التوظيف: بعد تحديد احتياجات المؤسسة من القوى العاملة من حيث العدد والنوعية، قد يتخذ قرار توفير هذه الاحتياجات عن طريق محاولة توظيف العاملين اللازمين لاستمرار المؤسسة في القيام بعملياتها.

ويشير التوظيف إلى مجموعة الأنشطة التي تقوم بها المؤسسة لسد احتياجاتها الكمية والنوعية من الموارد البشرية من جهة، والحفاظ على القوى العاملة من جهة أخرى، ومصطلح التوظيف مصطلح عام . يستعمل عادة للدلالة على كافة مراحل التوظيف (1).

وتبدأ عملية التوظيف من التساؤل حول هل هناك فعلا حاجة للتوظيف؟ وذلك عن طريق إيجاد تنسيق لا متناهي بين نتائج تخطيط الموارد البشرية ووصف الوظائف، حيث تقوم كل وحدة إدارية بالتعبير عن احتياجاتها الكمية والنوعية من الموارد البشرية (2).

ويتم تحرير طلب التوظيف عادة من طرف المسؤول السلمي المباشر لموقع التوظيف، والطلب يعبر عن إشعار بالحاجة مصدر طلب التوظيف، ويتم إرساله إلى مصالح إدارة الموارد البشرية التي تتولى تحليل وثيقة الطلب وتتأكد من الحاجة الفعلية لاتخاذ قرار التوظيف بعد استنفاد كافة الطرق الأخرى لسد العجز (إعادة تنظيم العمل وتوزيع المهام، الساعات الإضافية،...الخ)، وبعد ذلك يتم تحديد وصف دقيق للوظيفة استنادا لبطاقة الوصف، التي تبين خصائص المنصب وشروط شاغله، وذلك قصد تعبير أدق عن الاحتياجات (3).

1-  مصادر التوظيف: بعد تحديد مواصفات المنصب وشاغله، لا بد من المعرفة والدراسة الدقيقة للمصادر المختلفة التي يمكن الحصول منها على القوى العاملة المطلوبة، حيث إن بعض مصادر التوظيف قد تكون أكثر فعالية من غيرها في شغل نوعيات معينة من الوظائف، كما أن لكل مصدر مزاياه وعيوبه التي يجب أخذها في الحسبان عند عملية البحث عن المترشحين. وبصفة عامة، يمكن التمييز بين نوعين من مصادر توظيف العمالة، المصادر الداخلية والمصادر الخارجية:

أ-  التوظيف الداخلي: يقصد بالتوظيف الداخلي، الحصول على الأفراد اللازمين لشغل الوظائف الشاغرة من بين العاملين بالمؤسسة، حتى يتعين النظر إلى مخزون المؤسسة للتعرف عن ما إذا كانت تتوافق ومستلزمات المنصب الشاغر، ويعتبر قرار التوظيف الداخلي أول وأهم مصدر تلجأ إليه المؤسسة خاصة في حالة الوظائف التي تحتاج لخبرات قد لا تتوفر خارج المؤسسة، ويكون التوظيف الداخلي في الغالب عن طريق الترقية، النقل أو التحويل...الخ (4).

+ مميزاته (5): - انخفاض تكلفته مقارنة بالتوظيف الخارجي.

- الاستفادة من خبرات وكفاءة العاملين ومعرفتهم بطبيعة وظروف العمل.

- رفع الروح المعنوية للعاملين وتشجيع الأفراد الأكفاء ذوي الطموح.

+ عيوبه: برغم هذه المزايا، يشوب التوظيف الداخلي بعض العيوب منها (6).

- إن الصراع سعيا للحصول على الترقية يمكن أن يؤدي إلى الحساسية والتوتر بين الأفراد، إلى جانب تأثيره السلبي على معنويات الذين لم تتم ترقيتهم.

- قد يؤدي التوظيف الداخلي إلى جمود و عقم الأفكار وعدم التجديد والابتكار.

- إن الأفراد الناجحين يرقون إلى أن يصلوا إلى حد معين لا يقدرون بعده على الأداء

بطريقة صحيحة (مبدأ بيترPeter ).

