الفصل الحادي عشر 

الستراتيجيات الوظيفية

Functional Strategy

اهداف الفصل

بعد قراءة الفصل الحالي ستكون ملماً بكل من الاتي:-

1- مفهوم الستراتيجية الوظيفية وعلاقتها بالمقدرة الجوهرية وعلاقة الاخيرة بالمقدرة المميزة.

2- بيان الجهة المسؤولة عن صياغة الستراتيجية الوظيفية.

3- التعرف على انواع الستراتيجيات الوظيفية والستراتيجيات الفرعية المنبثقة عن اي منها.

4- الستراتيجيات الوظيفية وعلاقتها بستراتيجيات الاعمال لاسيما ستراتيجيات Porter,1980.

الستراتيجية الوظيفية

ياخذ الفصل الحالي على عاتقه مهمة توضيح الجوانب ذات الصلة بالمستوى الثالث من مستويات الستراتيجية الا وهو المستوى الوظيفي. وتصاغ الستراتيجيات الوظيفية Functional strategy من قبل مديري الوظائف في المنظمة كل في ميدانه الوظيفي، اذ يقع على عاتق اي من هؤلاء المدراء تحمل نوعين من المسؤوليات. تمثل النوع الاول بامتلاك التصور الواضح عن الوسيلة التي يمكن من خلالها استثمار مقدرات المنظمة  Company competencies لاسيما ذات الصلة منها بالمهارات، معرفة الكيف Know – How، الموارد، والتكنولوجيا والعمل على  التنسيق بين هذه المقدرات والكيفية التي تمكنهم من الحصول على المقدرة الجوهرية Core competency. ولعل من الامثلة البارزة لهذا النوع من المسؤوليات هو التوجه الجاد لشركة Mercedes – Benz نحو الاستثمار في تطوير مهارات البحث والتطوير وتصميم المنتج ، او اعتماد شركة Coca – Cola  على تشجيع المداخل الابداعية في عمليات التسويق. اما النوع الثاني من المسؤوليات فانه يتضمن سعي مديري الوظائف نحو فحص البيئة الوظيفية بقصد معرفة المنظمة لما يجري على وجه التحديد في الميدان التنظيمي الخاص بها وبالتالي تقليل حالة عدم التأكد البيئي. والستراتيجيات الوظيفية اذا ما اخذت بالاعتبار الجانبين المذكورين فانها تكون قد ساهمت من جانبها في تحقيق النتيجة النهائية التي تسعى اليها ستراتيجيات الاعمال والمتمثلة في بلوغ المزية التنافسية. وبمعنى ادق ان اي من الستراتيجيات الوظيفية في وحدة الاعمال الستراتيجية انما تصمم اساساً لدعم ستراتيجية الاعمال المعتمدة على مستوى هذه الوحدة. وبنفس الوقت تستمد الستراتيجية الوظيفية محتوها وجوهرها من التوجهات العامة التي تقوم عليها ستراتيجية الاعمال التي تستند بدورها ايضاً على ما تتضمنه ستراتيجية المنظمة من ثوابت واسس عمل ذات نطاق شمولي واسع. وتجدر الاشارة الى ان التمايز (الفرق) بين ستراتيجية الاعمال والستراتيجية الوظيفية يكون كبيراً اذا كانت المنظمة كبيرة، في حين يتلاشى هذا التمايز اذا كانت المنظمة صغيرة.

تنطلق الستراتيجية الوظيفية Functional strategy عادة من ميدان وظيفي معين (نشاط) وتأخذ على عاتقها مسؤولية تحقيق اهداف كل من المنظمة ووحدات اعمالها الستراتيجية على حد سواء من خلال سعيها نحو تعظيم انتاجية الموارد، وهي تتعلق

