2 - 4 استراتيجيات تقديم المنتوج الجديد    

هناك ثلاثة طرائق أساسية يُنظر بها إلى عملية تقديم المنتوج الجديد :  

1 - 2 - 4 استراتيجية قيادة السوق Market Driven Strategy

وفقاً لوجهة نظر هذه الإستراتيجية ينبغي أن تنتج ما تستطيع أن تبيع You should Make What You Can Sell". وفي هذه الحالة فإن المنتجات الجديدة تتحدد بواسطة السوق مع الأخذ قليلاً بالاعتبار نوع التكنولوجيا المستخدمة والعمليات التشغيلية الموجودة في المنظمة. ان حاجات المستهلك هي أو هي فقط" الأساس الذي يُستند عليه في تقديم المنتوج الجديد. وهنا لا بد من الاعتماد على بحوث السوق لتحديد المنتجات الجديدة التي يحتاجها السوق.

2 - 2 - 4 استراتيجية فيادة التكنولوجيا Technology Driven Strategy  

ترتكز هذه الاستراتيجية على المبدأ التالي: ينبغي أن تبيع ما تستطيع أن تنتج - You Should Sell What You Can Make". وفقاً لذلك فإن المنتجات الجديدة يجب أن تستمد بضوء تكنولوجيا الإنتاج المستخدمة في المنظمة مع إعطاء قليل من الاعتبار للسوق. تتطلب هذه الاستراتيجية عمل تسويقـي يقوم بخلق السوق، وبيع المنتجات التي تُنتج في السوق. ان وجهة النظر هذه يمكن التحكم أو السيطرة بها من خلال الاستخدام الفعال للتكنولوجيا، وتبسيط التغيرات التي تحصل في العمليات، يعتمد نجاح مثل هذه الاستراتيجية على وجود أقسام فعالة وهجومية للبحث والتطوير والعمليات لخلق منتجات متفوقة أو ممتازة (Superior Products) تمكنها من امتلاك حرية طبيعية لها في السوق.

3 - 2 - 4 استراتيجية التفاعل المتبادل للوظائف Interfunctional Strategy

إن تقديم المنتوج الجديد وفقاً لهذه الإستراتيجية هي مهمة وظائفية متبادلة ومتداخلة في طبيعتها وتتطلب التعاون ما بين التسويق، والعمليات، وهندسة العمليات، والوظائف الأخرى. إلا أن عملية تطوير المنتوج الجديد هي ليست عملية تخضع كلياً لقيادة التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة ولا تخضع كذلك كلياً لرغبات وحاجات السوق، بل إنها مجهود تنسيقي ما بين وظائف المنظمة جميعاً ، وتطلق على هذه الاستراتيجية تسمية الهندسة المتزامنة Concurrent Engineering وهي تشير الى قيام فريق يمثل جميع وظائف الشركة بتطوير الخدمة / المنتوج الجديد، أن نتيجة هذا الجهد تنصب على تطوير منتوج جديد يقابل حاجات السوق وبذات الوقت يتناسب وطبيعة العمليات الموجودة في المنظمة. إذا ما استخدم مدخل التفاعل الوظائفي هذا فإن تصميم المنتوج الجديد سيقع في مكان ما بين "انتج ما يمكن أن تبيع" "وبع ما يمكن أن تُنتج"، لذلك فإن تقديم المنتوج الجديد سيكون سلسلة مستمرة من الاحتمالات ومن ثم فإن هذا المدخل سيؤدي إلى تحقيق أفضل النتائج إلا انه المدخل الأكثر صعوبة للتطبيق بسبب طابع التنافس و الاحتكاك المتبادل ما بين وظائف المنظمة .

إستراتيجيات تطوير المنتوج :

فضلاً عن إستراتيجيات تقديم المنتوج الجديد، تستخدم المنظمات العديد من إسترتيجيات تطوير المنتوج (عدا عن استراتيجيتي السعر المنخفض والجودة العالية) التي برهنت على نجاحها وقدرتها في تحقيق قيمة للزبون، و الإسترتيجيات هي :

• تنوع المنتوج Product Variety: تتطلب هذه الإستراتيجية بناء عمليات إنتاج مرنة تمكنها من تقديم تشكيلة واسعة من العروض للمنتجات وبدون التضحية والمساومة على الكلفة والجودة أو السرعة أو تعريضها للخطر .