وعليه يجب على كل مؤسسة أن توازن دائما بين مزايا وعيوب استخدام المصادر الداخلية بالنسبة لكل نوعية من نوعيات الوظائف الشاغرة، ولتحقيق ذلك يجب على المؤسسة أن تتوفر لديها معلومات كافية عن العاملين بها كجزء من نظم معلومات تسيير الموارد البشرية (مخزون المهارات) من جهة، و أن تحاول من جهة أخرى الإعلان عن الوظائف الشاغرة بها، وأن تسمح للموظف الداخلي أن يتنافس مع المترشح الخارجي لشغل هذه الوظائف، بما يجعلها قادرة في النهاية على اختبار الأفضل لشغل الوظيفة سواء من الداخل أو من الخارج، كما يتيح هذا الإجراء للعاملين والمسؤولين في المؤسسة أن يرشحوا من يرونه مناسبا لشغلها.

ب- التوظيف الخارجي: قد يكون من الضروري بالنسبة للمؤسسة أن تلجأ إلى أحد المصادر الخارجية للحصول على الأيدي العاملة المطلوبة خاصة إذا كان عدد المترشحين من الداخل محدودا نسبيا، : واللجوء إلى مصادر خارجية للتوظيف أمر حيوي وفي غاية الأهمية وذلك للأسباب التالية (7).

- مقارنة المترشحين الداخليين بهدف تحسين نوعية التوظيف و الحكم على وضعية المخزون الداخلي مع ما هو موجود في سوق العمل.

- إثراء الإمكانيات الداخلية بدخول عناصر جدد؛"Le sang nouveau "

- عدم وجود المواصفات المطلوبة لشغل الوظائف الشاغرة في داخل المؤسسة.

وهناك عدة طرق تلجأ إليها المؤسسة للانتفاع من المتاح في سوق العمل منها :

- الإعلان: يعد الإعلان عن الوظيفة من أكثر الطرق المستخدمة للتوظيف، حيث جرت العادة وضع إعلانات للتوظيف في الصحف والمنشورات المتخصصة، ويراعى في تصميم الإعلان مجموعة من الشروط تسمح بالتعريف بالوظائف الشاغرة وشروط الالتحاق بها والفترة الزمنية، ...الخ، كما يجب نشر الإعلان في الصحف والمنشورات التي تستقطب أكبر عدد ممكن من القراء حسب نوع المنصب الموظف له، كما يمكن الإعلان في الوسائل السمعية والبصرية أو على مستوى لوحة الإعلانات داخل المؤسسة والأماكن التي يمر بها أكبر عدد ممكن من العمال والزوار، أو بإرسال مذكرات إعلامية للمشرفين أو الإعلان في . الأنترنيت،...الخ (8).

- المعاهد و الجامعات: وتعتبر من المصادر الخارجية المباشرة للتوظيف لأنها تعتمد على الاتصال المباشر بالمدارس والمعاهد والجامعات التي تضم أفرادا بمواصفات معينة تحتاجهم المؤسسة، حيث قد تلجأ المؤسسة إلى إرسال مندوبا لها إلى الجامعة لإجراء مقابلات مع الطلاب واختيار عينات منهم لإخضاعهم لأساليب الاختيار، كما قد تتصل بعض المؤسسات ببعض طلاب السنوات النهائية بغرض تدريبهم أثناء عطلهم وإعداد

مذكراتهم قبل تخرجهم لكي تضمن التحاقهم بالعمل لديها بعد التخرج إن استوفوا الشروط الموضوعة. و تلجأ

المؤسسة إلى هذا النوع من التوظيف الخارجي في حالات نقص سوق العمل وندرته من بعض التخصصات (9).

- مكاتب أو وكالات التوظيف: تساهم مكاتب أو وكالات التوظيف على كافة أنواعها، خاصة كانت أم عامة، مساهمة إيجابية في تحقيق الاتصال بين المطلوب من الكفاءات المختلفة والمعروض منها، بمعنى تسهيل مهمة طالبي التوظيف في التقدم لشغل المناصب الشاغرة على كافة المستويات والتخصصات المختلفة من جهة، وتسهيل مهمة المؤسسة في الحصول على الأفراد اللازمين باحترافية أكبر من جهة أخرى (10). وإذا كانت المكاتب والوكالات العامة تابعة للدولة تقدم خدماتها مجانا، فإن المكاتب الخاصة تلزم المستفيدين (الفرد أو المؤسسة) من خدماتها بدفع مقابل.