بتطوير وتعزيز المقدرة المميزة Distinctive competence وتزويد المنظمة او وحدة الاعمال بالمزية التنافسية (Wheelen and Hunger,2004;2012). وبتعبير آخر تأخذ الستراتيجية الوظيفية على عاتقها مسؤولية تطوير اداء وظائف المنظمة والمحافظة على تناغمها مع بعضها البعض الامر الذي من شأنه ان يؤدي الى تحقيق اهداف ستراتيجية الاعمال (Macmillan and Tampoe , 2000) ، فضلاً عن كونها تمثل اداة مناسبة للافصاح عن خطط مديري الوظائف بشأن بلوغ الاهداف التي تصبو المنظمة الى تحقيقها من وراء انجاز هذه الوظائف (الاهداف الستراتيجية للوظائف). وقصد (Thompson and Martin,2005) بالستراتيجية الوظيفية تلك الستراتيجية التي تصمم وتدار بطريقة تمكن من تنفيذ الستراتيجية التنافسية (ستراتيجية الاعمال) بشكل سليم. 

واذا ما ارادت المنظمة ان يكتب النجاح لستراتيجياتها الوظيفية، فإن من الواجب عليها ان تصوغ هذه الستراتيجيات في ضوء مقدراتها المميزة Distinctive Competencies الكامنة في النشاط الذي ترغب صياغة ستراتيجيته (Wheelen & Hunger, 2004). وتجدر الاشارة الى تلاشي الفرق بين المقدرة الجوهرية Core competency، التي سبقت الاشارة اليها في الفصل الرابع، وبين المقدرة المميزة متى ما ساهمت موارد المنظمة وقابليتها في جعلها متميزة مقارنة بالمنافسين شريطة ان تكون هذه الموارد والقابليات ذات قيمة Valuable، ونادرة Rare، ومكلفة التقليد Costly to imitate ، وغير قابلة للإحلال Hitt et al., 2004) No substitutable ، الا ان (Grant , 2000 ) اضافة شرط الصلة ببقاء المنظمة في حالة المنافسة Relevant . وحديثا اضاف (Hesterly,2006 Barney and) شرط التنظيم Organization.

ولدى مراجعة الادبيات ذات الصلة تعذر الحصول على تحديد دقيق لما يقصد بالمقدرة المميزة سوى ما جاء على لسان (Krajewski & Ritzman). ففي مؤلفهما الموسوم (ادارة العلميات: ستراتيجية وتحليل) اوضح هذان الباحثان في طبعة عام 1993 ان المقصود بالمقدرة المميزة هو كل القوى والموارد الفريدة التي تأخذها الادارة بالاعتبار عند صياغة ستراتيجيتها، واوضحا ان القوى والموارد تتمثل بكل من الآتي:- 

- قوة العمل الماهرة والمدربة.

- كفاءة ومزايا تسهيلات المواقع (المكتب، المخازن، والمصانع... الخ).

- القدرة على خلق الطلب وتلبيته.

وفي عام 1999 عاد نفس الباحثين في طبعة لاحقة كي يعلنا ان هذه القوى والموارد انما تتعلق بالآتي : 

- قوة العمل المدربة بشكل جيد.

- التسهيلات الجيدة.

- المعرفة المالية في الحصول على الاموال واستعمالها، فضلاً عن المعرفة السوقية بكيفية توزيع المنتجات او تمييزها عن المنتجات المنافسة.

- التكنولوجيا ونظم المعلومات.  

مواضيع ذات صلة

البرامج والموازنات والاجراءات Budget and Procedures Programs

النـظم الاداريـة السائـدة Managerial supporting systems

القيادة الستراتيجية Strategic Leadership

الهيكل التنظيمي Organizational structure

وسـائل التنفـيذ الستراتيجـي (الثقافة التنظيمية Organizational culture)

المهـام الرئيـسة لتنفيـذ الستراتيجـية

نـماذج التنفـيذ السـتراتيـجي

الجهات المسؤولة عن عملية التنفيذ الستراتيجي

طبيعـة عمليـة التنفـيذ السـتراتيـجي واهمـيتها

الستراتيجيات الوظيفية وستراتيجية الاعمال

انـواع الستـراتيجـيات الوظـيفيـة

الستراتيجيات الوظيفية والمقدرة الجوهرية