النجاح يولد من رحم الفشل.. لكن ذلك يحدث فقط للذين يتعلمون من تجاربهم وتجارب الاخرين.. فكم من مؤسسة ضلت طريقها بسبب سوء الادارة، ولم تقم لها قائمة بعد ذلك ؛ لأنها لم تفكر في نواحي ضعفها لتتلافاها ولا في نواحي قوتها لتحافظ عليها وتنميها.

السطور القادمة تعرض لقصص عن الادارة بعض الشركات العالمية التي نجحت ثم تهاوت.. لكنها عادت مرة اخرى للنهوض.. المهم ان نعرف لماذا حدث ذلك.. ونتعلم منه مع مراعات انها تجارب نشأت في سياق العالم الغربي الذي يختلف عن واقعنا العربي والاسلامي، غير ان ادارة المؤسسات الكبرى باتت لها قواعد عامة يتفق عليها العالم، وان اختلفت التفاصيل باختلاف بيئة المؤسسة.

اولى قصصنا لشركة (فورد) العالمية للسيارات التي اصبحت جزءا من التراث الاداري الشعبي؛ فقد بدا (هنري فورد) عام 1905 من لا شيء، وبعد 15 عاما اصبح صاحب اكبر شركة سيارات في العالم واكثرها ربحا في جميع انحاء العالم، ووصلت ارباحه انذاك الى بليون دولار. لكن الشركة تحولت في عام 1927 الى خراب، وظلت تخسر لمدة 20 عاما، حتى باتت خلال الحرب العالمية الثانية غير قادرة على المنافسة.

في عام 1944 تولى (هنري فورد) الحفيد ادارة الشركة، وكان في السادسة والعشرين من عمره ولا يملك التدريب او الخبرة الكافية، وبعد عامين قام بحركة انقلاب سريع اطاح بأصدقاء جده المخلصين، وادخل فريقا اداريا جديدا، وانقذ الشركة، ووضعها في مصاف الشركة القوية في عالم السيارات.

السؤال اذن : (لماذا فشل فورد الجد بعد نجاحه؟).. هذه هي الاسباب

1ـ اعتقاده بان الشركة لا تحتاج الى مديرين وادارة، انما تحتاج الى مالك ومنظم للعمل لديه مجموعة من المساعدين. والفارق بين الحالتين كبير؛ لأنه حينما تملك وتدير كل شركاتك بنفسك دون تفويض المسئوليات فقد تنجح لبعض الوقت، لكن من المؤكد ان الفشل سيلحقك في النهاية، اما اذا كان لديك مديرون تفوض لهم سلطاتك وتستطيع مساءلتهم.. فستكون لديك فرصة لمواجهة أي مشكلات وتطور مؤسستك.

2- كان اسيرًا لمعتقداته : فلا يقبل أي حل وسط، وكان يفصل كل من يجرؤ على العمل كمدير او يصنع قرارا دون اوامر منه شخصياً.

3- حينما اشتدت المنافسة مع الشركات الاخرى العامة في نفس المجال وتضخمت الشركة، لم يستطيع السيطرة على شركته بشخصيته القوية وعصبيته وملياراته.

4- اعتمد على فكرة البوليس السري : فكان يحكم الشركة عن طريق التجسس على العاملين وتهديدهم بالفصل.

(سيمنس).. والناس

فيرنر سيمنس (1816-1892) اختلف تماما عن فورد الجد؛ فقد كان من اكبر المخترعين في القرن التاسع عشر، واهتم بالناس، وراعى ظروفهم، سواء اكانوا عمالا ام زملاء مخترعين. لكنه اتفق معه في عدم رغبته في تفويض سلطاته، وادارته المنفردة للمنشأة.

اسس شركة مبنية على اساس الإحساس بالولاء والمسئولية تجاه الناس، واستطاعت هذه الشركة ان تنمو بشكل سريع شد الانتباه حتى اواخر عقد 1870، الا انها تعثرت حتى انها تخلت عن فرعها في بريطانيا (اغنى فرع لمجموعة سيمنس) بسبب سوء الادارة، في الوقت نفسه صعدت شركة (جنرال الكتريك الالمانية) لتنافس سيمنس بقوة.

ويرجع تدهور الشركة لعدة اسباب ، من بينها اعتقاد سيمنس المؤسس بان العلاقات الطيبة الوطيدة هي التضامن الوحيد للنجاح، كما انه لم يكن يملك مديرين بل معاونين، علاوة على عدم رغبته في ايجاد نظام اداري متكامل يدير دفة الامور في شركته.

