النظم الادارية السائدة Managerial supporting systems 

لقد دلت تجارب المنظمات العالمية الرائدة ان عملية تنفيذ الستراتيجية لا يمكن ان تتم على وفق اسسها الصحيحة ما لم تقترن بتوافر النظم المهمة الداعمة لحسن اداء اعمال المنظمة. فمثلا شركة( Pan Energy Corporation (PEC الامريكية، العاملة في ميدان تصدير الغاز الطبيعي بواسطة الانابيب تحت الارض، لكي تنفذ ستراتيجيتها القاضية بتزويد زبائنها في خمسة من الولايات الجنوبية بخدمات ذات اسعار تنافسية عملت الشركة على تاسيس شبكة اتصالات الكترونية Electronic Communication Network مكنتها من الاتصال عبر الانترنيت باكثر من (130000) موقع وبالنتيجة اصبحت المعلومات متاحة امام اكثر من (100) تسهيلة عمل كي تعالج بـ(3000) حاسوب (Turban et al., 1999).

وفي دراسة شملت (34) متجراً تم التوصل الى ان (15) متجراً منها قد طبقت نظام حوافز جديد في محاولة منها لتنفيذ ستراتيجية الخدمة المركزة على الزبون Customer Focused service strategy ، وهي ستراتيجية تركز على دور مستشاري البيع في تحديد حاجات الزبائن واشباعها (Banker et al., 1996).

مما سبق يمكن القول باهمية كل من نظم المعلومات ونظم المكافآت في عملية تنفيذ الستراتيجية الجديدة للمنظمة وكالآتي:  1- نظم المعلومات Information systems: من الواضح الجزم بأهمية المعلومات الدقيقة في توجيه الافعال داخل المنظمة. فكل منظمة بحاجة الى نظم تفعل فعلها في عملية جمع البيانات وتخزينها، وتشخيص المشكلات، وتوفير المعلومات الضرورية في عملية الادارة الستراتيجية. فمثلاً شركات الطيران ترسي دعائم نظم المعلومات التي تساعدها في تقديم خدمات النقل بجودة عالية عبر مراقبة عمليات الوصول والمغادرة باوقاتها المحددة، واوقات الحصول على الحقائب والامتعة المشحونة من قبل الزبائن والمفقودات منها، والعجز عن تقديم المأكولات والمشروبات... الخ. 

ومن جانب اخر ان المعلومات المستقاة من الانترنيت تمكن مديري المنظمات من التعرف على واقع نشاطات التنفيذ، فضلاً عما يجري اثناء العمليات اليومية والاستفادة من ذلك في الوصول الى الاستقراء الناجح لاسباب التعثر لاسيما اذا جرت الاشياء على خلاف ما متوقع لها ان تكون، اي ان نظم المعلومات تساهم في تغطية الميادين الاتية كمساهمة منها في توفير البيانات التي تتطلبها عملية التنفيذ (Thompson and Strickland, 2003): 

-       البيانات الخاصة بالزبون.

-       البيانات الخاصة بالعمليات.

-       البيانات الخاصة بالافراد العاملين.

-       البيانات الخاصة بالتعاون بين المنظمة وكل من شركاءها ومجهزيها.

-       البيانات الخاصة بالاداء المالي.

وعلى صعيد متصل وفي دراسة اجراها (Wreden,1997) تم التوصل الى ان اعتماد المنظمات على نظم المعلومات من شأنه ان يكسبها مقدرات جوهرية تساهم بدورها في تحقيق الاهداف التنظيمية لاسيما الاهداف المتصلة بزيادة الانتاجية، وتخفيض التكاليف ، وتحسين عملية اتخاذ القرار، وتوحيد العلاقات مع الزبون، وتطوير التطبيقات الستراتيجية الجديدة، وبالنتيجة فان نظم المعلومات الستراتيجية من شأنها ان تساهم في بلوغ الآتي (ياسين، 1998):

- تعزيز الابداع التكنولوجي مما يوفر القدرات على تقديم المنتجات وخدمات جديدة.