- الطلبات الشخصية: تشكل طلبات التوظيف التي يتقدم بها الأفراد مباشرة أو بالبريد مصدرا خارجيا هاما للقوى العاملة، ولا يمكن التقليل من أهمية هذا الأسلوب خاصة وأن طالبي التوظف يتقدمون بمحض إرادتهم . مما يدل على اهتمامهم بالمؤسسة، إضافة إلى أنه أسلوب غير مكلف (11).

- الفرد المرجعي: قد تشرك الكثير من المؤسسات بعض أفرادها في عملية التوظيف، وقد تكون هذه العملية رسمية من خلال إتباع توجيهات محددة، أو غير رسمية كأن تكون بمثابة وعد لفظي بالتعيين. وفي الغالب يستفيد هؤلاء الأشخاص من مزايا ومكافآت، ومن مساوئ هذه الطريقة هو احتمال احتكار عملية التوظيف من قبل أشخاص معينين وميلها الكبير إلى التحيز (12).

- المؤسسات المنافسة: تعتبر المؤسسات المنافسة مصدرا جيدا للحصول على عناصر القوى العاملة لشغل الوظائف الشاغرة، وتتميز طريقة توظيف الأفراد المتسربين من المنافسين أو الذين تم إغراءهم بالالتحاق بالمؤسسة بعدة مزايا، حيث قد يكون المنافسون أنفقوا مبالغ معتبرة لتكوينهم و تأهيلهم وتحصل عليهم المؤسسة جاهزين مباشرة للعمل (الخبرة)، إضافة إلى أنهم يشكلون مصدرا مهما للمعلومات عن سياسات  المؤسسات المنافسة (13).

ولكل مصدر من المصادر السابقة وأخرى إيجابيات وسلبيات، ويجب على المؤسسة أن تختار المصدر أو توليفة المصادر التي تمكنها من الحصول على أحسن المترشحين لشغل الوظائف الشاغرة بها، كما يجب عليها أن تقوم بإجراء تقييم مستمر للمصادر المتاحة ثم الحكم عليها بناء على درجة النجاح الذي تحققه في الحصول على الأفراد المطلوبين. هذا وبغض النظر عن كافة طرق التوظيف الخارجي السابقة، فإن للتوظيف الخارجي بشكل عام مزايا وعيوب منها (14).

+ مميزاته: - إن الفرد الموظف من الخارج يأتي بوجهات نظر وأفكار ورؤى جديدة تفيد المؤسسة؛

- كبر الوعاء الذي يضم المواهب والمهارات، عكس التوظيف الداخلي؛

- إن توظيف الأفراد الفنيين أو الإداريين من ذوي المهارات العالية يكون في الغالب أقل تكلفة في حالة التعيين من الخارج، لأنهم يكونون جاهزين للعمل مباشرة عكس التوظيف الداخلي في هذه الحالة، الذي يستوجب برامج تكوين مكثفة ومكلفة عنها في التوظيف الخارجي.

+ عيوبه: وبرغم هذه المزايا، إلا أن التوظيف الخارجي له عيوب أيضا منها :

- من المحتمل أن الفرد المعين من الخارج يتطلب وقتا أطول للتعرف على العمل والتكيف مع ظروف المؤسسة، مما يتسبب في تكاليف ومشاكل.

- نمو مشاكل نفسية للأفراد داخل المؤسسة، خاصة منهم الذين يشعرون بأنهم مؤهلين لشغل هذا المنصب وما شابه ذلك.

- انخفاض الروح المعنوية لأعضاء التنظيم نتيجة لعدم اقتناعهم بهذه السياسة.

2-  الاختيار والتعيين: بعد تحديد مصادر الحصول على الموارد البشرية واستهدافها، يجب المفاضلة بين الأفراد المترشحين لشغل المناصب الشاغرة بهدف تحقيق التوافق بين الأفراد المتقدمين لشغل الوظائف من جهة ومتطلبات وواجبات هذه الوظائف من جهة أخرى، بمعنى الوصول إلى وضع الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة.