غير انه بوفاة فيرنر سيمنس تولى ابن عمه (جورج) الشركة الذي استطاع اجبار ابناء المؤسس وورثته على قبول هيكل اداري ومديرين تفوض لهم السلطات، وخلال بضع سنوات استعادت الشركة قوتها ونفوذها.

وبظهور صناعة الاجهزة الكهربائية في مطلع القرن العشرين قامت ادارة الشركة المحترفة التي جاء بها جورج سيمنس بدمج الشركات التابعة لسيمنس، وايجاد التكامل بينها، وادخالها في هيكل شركة واحدة قوية، وبذلك ضمنت 40 عاما من القيادة في صناعة الكهرباء في اوروبا.

إيواساكي.. يملك ويدير

على درب فورد الجد وفيرنر سيمنس سار ايواساكي في اليابان : فقد كان لا يفصل المديرين؛ فقد اصر على الملكية الخاصة والمسئولية للمالك المنظم لأعمال الشركة، وانشق بذلك عن التقاليد اليابانية التي تعطى السلطة للأقدمية لا الملكية.

وحول ايواساكي شركته الى شركة مساهمة، واصدر امرا بان جميع الملكيات يجب ان تمنح لرجل واحد، وعليه ان يقوم باتخاذ جميع القرارات، وعلى الجميع ان ينفذوا اوامره، ولقد بدأ ايواساكي عمله عام 1867، وبعد 15 عاما كان صاحب اكبر قلعة منتجات صناعية متنوعة في اليابان.

وادى انفراد ايواساكي بسلطة قرار الشركة الى تعثرها، لكن بعد موته (عام 1885) قام شركاؤه المقربون بإعادة هيكلة الشركة، وبناء اقوى مجموعة ادارية ذاتية مستقلة في اليابان، ومنذ هذا التاريخ نهضت، وسميت شركة (متسيوبيشي).

ليست إسرافا

لقد نظر كل من فورد وايواساكي وسيمنس للإدارة والمديرين على انها اسراف ليس له داع، وان الرجل العظيم يمكنه حكم منظمات وهياكل اعمال كبيرة معقدة عن طريق معاونيه ومساعديه؛ أي بواسطة المتزلفين له والمنافقين لديه.

ان عدم ادراك هؤلاء الثلاثة ان المنشاة الصغيرة قد تنجح اداراتها ببعض المعاونين، والمنشاة الكبيرة تحتاج بالفعل الى ادارات وانظمة وسلطات غير سلطة من يملك.. ادى الى فشلهم.

في المقابل فان (سلون) المعين كرئيس شركة (جنرال موتورز) الامريكية امن بضرورة وجود مجموعة محترفة من المديرين تفوض لهم الاختصاصات، واستطاع بذلك انتشال شركته من التعثر؛ بإنشائه ادارة قوية، والحد من نفوذ ملاك الشركة الذين كانوا يديرونها بمنطق الاقطاعية، ومنذ ذلك الحين اضحت (جنرال موتورز) من اقوى شركات صناعة السيارات الامريكية.

ويمكننا مقارنة المنشاة التي حاول (فورد الجد) ادارتها وتلك التي قادها (سلون) في (جنرال موتورز) بنوعين مختلفين من الكائنات الحية، اولهما : الحشرة التي تكون متماسكة بطبقة جلد قوية جافة، وثانيهما : الحيوان الفقاري ذو العمود الفقري.

فلقد بين العالم البيولوجي البريطاني (دارسي تومبسون) Darcy Thompson ان الحيوانات التي يحميها جلد صلب لا تصل الى حجم معين ودرجة معينة من التراكيب. اما اذا كان الحيوان البري اكبر من ذلك؛ فلا بد له من هيكل عظمي، الا ان الهيكل العظمي لم ينشا من الجلد الصلب للحشرة؛ فهو عضو مختلف وذو تسلسل مختلف. وبالمثل تصبح الادارة ضرورية عندما تصل منشأة العمل الحر الى حجم معين وتركيب معين. ولكن في حين تحل الادارة محل هيكل (الجلد الصلب) للمالك منظم العمل؛ فإنها ليست خلفا له. بل هي بديل له هنا.