• التنافس بواسطة التصميم Design as a Competitive Edge: تهدف إلى استخدام التصميم لبلوغ الحافة القيادية من خلال توافر تصميم المنتوج على الجاذبية الجمالية والأمان، وسهولة الاستعمال، وسهولة الصيانة، وخصائص أخرى تميزه عن منتجات المنافسين. تتطلب هذه الإستراتيجية، في الغالب، التأكيد على الجودة القمة Top Quality وسرعة التطوير لضمان بقاء المنظمة متقدمة على المنافسين .

العروض الأبداعية  Innovatitive Offerings: يجب على الشركات التي تتنافس باستخدام إستراتيجية العروض الأبداعية للمنتجات أن تمتلك القدرة على تطوير التقنيات الجديدة، وترجمة تلك التقنيات إلى منتجات جديدة . ومن أمثلة العروض الأبداعية تلك: الكاميرات الرقمية وأجهزة النقال الخلوية. تتطلب هذه الإستراتيجية توفر قدرات مهمة في البحث والتطوير، وقابلية على تقديم العروض الجديدة بسرعة إلى السوق. 

 الخدمة Service :  تتطلب هذه الإستراتيجية أن تكون لدى المنظمة القدرة على خدمات ذات قيمة مضافة للزبون كجزء متمم ومكمل لمنتجاتها، مثل عقود التصليح والصيانة والخدمات المالية، وتقديم الاستشارة. فعلى سبيل المثال، أتجه منتجي صناعة السيارات إلى اعتبار وكلائهم جزء من العملية الكلية التي تبدأ من تصميم وإنتاج السيارة وتنتهي بتسليمها إلى الزبون. اذ يعرض المنتجين مساعدتهم للزبون، من خلال الوكيل، في اختيار المنتوج وتسليمه، والتمويل (التقسيط)، وضمانات التصليح، وخدمات الصيانة , كما تتزايد مشاعر الأرتياح لدى الزبون بمساعدة وكياسة وحسن تصرف موظف المبيعات، وتصميم صالة العرض، والأهتمام الشخصي الذي يتلقاه الزبون قبل وأثناء وبعد الشراء. 

لا تقف إستراتيجيات التطوير عن التنوع، والتصميم، والإبداع، والخدمة بل تذهب إلى ما هو أبعد، إذ يجب أن تُحدد الشركة مركزها في السوق Market Position مقارنة بالمنافسين، ونوع العلاقة التي ترغب في إتباعها مع الزبائن. تستلزم قرارات تحديد علاقات الزبون اختيار اما بناء شراكات طويلة الأمد مع الزبون (و التي تتطلب تقديم خدمات أو منتجات خاصة بكل زبون)، أو إقامة علاقات تعامل خاصة بكل زبون/  شراء - - Encounter by Encounter Relationship و التي تستلزم تقديم خدمات أو منتجات تروق لشريحة أكثر من الزبائن. بينما تستلزم قرارات التركيز في السوق أن تختار المنظمة بأن تكون واحداً من بين البدائل الثلاثة التالية :

1ـ قائداً في السوق : تكون الأول في تقديم الخدمة أو المنتوج، مستمرة في ميدان الأبداع.

2ـ واقفا في منتصف الطريق : تنتظر حتى يقوم قادة السوق بتقديم الخدمة أو المنتوج .

3ـ تابعا أو متأخرة Laggard: تنتظر وتراقب للتأكد من انتشار ورواج فكرة المنتوج .

مواضيع ذات صلة

تقویم برامج الأمن والسلامة في المستودعـات وأهمية استخدام الحاسب الآلي في مجال مراقبة المخزون

معالجـة مـشكلات المخـزون واسبـاب ظهورهـا وجـرد المخـازن واهميـته

أسـس خطـة تـحديـد الاحـتياجـات فـي المخـازن

الـتخـطيـط الإجـمالـي فـي الخـدمـات

طريقـة جـدول تخـطيـط الإنـتاج Tableau Method of Production planning

الـطريقـة التـجريـبيـة لـلـتـخطيـط الإجـمالـي

طرائـق التـخطيـط الإجـمالـي (الطـريـقـة البـيانـيـة)

عمـليـة التـخطيـط الإجمالية The planning process ومكوناتهـا

الأهـميـة الإداريـة للخـطـط الإجـماليـة Managerial importance of Aggregate plans

مـفهـوم التـخطيـط الإجـمالـي

مـتطلبـات جـدولـة العـمليـات

الجـدولـة فـي الخـدمـات Scheduling in Services