وتعتبر عملية الاختيار السليم للأفراد من أهم الأنشطة الخاصة بإدارة الموارد البشرية، لارتفاع التكاليف التي تتحملها المؤسسة في حالة اختيارها أفرادا غير أكفاء، أو حتى اختيارها لأفراد أكفأ مع فشلها في الإبقاء عليهم. ويشير الاختيار إلى تلك العملية التي تسمح بانتقاء الفرد المناسب من بين الأفراد المتقدمين لشغل الوظيفة، أما التعين فهو هدف الاختيار، ويعني وضع المورد البشري في الوظيفة التي يثبت . ملاءمته لها بمقتضى عملية الاختيار (15).

أ-  معايير الاختيار والتعيين : تشير إلى تلك الخصائص والصفات التي يجب توفرها في المترشح لشغل الوظيفة استنادا لنتائج توصيف الوظائف و تخطيط الموارد البشرية، ومن هذه المعايير مثلا: التعليم، الخبرة، الصفات الشخصية، القدرات الجسمية،...الخ. وغالبا ما يؤدي الاختيار والتعيين الذي يتم على أسس عملية بدلا من الأسس الشخصية إلى (16).

- التقليل من معدل دوران العمل و التكاليف الناتجة عنه.

- تحسين مردودية المؤسسة وتجنب دفع الأجور غير المستحقة.

- الاقتصاد في التكاليف الخاصة بجميع مراحل التوظيف.

- ارتفاع الرضا الوظيفي لدى العمال وتوثيق الصلة بينهم وبين المؤسسة، لكون كل شخص قد وضع في مكانه الصحيح دون تحيز.

ولقد أصبحت المؤسسات أكثر وعيا بضرورة شغل كل وظيفة بالشخص الذي ليس فقط قادرا على أداء واجباتها، بل الشخص الذي فوق هذا مؤهل مزاجيا لشغل المنصب.

ب-  مراحل الاختيار والتعيين: ليس هناك مراحل موحدة ومتسلسلة يمكن أن تتبعها كل المؤسسات في عملية اختيار وتعيين مواردها البشرية، إذ إن غالبية المؤسسات تستعمل أكثر من وسيلة وتخطو خطوات متباينة لكي تحصل على معلومات كافية عن المترشحين، و لكن في الغالب، فإن خطوات عملية الاختيار تأتي متسلسلة وتعبر عن محطات متقطعة، ولكنها خاضعة لجملة من الاعتبارات قبل صدور القرار النهائي بشأن العملية، بمعنى أن كل مرحلة من مراحل الاختيار والتعيين هي فضاء لاتخاذ قرار إما بالتوقف واستبعاد بعض المترشحين، أو بالاستمرار في عملية تقييم المترشحين الذين يجتازون هذه المرحلة بنجاح. و تهدف أيضا كل مرحلة في عملية الاختيار إلى زيادة معرفة المؤسسة بالمترشح من حيث تاريخه وخبراته السابقة وقدراته ودوافعه، ...الخ، بالقدر الذي يسمح لمتخذي القرار بتوسيع نطاق معلوماتهم عن المترشح قبل اتخاذ قرار الاختيار النهائي، ويمكن أن نوضح مراحل الاختيار والتعيين فيما يلي.

المصدر: د. جمال الدين محمد المرسى، مرجع سابق، ص 269

التصفية الأولية: من خلال هذه المرحلة يتم الحصول على معلومات تفيد في الحكم الأولي على مدى : صلاحية المترشح لشغل الوظيفة، وتنطوي هذه المرحلة على إجراءين متكاملين هما (17).

- فرز الملفات ومراجعة البيانات.

- إجراء مقابلة شخصية أولية.