فمتى تصل منشاة العمل الحر الى المرحلة التي يجب ان تنتقل فيها من (الجلد الصلب) الى (الهيكل العظمي)؟ ان الخط الفاصل هنا يقع بين 300 و 1000 موظف في الحجم، وربما يكون الاهم هو الزيادة في تعقيدات العمل؛ فعندما يلزم الأمر اداء مهام متنوعة في تعاون وتواكب وباتصالات مستمرة؛ فإن منشأة العمل الحر تحتاج الى مديرين وإدارة، والا فستخرج الامور عن نطاق السيطرة، وستفشل الخطط في التحول الى عمل او يحدث الأسوأ؛ فتسير اجزاء مختلفة من الخطط في سرعات مختلفة وفي اوقات مختلفة ولأهداف وغايات مختلفة، وتصبح محاباة (الرئيس) أهم من الاداء.

وقد تكون المنتجات عندئذ ممتازة والافراد قادرين ومكرسين لأعمالهم. وقد يكون الرئيس رجلا ذا قدرة عظيمة وقوة شخصية، الا ان منشأة العمل الحر ستبدأ في التعثر والركود، وتنحدر بعدها الى الحضيض ما لم يتحول العمل الى (الهيكل العظمي) الخاص بهيكل المديرين والادارة.

عبر وعظات

ان الدروس التي نستطيع استخلاصها من تجارب الشركات العملاقة التي فشلت ونجحت مرة اخرى في النهوض هي ما يلي :

- ان المشروعات المتوسطة العملاقة لا يمكن لها ان تستغني عن الادارة والمديرين، ونحن لا نحتاج الادارة لمجرد ان العمل كبير الحجم، ولا يستطيع الفرد القيام به.. بل ان ادارة المشروع تختلف تماما عن ادارة ممتلكاتنا الشخصية. فلا يمكن لمالك المشروع ان يمارس كل الوظائف الادارية .

- ان المشروعات الصغيرة التي يرغب اصحابها في النمو، عليهم ان يغيرون من مبادئهم وقيادتهم الادارية حينما تنمو منشآتهم؛ فاللامركزية وتوزيع سلطاتهم على مديرين كفيل بأحداث توازن مع كبر المنشاة انذاك.

- ان المشروعات الناجحة هي التي تؤمن بان الادارة ارقى من الملكية، حتى لو كانت هناك جهة واحدة تملك المشروع؛ فشخصنة المشروعات تودي بها الى الهلاك، اما ارساء قواعد ادارية مستقرة يشرف عليها مجموعة من المديرين المحترفين؛ فذلك يكفل البقاء والنجاح والتطوير.

(جونسون آند جونسون) :

عندما تدخل الى الردهة في مقر شركة جونسون اند جونسون في نيوبرونسويك، نيوجرسي، ستجد ثقافة الشركة منقوشة على لوحة جدارية من الحجر، فتنص رسالة جونسون اند جونسون على ان الشركة مسؤولة امام زبائنها اولا، ثم امام موظفيها، ثم امام المجتمع واخيرا امام المساهمين، لهذا – عزيزي القارئ- سنتعرف على حياة ذلك القيادي جايمس بيورك صاحب شركة جونسون اند جونسون وذلك من خلال عناصر المقال :

اولا – قصة بدايته :

(سر النجاح في الحياة يكمن في ان يكون المرء مستعدا عندما يأتي دوره). بنجامين ديزرائيلي.

ولد في 28 فبراير 1925م في روتلاند، فيرمونت، كان والده يعمل كمندوب مبيعات لصالح شركة لبيع الرخام ثم عمل مندوبا لشركة للتأمين على الحياة، وكانت والدته ربة منزل، عندما كان طفلا صغيراً، عمل بيروك في بيع النرجس الأصفر الذي كان يقطفه من حقل قريب من منزله خارج المباني.

عرض على صاحبة الحقل تقاسم الارباح معها مناصفة، لكنها لم تقبل ان تأخذ منه شيئاً، كما كان يبيع اشجار اعياد الميلاد مترددا على البيوت في الشوارع، ويصف نفسه في تلك المرحلة فيقول : (كنت شخصا بدأ العمل في التسويق من الدرجة الرابعة).

