسيقية الى قدرة المنظمة على التنسيق بين مواردها الوظيفية والتنظيمية لتحقيق اقصى منفعة ممكنة. وعادة ما تستعمل المنظمات الهيكل التنظيمي او الثقافة التنظيمية كأدوات لتحقيق التناسق المنشود بين الموارد الوظيفية والموارد التنظيمية.

ولم يذهب (Coyne et al.,1997) بعيداً عن ذلك عندما اوضحوا ان المقدرات الجوهرية للمنظمة تستقر في جانبين هما :

1- الجانب الواقعي Insight: والذي يتمثل بكل من :

-       المعرفة التكنولوجية او المعرفة العلمية التي تشكل اساساً للاختراعات.

-       امتلاك البيانات.

-       المعلومات.

-       الابتكارات المتجسدة بصيغة منتجات جديدة ناجحة.

-       التحليل والاستدلال المتميزين.

2- الجانب المستقبلي المنظور :Foresight: والذي يتضمن قدرة المنظمة ممثلة بوظائفها على تقديم منتجات وخدمات تضاهي في جودتها ما يقدمه افضل الحرفيين تحت ظروف عمل مثالية ، وبذلك يكون Coyne وزملاؤه قد اتفقوا على ان المقدرة الجوهرية تستقر في جميع ارجاء المنظمة، اي حيثما وجدت المهارة والمعرفة.  

مواضيع ذات صلة

البرامج والموازنات والاجراءات Budget and Procedures Programs

النـظم الاداريـة السائـدة Managerial supporting systems

القيادة الستراتيجية Strategic Leadership

الهيكل التنظيمي Organizational structure

وسـائل التنفـيذ الستراتيجـي (الثقافة التنظيمية Organizational culture)

المهـام الرئيـسة لتنفيـذ الستراتيجـية

نـماذج التنفـيذ السـتراتيـجي

الجهات المسؤولة عن عملية التنفيذ الستراتيجي

طبيعـة عمليـة التنفـيذ السـتراتيـجي واهمـيتها

الستراتيجيات الوظيفية وستراتيجية الاعمال

انـواع الستـراتيجـيات الوظـيفيـة

الستراتيجيات الوظيفية Functional Strategy