حيث إنه ومن المنطقي في حالة الإعلان الوافي عن التوظيف، تواجه المؤسسة بوجود عدد كبير نسبيا من المترشحين، إلا أنه في ضوء مراجعة شروط التوظيف، قد يتم استبعاد بعض المترشحين مثلا بسبب عدم كفاية أو ملاءمة المستوى التعليمي، أو عدم ملاءمة السن، الجنس، الحالة الاجتماعية، إضافة إلى وجود نقائص في تكوين ملف التوظيف، ...الخ. وبالإضافة إلى المراجعة الأولية للبيانات والملفات، فقد يتم عقد مقابلة التصفية الأولية كذلك، وهي أداة تسمح لأخصائي الموارد البشرية لشرح الوظيفة بدرجة أكثر من التفصيل، بما يمكن من مراجعة بعض الأفراد لمواقفهم إما لعدم الجدية أو لعدم الرغبة أو لإدراك عدم القدرة على تحقيق الذات أو الأداء الجيد في الوظيفة، حيث أن عرض المعلومات عن الوظيفة ومتطلبات النجاح فيها في شكل مقابلة علمية تشجع الأفراد غير المؤهلين أو المؤهلين تأهيلا محدودا على الانسحاب الاختياري، دون أن يتحمل كل من الفرد والتنظيم تكاليف ملموسة.

- نموذج طلب التوظيف: في حالة توافر الشروط المبدئية اللازمة للتعيين من خلال الفرز والمقابلة الأولية، يطلب من المترشحين أن يستوفوا طلبات التوظيف أو ما يعرف بالسيرة الذاتية(C.V) وعادة ما ، تكون هذه الطلبات مطبوعة وجاهزة ومصممة بشكل خاص و هادف من طرف المؤسسة، حيث أنه لا يمكن أن يكون هناك طلب توظيف واحد لجميع الوظائف، وتصميم طلب التوظيف ليس عملية عشوائية، بل يتطلب الأمر إتباع أسلوب عملي في إعداده، لأنه يمثل الوسيلة الأساسية للحصول على المعلومات من المترشح مثل: بيانات شخصية (الاسم، اللقب، السن، الجنس، الحالة الاجتماعية،...الخ)، بيانات تتعلق بالتأهيل العلمي والخبرات السابقة، بيانات عن النواحي الصحية والجسمانية، ...الخ، والتي بدراستها . تتضح مقدرته ودرجة صلاحيته لشغل الوظيفة (18).

ونشير هنا إلى أهمية دراسة وفرز طلبات التوظيف (أو السيرة الذاتية) للمترشحين، لما لها من ثراء كبير في المعلومات عن المترشح ومطابقتها مع شروط التوظيف، إلا أن ما تجدر الإشارة إليه أيضا، هو أن العديد من الدراسات بينت عدم مصداقية أغلب المعلومات المصرح بها من قبل المترشحين في سيرهم الذاتية، الأمر الذي يوجب مراجعتها بعناية، ومحاولة الكشف عنها من خلال مراحل الاختيار والتعيين التالية، هذا من جهة، ومن جهة أخرى نجد اختلافا كبيرا بين المسؤولين عن التوظيف في تقييمهم للسير الذاتية، لذلك تلجأ أغلب المؤسسات الرائدة إلى استخدام ما يعرف بطلبات التوظيف المرجحة، بحيث تحتوي على أسئلة استكشافية تتمحور حول التنبؤ بمدى ملاءمة المترشح من خلال وضع . علامات أداء لكل معلومة، وتحديد الحد الأدنى من العلامات للقبول كتقييم نهائي للسيرة الذاتية (19).

- اختبارات التوظيف: بعد أن تتأكد إدارة الموارد البشرية من استيفاء الشخص المتقدم للشروط الأولية العامة لشغل الوظيفة، يكون بذلك على استعداد لإجراء مجموعة من الاختبارات تساعد على كشف قدرات ومهارات معينة تستطيع المؤسسة من خلالها توجيه الشخص للوظيفة التي تتناسب مع هذه القدرات، وهناك أنواع عديدة من اختبارات التوظيف منها (20).

- اختبارات القدرات و الاستعدادات: و تحاول قياس قدرات الفرد و المهارات الحالية و الكامنة لأداء عمل معين أو القيام بمهمة معينة أو اكتساب مهارات معينة، ومن أمثلة هذه القدرات و الاستعدادات: المقدرة اللغوية، قدرة الحساب، القدرة على التمييز بين الأشياء، القدرة على تحليل المواقف وإصدار الأحكام...الخ؛