تخرج من الكلية بشهادة بكالوريوس في الاقتصاد، ونال شهادة الماجستير في العلوم التجارية من كلية هارفرد للتجارة، وانضم بعد ذلك الى بروكتر اند غامبل، ثم انضم الى جونسون اند جونسون كمدير للإنتاج في 1953م، ثم عين نائب الرئيس التنفيذي لقسم المنتجات الاستهلاكية في عام 1965م، وفي عام 1976م انتخب رئيسا لمجلس الادارة واصبح المسؤول التنفيذي الرئيسي في جونسون اند جونسون.

ثانيا – بداية النجاح مع المحنة :

(اذا لم يأت الشتاء فلن يكون الربيع جميلا : واذا لم نتذوق العسر فلن يحلو لنا اليسر). شارلوت برونتي.

اظهر بيورك مواهبه اثناء معالجته لازمة التيلينول في عام 1982م، كان بريان بيركيتر الرئيس الحالي لمجموعة المستحضرات الصيدلية الاستهلاكية والغذائية التابعة لجونسون اند جونسون، مديرا للإنتاج في ماكنيل كونسيومر برودكتس التابعة لجونسون اند جونسون والتي تصنع التيلينول، وكان عمره انذاك 28 عاما.

يتذكر بيورك بانه كان رجلا يملك رؤية واضحة ويملك المقدرة على حمل الشركة على فعل ما بدأ انه ضرب من المستحيلات، فقد قدم لحضور اجتماع ماكنيل فور التبليغ عن حالة الوفاة الاولى، ووقف امام موظفي المبيعات والتسويق لدينا وقال : انظروا، لديّ تحد اعرضه عليكم، انا مستعد لان ادفع لكم اجر اسبوع اضافي اذا استطعتم مجابهة هذا التحدي، لا اعرف ان كان في مقدوركم فعل ذلك، لكنني اريدكم ان تعرفوا بان التحدي ماثل امامكم.

ما اراده بيورك وحصل عليه كان خطة عمل فورية تضمنت سحب 31 مليون قارورة تيلينول تبلغ قيمتها 100 مليون دولار، وانشاء خط ساخن مجاني للمستهلكين والتعاون الوثيق مع وسائل الاعلام، ومجتمع الرعاية الصحية، ومكتب التحقيقات الفيدرالي، وادارة الاغذية والعقاقير لتقاسم المعلومات وابقاء الناس على اطلاع بمجريات الامر.

ويقول بيركنز بان بيورك (كان يسيطر على الوضع بدرجة كبيرة، ويضع النقاط على الحروف في ما بدا مهما في كل ساعة خلال تلك الفترة). وبعد ثلاثة سنوات تمكنت الشركة من التعافي واستعادة حصتها في السوق بالكامل، والاهم من ذلك حافظت على ثقة الناس بمنتجاتها. وفي 10 فبراير 1986م، عندما توفيت امرأة من جراء تناولها عقار تيلينول، كانت الشركة تعلم بالضبط ما ينبغي عليها فعله : ففي غضون اسبوعين، تم استحداث قوة مبيعات كاملة بدأت سلسلة من الاجراءات لحصر الاضرار.

يقول بيورك بان جنرال جونسون (عدد اخفاقاتي. كانت كافة التفاصيل موجودة امامه. ثم وقف

وصافحني وقال انه يريد تهنئتي، كان يفهم بان العمل يتطلب المجازفة وان التجارة بالمنتجات الاستهلاكية عمل شديد الخطورة، ولذلك قال في نهاية اللقاء بان عليّ ان ارفع تقاريري الى ابنه، وان الشركة ستكون مسؤولة عن تسويق المنتجات الجديدة في العالم أجمع، ثم جلس وعاد الى عمله).

كان بيورك يؤكد باستمرار على الثقافة التي تركز على الزبون، وهو يقول : (ان الامر يتعلق بالزبون دائما، وكلما كنت اقرب الى الزبون، كلما امتلكت قدرة اكبر على تحديد ما ينبغي عمله، وعلى المجازفة في القيام بذلك العمل، انني اؤمن بقوة اللامركزية، فاسم اللعبة هو من القاعدة الى القمة (لا) من القمة الى القاعدة، كما كان عليه الحال في معظم الشركات الاخرى، ويتعين ان تتبع الشركة التي تنتج المواد الاستهلاكية هذا المبدأ اكثر من أي شركة اخرى لأنه يتعين ان يكون موظفوها قريبين من المستهلك، وهذا ما يعني التخلص من المركزية في عملية صنع القرار واسنادها الى القاعدة في الاسفل).