- توفير مصادر المعلومات التي تساهم في تحسين كفاءة الانشطة الداخلية للمنظمة وفاعليتها. 

وينقل (Turban et al., 1999) عن عدد من الدراسات الدور الذي تلعبه تكنولوجيا المعلومات كعامل رئيس في تيسير أداء العديد من انشطة الاعمال شأنها في ذلك شأن نظم المعلومات ، اذ ان تكنولوجيا المعلومات في معناها الضيق تشير الى الجانب التكنولوجي في نظام المعلومات فهي تتضمن الاجزاء الصلبة (عتاد الحاسوب) Hardware والبرمجيات Software والشبكات Networks وقواعد البيانات Database ، وبذلك انها تشكل نظاماً فرعياً من نظام المعلومات. اما المعنى الواسع لتكنولوجيا المعلومات فانه يشير الى ذلك المزيج من الانواع المتعددة لنظم المعلومات، والمستخدمين ، وادارة المنظمة ككل. وبشكل عام يستعمل البعض اي من المفهومين للدلالة على الاخر ، اي انهما يعنيان شيئاً واحداً فمثلاً استعملت تكنولوجيا المعلومات في حل اغلب المشكلات الروتينية الخاصة بالحسابات والرقابة المخزنية وعمليات التصنيع. ولعل من بين اهم هذه النظم هو نظام التصنيع المتكامل مع الحاسوب Computer – integrated manufacturing system الذي يمثل في حقيقته استجابة مهمة للحاجة الستراتيجية المتصلة بتطوير المنتجات وتصميمها وتصنيعها بالاستفادة مما يوفره الحاسوب من مزايا.

وخلاصة لما سبق اورد (David , 2001 ) الادوار التي يساهم من خلالها نظام المعلومات في تنفيذ الستراتيجية بالاتي :

- تساهم الاجواء الصلبة والبرمجيات في تجانس المعلومات العالمية.

- سهولة الوصول الى المعلومات التي تعالج بنظام موحد على مستوى المنظمة.

- بيان الكفاءة الذاتية لأقسام المنظمة طالما ان الجميع يمتلك نفس القابليات المعلوماتية.

- تعزيز عملية التكامل الوظيفي بين وظائف المنظمة.

- الربط بين اجزاء المنظمة من خلال توحيد عملية انسياب البيانات والتقارير الداخلية.

- سهولة الحصول على المعلومات من قبل جميع افراد المنظمة، فضلاً عن المحافظة على سرية هذه المعلومات.

- يؤكد تصميم نظم المعلومات على الفاعلية في بيئة الاعمال بدلاً من التأكيد على الكفاءة في البيئة التكنولوجية.

2- نظم المكافآت Rewards system: يلعب نظام المكافات دوراً مهماً في تحفيز الافراد لبذل الجهود المؤدية الى رفع مستويات الاداء الامر الذي ينعكس ايجاباً على اهداف الفرد واهداف المنظمة على حد سواء (Decenzo and Robbins ,1999) . وبعبارة اخرى يؤدي نظام المكافات دوراً كبيراً في جعل الافراد في جميع مستويات المنظمة منغمسين في الرؤية الستراتيجية التي استقر الرأي عليها (Thompson and Strickland, 2003). وتشير بعض الدراسات الى ان التحدي الذي يواجه عملية تنفيذ الستراتيجية هو اختيار هيكل المكافآت Structure of rewards، الشكل (13-3)، الذي يساهم في كسب ولاء الافراد واستمالة توجهاتهم صوب الستراتيجية الجديدة (Robinson, 2005 &David,2001; Pearce ) (الخفاجي، 2004 ابو قحف 2005).

                                                         الشكل (3-13)  

ويؤشر من الشكل (13-3) الخاص بهيكل المكافآت الآتي :

1- وجود العديد من السبل التي يمكن انتهاج اي منها منفرداً او مزيج منها في تحفيز الافراد لبذل الجهود التي تصب في صالح تنفيذ الستراتيجية الجديدة.