- اختبارات الشخصية: وتقيس هذه الاختبارات مدى توافر خصائص معينة من خصائص الشخصية التي تحتاج إليها الوظيفة في الشخص المتقدم لها، إذ تبين هذه الخصائص سمات الشخصية التي تؤثر على سلوكه وثقته بنفسه، ومقدار تحكم العاطفة في تصرفاته وما إلى ذلك، ومن هذه السمات مثلا: القدرة على السيطرة على النفس عند الغضب، الاستقرار العاطفي، الموضوعية، الأخلاق، القدرة على القيادة، القيم والدوافع والميول،...الخ؛

- اختبارات الأداء: وتخص المترشحين لوظائف معينة، حيث يطلب منهم أداء الأعمال التي سيكلفون بها فيما بعد على أرض الواقع، بهدف الحكم على مدى إلمام المترشح بكيفية الأداء وقدرته وخبرته في مجال معين مثل: اختبارات الآلة الكاتبة، السياقة، تشغيل الآلات، ...الخ؛

- اختبارات الذكاء: ويهدف إلى قياس مدى ذكاء المترشح ونباهته ورجاحة تفكيره و صحة حكمه على الأشياء وقوة ذاكرته ومقدرته على الملاحظة، ...الخ وتجدر الإشارة إلى أن اختيار الاختبار أو الاختبارات المناسبة لتقييم المترشحين و مواضيعها تخضع إلى بطاقات وصف الوظائف وتخطيط الموارد البشرية، بالاستناد إلى مختصين إن لزم الأمر، ثم استدعاء المترشحين واستقبالهم وتوفير كافة الشروط الضرورية لإجراء الاختبارات(21).

- المقابلة: تعتبر المقابلة من الوسائل الأكثر شيوعا لتقييم المترشحين بعد اجتيازهم للاختبارات بنجاح، والمقابلة تهدف إلى الكشف (والتأكد) عن بعض خصائص المترشح التي لا يمكن أن تبينها الاختبارات والتي تعد من مستلزمات شغل الوظيفة، وتأخذ مقابلة التوظيف عدة أشكال منها:

- المقابلة الموجهة (المخططة ): وهي النوع المستعمل غالبا في اختيار المترشحين وتقييمهم، حيث يتم إعداد نموذج عام يتضمن عددا من الأسئلة والخطوط العريضة التي يتم مناقشتها في المقابلات مسبقا، الأمر الذي يسمح للمقابل من السيطرة والتحكم في المقابلة بطريقة تساعده على تغطية المعلومات المطلوب معرفتها عن المترشح في شكل منظم (22).

- المقابلة غير الموجهة (غير المخططة): وهنا يتم تحديد البنود العريضة لموضوع المقابلة دون وجود لأسئلة معدة مسبقا يلتزم بها المقابل، حيث يكون له الحرية في طرح أسئلة يرى أنها لازمة لجمع معلومات عن المترشح، مع إعطاء أيضا حرية أكبر للمترشح في الإجابة عن هذه الأسئلة (23).

- المقابلة المختلطة: وهي تجمع بين خصائص المقابلة الموجهة وغير الموجهة، حيث تحدد قائمة الأسئلة مسبقا ولكن لا تعتبر موجهة يسترشد بها القائم بالمقابلة، حيث تعطى له الحرية في توجيهها مع إمكانية الإضافة إلى هذه الأسئلة أو الحذف منها، وفقا لما يراه مناسبا للكشف عن الخصائص المرغوبة. وبالتالي فهذا النوع من المقابلات يتميز بالمرونة ويؤدي إلى إحداث تفاعل بين المقيم  والمترشح مما يسهل تحديد مدى ملاءمة الفرد للوظيفة الشاغرة (24).

وينبغي أن نؤكد على أنه يجب أن يكون هناك تخطيطا وإعدادا مسبقا للمقابلة قبل إجرائها، ويتضمن ذلك تحديد الهدف من إجرائها ووقتها ومدتها ونوع المعلومات اللازم الحصول عليها وكيفية توزيع الأدوار أثناء سريان المقابلة بين المقابلين أنفسهم وبين المقابلين والمترشح،...الخ (25). ولنجاح المقابلة، يجب تحضير الشروط المادية والسيكولوجية لإنجاحها مثل (26).

- الاستقبال الجيد للمترشحين والتحديد الدقيق لمكان وزمان المقابلة.