كانت التقارير السنوية التي تعدها جونسون اند جونسون خلال السنوات التي كانت بيروك الرئيس والمسؤول التنفيذي الرئيسي فيها تسرد (المنتجات والابتكارات الاكثر اهمية) في كل عام، وخلال مدة عمله في الشركة، تضمنت هذه اللوائح حوالي 175 منتجات جديدا، بالإضافة الى استكمال حوالي 15 عملية تملك لوحدات قائمة او تأسيس وحدات جديدة.

وقبل تقاعده بفترة وجيزة، وصفت مقالة نشرت في البيزنس ويك سنة 1988م بيورك بانه رجل (مولع بحث الناس على ركوب المخاطر، رئيس متطلب يمكنه الصراخ في اجتماع صاخب للموظفين، امضى سنوات عمره وهو يعمل على تشجيع مدراءه على التحلي بالجرأة.. وعمل باستمرار على تنشيط النظام).

ولذا يقول روبين سبكيولاند : (بعد ذلك تمكنت الشركة من وضع معايير جديدة للسلامة في السوق عن طريق العبوات التي لا يمكن العبث بها، حيث اصبحت من المقاييس الشائعة في الشركات الاخرى).

ثالثا – التقاعد عن العمل :

(إن عددا ضخما من المديرين يحالون الى التقاعد وهم لا يزالون غارقين في العمل). بيتر دراكر.

بعد ان تقاعد عن العمل في جونسون اند جونسون، وسع بيروك افكاره المتعلقة بالمخاطر لتشمل العالم الذي لا يبتغي الربح وعلى وجه الخصوص، الشراكة من اجل امريكا خالية من المخدرات، بيروك الذي بدأ عادة التدخين عندما كان في الثانية عشرة من عمره، واقلع عنها عندما اصبح في الثانية والاربعين من العمر، يقول بانه كان يستهلك علبتين في اليوم، وانه اصبح مدمنا بلا شك، (كان ذلك ادمانا حاربته مرات ومرات، واخيرا، وجدت ان امامي فرصة اخيرة للتوقف عن التدخين، وهذا ما قمت به، ونتيجة لتوقفي عن التدخين، وصلت الى استنتاج مفاده ان ينبغي ان اكون قادرا على مساعدة الاخرين الذين يعانون من مختلف انواع الادمان، وادركت بانه باتباع السلوك الصحيح، يمكن للمرء فعل أي شيء تقريبا، وهذا سبب اهتمامي بفكرة الشراكة من اجل امريكا خالية من المخدرات).

وفي مقابلة اجرتها معه مجلة خريجي كلية هارفرد للتجارة، اشار الى ان المجتمع التجاري (قد افسد النظام بتوظيفه مجالس ادارة يشعرون بالامتنان للمسؤول التنفيذي الرئيس) فلا ينبغي ان تدار الشركة بواسطة مجلس ادارة مستقل ومدير قائد وحسب، بل ان المدراء التنفيذيين بحاجة الى (اعادة بناء اجندة للثقة؛ لأنه لن يحدث شيء جيد بدون الثقة يمكنك التغلب على كافة انواع العراقيل، وبها يمكنك بناء شركات يستطيع كل انسان ان يفخر بها).

في عام 1989م تقاعد بيورك من عمله في شركة جونسون اند جونسون، بعد ان امضى فترة اربع سنين زيادة عن المدة المتوقعة بسبب ازمة التيلينول، ثم بعد ذلك في العام نفسه اصبح رئيس (الشراكة من اجل امريكا خالية من المخدرات)، وهي منظمة لا تستهدف الربح قام بتأسيسها اتحاد وكلاء الاعلان في عام 1985م.

قد اشتهرت بسبب حملتها الاعلانية القومية لمحاربة المخدرات.

وفي عام 2000م منحه الرئيس بيل كلينتون وسام الحرية الرئاسي بسبب انجازاته واسهاماته البارزة في المجتمع كرئيس للشراكة من اجل امريكا خالية من المخدرات ولشركة جونسون اند جونسون، وفي دراسة حول سمعة 60 شركة اجرتها مؤسسة هاريس انتراكتف ومؤسسة ريبيوتايشن، حصلت جونسون اند جونسون على المرتبة الاولى للسنة الخامسة على التوالي، كما بين التقرير تراجع معدلات سمعة كافة الشركات، مما يشير الى ان الشعور بعدم الثقة في الشركات الامريكية زاد عما كان عنه في الماضي القريب.