• استخدام أساليب القوة المناسبة لتنفيذ اعمال التطوير 

ومن اهم تلك الأساليب ما يلي:

أساليب القوة الناعمة ومنها :

* المكافأة :

حيث يستخدم المسؤول أسلوب المكافأة عندما يكون السلوك مؤيدا للخطة (التحفيز الإيجابي) او يلجأ إلى طريقة الإجبار او القسوة (التحفيز السلبي) عندما يواجه بسلوكيات غير مؤيد لها. 

* الخبرة :

حيث يرى الافراد المتأثرين بخطة التغيير ان " المسؤول " لديه خبرة ومهارات فريدة . ولذا يجب ان يرى الافراد المسؤول دائما صادق وجدير بالثقة . ويتم التعرف على ذلك من سجل نجاحاته ومن تعاملاته الامينة والصادقة مع الآخرين.

* قوة المعلومات :

وتتمثل في قدرة المسئول على تقديم وعرض رؤى من شأنها تغيير مفاهيم هؤلاء الذين يأمل " المسؤول" في التأثير عليهم وهذه الرؤى او المعلومات قد تعد خصيصا لتلائم الموقف.

* القوة المرجعية :

اي مجموعة الاشخاص التي يعتمد عليها الشخص وتدعم مركزة الوظيفي.

* دعم المشاركة في اعمال التطوير من قبل المسؤول. بمعنى مشاركة العاملين في اعمال التطوير – كما اوضحنا  سلفا – مما يزيد من اقتناعهم بمشروعات التطوير.

* أساليب القوة الرسمية : 

يتمثل هذا المصدر في السلطة الرسمية للقائد الإداري والتي يحصل عليها من وظيفته ومن خلالها يستطيع ان يجبر العاملين على تنفيذ مشروعات التطوير ( في حالات وظروف معينة).

وفي النهاية يمكن القول بأنه يمكن ان تطبق هذه الأساليب المختلفة للقوة بطريقة تراكمية اي انه عند استخدام احد الأساليب يمكن استخدام اسلوب آخر معه لتعزيزه مثل استخدام أسلوب قوة المكافأة لتعزيز نموذج القوة الشرعية. او قوة الخبرة لتعزيز قوة المعلومات وهكذا. 

وفي النهاية يمكن التركيز على النقاط التالية عند اختيار أساليب تحفيز العاملين لتنفيذ مشروعات التطوير : 

* فعالية استخدام اسلوبي السلطة الرسمية والإقناع للحصول على الإذعان المطلوب لتنفيذ خطة التغيير عندما يكون الوقت قصيرا او عندما يكون للمسؤول سلطة التنفيذ. 

* فعالية استخدام اسلوب فك وإعادة الجمود عندما تواجه الخطة بأفراد حذرين او يقظين حيث يساعد في تغيير المفاهيم وإدارة الموقف.

* فعالية استخدام اسلوب " المشاركة " في تعزيز قبول خطة التغيير عندما يكون المتأثرين بالتغيير اقوياء وتهددهم عملية التغيير.

* بصفة عامة تتم عملية التحفيز لتنفيذ مشروعات التطوير باستخدام مزيج يكون المتأثرين بالتغيير اقوياء وتهددهم عملية التغيير.

* بصفة عامة تتم عملية التحفيز لتنفيذ مشروعات التطوير باستخدام مزيج من الآليات :

ـ أسلوب القوة.

ـ أساليب المشاركة في التطوير.

ـ تنمية العمل بروح الفريق من خلال تحسين العلاقات بين جماعات العمل المختلفة والعلاقات بين اعضاء الجماعة الواحدة والعلاقات الشخصية المتداخلة بينهم.

ـ ايضا يجب عدم التردد عند استخدام اسلوب القوة عند تطبيق مشروعات التطوير. ففشل كثير من المديرين عند تنفيذ برامج التغيير والتطوير إنما يرجع إلى التردد في التعامل مع مفهوم القوة ، وبالتبعية فإن كثيرا منهم يتجاهل عن قصد اسلوب القوة والمناورات السياسية للتغيير وذلك بسبب التردد في استخدام القوة. 

ـ واخيرا يجب مراعاة الاستخدام الاستراتيجي للسلطة عند تنفيذ مشروعات التطوير وذلك بسبب الطبيعة السياسية لبعض المؤسسات . لذا تصبح احسن طريقة للمدير الفعال الذي يقوم بالتغيير في تلك المؤسسات ان يتم من خلال الاستخدام الاستراتيجي للسلطة.

* استخدام أساليب التعامل مع اصحاب الألاعيب المخططة.

ونظرا لأهمية أصحاب تلك الألاعيب ، فإننا نناقشها بشيء من التفصيل بداية من اهم اصحاب الألاعيب المخططة ؟ وما هي أساليبهم في مقاومة التغيير ؟

بداية يقصد بأصحاب الألاعيب المخططة هؤلاء الذين يقاومون التغيير في إطار منظومة العمل الإداري. اي التخطيط المسبق للمقاومة اي من خلال سيناريوهات مخططة (تخطيط متعمق مسبق). بمعنى إعداد خطة مسبقة لمقاومة التغيير ، ثم تحديد الادوار والعلاقات التنظيمية للمشاركين في المقاومة وتنفيذ خطتها ، ثم تحفيزهم وتشجيعهم على المقاومة ، واخيرا الرقابة والتقييم للتأكد من تحقيق سيناريوهات خطة المقاومة والتي تنبثق اساسا من ردود افعال سابقة. لذلك يطلق على أًصحاب الألاعيب المقاومون المخططون.

وبالإضافة إلى تلك الفئة فهناك ايضا فئة المقاومون الاشرار، وتلك الفئة الاخيرة تشبه الفئة الاولى (المقاومين المخططين) في الهدف والوسيلة . فالهدف هو التركيز على المصالح الشخصية بغض النظر عن مصلحة المؤسسة وايضا الوسيلة ، حيث التخطيط المسبق لتحقيق تلك الاهداف الشخصية، لكن ربما يكون السبب في التحدث عن اساليب هؤلاء المتحالفين الاشرار هو ان دوافعهم ربما تكون موجهة إلى تدمير مصالح الأطراف الاخرى بشكل ملحوظ سواء على مستوى الافراد او المؤسسة. 

مواضيع ذات صلة

البرامج والموازنات والاجراءات Budget and Procedures Programs

النـظم الاداريـة السائـدة Managerial supporting systems

القيادة الستراتيجية Strategic Leadership

الهيكل التنظيمي Organizational structure

وسـائل التنفـيذ الستراتيجـي (الثقافة التنظيمية Organizational culture)

المهـام الرئيـسة لتنفيـذ الستراتيجـية

نـماذج التنفـيذ السـتراتيـجي

الجهات المسؤولة عن عملية التنفيذ الستراتيجي

طبيعـة عمليـة التنفـيذ السـتراتيـجي واهمـيتها

الستراتيجيات الوظيفية وستراتيجية الاعمال

انـواع الستـراتيجـيات الوظـيفيـة

الستراتيجيات الوظيفية والمقدرة الجوهرية