- إشعار مكتب الاستقبالات بتوجيه المترشحين إلى الأماكن المخصصة.

- إعلام أعضاء لجنة المقابلة مع توفيرهم بكافة المستلزمات.

- توفير الشروط الضرورية التي تضمن عدم مقاطعة أو تعطيل الحوار كالهاتف والزيارات مثلا.

- تدوين المعلومات،...الخ.

- مراجعة المصادر المرجعية: وتتمثل الخطوة التالية في الرجوع لبعض المصادر الأخرى للتحقق من المعلومات التي تم الحصول عليها من المترشح، و أصبحت هذه المراجعات أحد الإجراءات الهامة للتوظيف في المؤسسات الحديثة، وقد تتضمن مثلا: الاتصال بجهات العمل السابقة للحصول على معلومات بشأن مستويات أدائه وسلوكياته ومبررات تركه للعمل بها، كما قد تتضمن مراجعة بعض زملاء العمل أو المؤسسات التعليمية أو التكوينية و أي مصدر يفيد في الحكم على صحة المعلومات المتوفرة عن شاغل الوظيفة المرتقب (27).

- الفحص الطبي: وتمثل المرحلة الأخيرة في عملية الاختيار، ويكمن الغرض منها في التأكد من سلامة المترشحين ومدى توافر اللياقة الصحية لديهم للقيام بالعمل على الوجه المطلوب، ويتم الفحص الطبي للمترشحين لدى جهات طبية متخصصة.

- اتخاذ قرار التعيين: يعتبر التعيين المرحلة الأخيرة من مراحل اختيار وتعيين الموارد البشرية، حيث قد يمر الفرد بفترة تجريب قبل التعيين النهائي، ويتم اتخاذ قرار التعيين من الهيأة العليا في الغالب، ويتضمن هذا القرار بنود عقد العمل (حقوق وواجبات كل من الهيأة المستخدمة والموظف ) والذي يتم عرضه للموظف ومناقشته، ويبقى أن يحتفظ هذا الأخير بحق الاستفسار عن كل بند قبل الموافقة عليه وإمضائه وعلى العموم، تقوم إدارة الموارد البشرية في المؤسسات الكبيرة بكل خطوات الاختيار بما فيها اتخاذ القرار النهائي للتعيين، أما في المؤسسات الصغيرة فان صاحب العمل هو من يقوم باتخاذ القرار النهائي للاختيار والتعيين، ويبقى كل هذا خاضعا للنظام المعمول به (28).

3- التوجيه والإدماج: بعد اتخاذ قرار التعيين، يتم استقبال الفرد في المؤسسة، وتتولى إدارة الموارد البشرية (أو ممثل عنها) عملية الاستقبال وتوجيه الفرد إلى رئيس القسم أو مدير الوحدة الإدارية التي سيعمل بها، ويزود هذا الأخير الموظف الجديد بمعلومات وافرة عن زملائه والوظيفة التي سيشغلها وعن طبيعة النشاطات التي سوف يقوم بها وعن ظروف بيئة العمل، وقد يتحدث الموظف بدوره عن مستقبله الوظيفي مثلا والفرص المتاحة أمامه، ويترك له حرية الاستفسار حول كافة المشاكل والقضايا التي قد يواجهها أثناء ممارسته للعمل المطلوب منه. وقد تستدعي عملية الاستقبال والتوجيه إعداد ملف يشمل كافة المعلومات الضرورية عن المؤسسة وتسليمه للموظف الجديد لكي يتعرف أكثر على المؤسسة (مثلا معلومات عن أنواع المنتجات، الأسواق المتعامل معها، مركز المؤسسة في السوق، الهيكل التنظيمي للمؤسسة، أرقام الهاتف الخاصة ببعض الأقسام، نظام العمل واستراتيجية المؤسسة،...الخ)، إضافة إلى مروره من مكتب لآخر ومن قسم لآخر مع تقديم وثائق تعريفية عن الأقسام والمصالح وطبيعة العلاقات الرأسية والأفقية (29).