2- ان التصميم الصحيح لهيكل المكافآت (انتقاء المزيج المناسب من المكونات) يمكن ان يكون الاداة الادارية الاكثر تاثيراً في كسب ولاء الجميع للستراتيجية وما يترتب على ذلك من النجاح في عملية التنفيذ.

3- يتوجب على الادارة تحديد المعايير المناسبة التي بموجبها يتم الحكم على اداء الفرد او الفريق او وحدة الاعمال الستراتيجية فيما اذا كان يعزز من الخطوات المسهلة لعملية تنفيذ الستراتيجية بنجاح ام لا. وتجدر الاشارة الى ان هذه المعايير يجب ان تتسم بالعدالة والمنطقية والتحديد الواضح كي تؤدي هذا الغرض. 

وعلى الرغم من عدم وجود نظام مثالي للمكافآت يمكن ان يتوافق مع جميع انواع الستراتيجيات التي يمكن ان تتبناها المنظمة او وحدات الاعمال الستراتيجية، غير ان هناك مجموعتين من الاعتبارات يجب مراعاتها في تصميم نظام المكافآت هما(نصر الله ،1999) : 

1ـ العنصر الاقتصادي :أي ان يتم الربط بين نظام المكافآت وبين الحالة الاقتصادية السائدة في البلد. كما ويجب الربط بين المرحلة التي تمر بها المنظمة في دورة حياتها وبين نظام المكافآت الذي تعتمدة وفي كلتا الحالتين يجب ان تغطي التعويضات المدفوعة بموجب النظام تكاليف المعيشة الاساسية، فضلاً عن تغطية جزء من تكاليف الرفاهية.

2- العنصر النفسي والمعنوي: اذ ينظر الافراد للتعويضات المدفوعة بموجب نظام المكافآت على انها رمز يعكس قيمتها لدى المنظمة واعترافاً صريحاً من جانب المنظمة بانجازاتهم واهميتها في تحقيق اهدافها.

وذهب (الهيتي، 1999) الى ايراد اربعة اعتبارات يجب مراعاتها في تصميم نظام المكافآت في المنظمة هي :

1- الدافعية التي يمكن ان تتسبب بها المكافآت الداخلية والخارجية.

2- العوامل البيئية الخارجية (سوق العمل، الحالة الاقتصادية، الحكومة والنقابات).

3- العوامل التنظيمية (حجم المنظمة وعمرها، دورة حياة المنظمة، والمهارة المطلوبة لاداء العمل).

4- بيئة المنافسة.

واذا ما نظرنا الى نظام المكافات كنظام System فان مدخلاته تتمثل بمكونات كل من البيئة الداخلية والبيئة الخارجية. اما عمليات النظام فتتضمن تحليل البيانات والمعلومات الخاصة بالوظائف الدالة (الرئيسة) Benchmark jobs ومن ثم تحديد هيكل الاجور من حيث الفئات والدرجات، ومدى الاجور، والزيادات السنوية، والعلاوات والبدلات. وتجدر الاشارة الى ان جميع مخرجات نظام المكافآة من حيث رضا الافراد، وزيادة معنوياتهم، وانخفاض معدلات الدوران والغياب تصب جميعاً في جانب عملية تنفيذ الستراتيجية التي تتبناها المنظمة. 

مواضيع ذات صلة

البرامج والموازنات والاجراءات Budget and Procedures Programs

القيادة الستراتيجية Strategic Leadership

الهيكل التنظيمي Organizational structure

وسـائل التنفـيذ الستراتيجـي (الثقافة التنظيمية Organizational culture)

المهـام الرئيـسة لتنفيـذ الستراتيجـية

نـماذج التنفـيذ السـتراتيـجي

الجهات المسؤولة عن عملية التنفيذ الستراتيجي

طبيعـة عمليـة التنفـيذ السـتراتيـجي واهمـيتها

الستراتيجيات الوظيفية وستراتيجية الاعمال

انـواع الستـراتيجـيات الوظـيفيـة

الستراتيجيات الوظيفية والمقدرة الجوهرية

الستراتيجيات الوظيفية Functional Strategy