كما أن إدماج موظف جديد في فريق أو مجموعة عمل يأخذ أهمية كبيرة من خلال التوازن الموجود أصلا داخل هذه المجموعة، وعملية الاتصال الأول (الاستقبال) هي التي ستحدد شروط العمل والتعامل داخل هذه المجموعة وإرادة الشخص في البقاء أم المغادرة، من خلال حكمه على القيم والعادات التي تسود هذه المجموعة ولما لا المؤسسة ككل. وبالتالي لزاما على المؤسسة أن توجه أفرادها الجدد وتعتني بهم وتوفر لهم كافة شروط الاندماج في المؤسسة، لما لذلك من آثار على روحهم المعنوية وأدائهم، وذلك لما لا من خلال اعتماد برنامج خاص بالتوجيه والإدماج.

وبعد توجيه وإدماج الفرد لا بد من مراجعة وتقييم عملية التوظيف بأكملها، حتى نقف على ايجابيات وسلبيات العملية عبر كل مراحلها ومحطاتها، وذلك من خلال حساب مجموعة من  المؤشرات التي تسمح بالحكم على مدى كفاءة وفعالية التوظيف (30).

وفي الأخير فإن سياسة الاستقدام تتوج في النهاية بحصول المؤسسة على احتياجاتها من الموارد البشرية استنادا لنتائج دراسة الوظائف وتخطيط الموارد البشرية.

_____________________________________________________________________________

1- Wikipédia, Recrutement, http:// fr.wikipédia.org/wiki/recrutement, D. D.M: 05/06/2006 à 21h52, Taille

24.4 K.O

2- Bruno Legrix de la salle, Recruter ses collaborateurs, In "Tours DRH", ouvrage collectif sous la direction

de J.M. Peretti, édition d'organisation, 2éme édition, Paris, 2002, P, 65-66.

3- J. M. Peretti, 2000, op, cit, P, 197-198.

4- Shimon.L. Dolan, Tania Saba et All, op, cit, PP, 189-191.

5-  د. جمال الدبن محمد المرسى، مرجع سابق ،ص، 251

6-  راوية محمد حسن، 1999 ، مرجع سابق، ص، 107

7-  J. M. Peretti, 2000, op, cit, P, 200.

8- Christian Ronssau, Recruter des dirigeants et des cadres experimentées, In "tous DRH", Op, Cit, P,77-78.

9-  د. صلاح الدبن محمد عبد الباقي، السلوك الإنساني في المنظمات، الدار الجامعية، الإسكندرية، 2000 ،ص، 106-107

10-  د. جمال الدبن محمد المرسى، مرجع سابق، ص، 254

11-  د. حسن إبراھیم بلوط، مرجع سابق ،ص، 173

12-  د. علي، غربي و آخرون، مرجع سابق ،ص، 91

13- عبد الفتاح بو خمخم، إدارة الموارد البشرية، مرجع سابق ،ص، 96

14- د. علي، غربي و آخرون، مرجع سابق ،ص، 89

15- د. حسن إبراھیم بلوط، مرجع سابق ،ص، 195-196

16- بو شریبة محمد، مرجع سابق ،ص، 63

17-  د. جمال الدبن محمد المرسى، مرجع سابق، ص ص، 268-270

18- د. محمد سعيد سلطان، مرجع سابق، ص، 135

19- Charles- Henri Dumon, Recruter les meilleurs, Edition d'organisation, Paris, 2005, PP, 97-100.

20-  د. حسن إبراھیم بلوط، مرجع سابق، ص ص، 220-225

21 Shimon. L. Dolan, Tania Saba et All, op, cit, PP, 222-224

22-  د. صلاح الدبن محمد عبد الباقي، 2002 ، مرجع سابق ،ص، 180

23-  د. محمد سعيد سلطان، مرجع سابق ،ص، 715

24- عبد الفتاح بو خمخم، إدارة الموارد البشرية، مرجع سابق ،ص، 100

25- Charles Henri Dumon, op, cit, PP, 105-108.

26-  Burno LEgrix de la Salle, op, cit, P, 71-72.

27- د. جمال الدبن محمد المرسى، مرجع سابق، ص، 273

18- د. حسن إبراھیم بلوط، مرجع سابق ،ص، 21

19-  Pierre.Romelaer, gestion des ressources humaines, edition Armand colin, Paris, 1993, P, 144.

30- J. M. Peretti, 2000, op, cit, PP, 216-220.