1-أداة التقييم الذاتي لـ Micro Frame,1997 قدمت شركتي  Micro Frame Technologies IncوProject Management Technologies, Inc أداة التقييم الذاتي Self – Assessment  لتقييم مستوى نضج إدارة المشروع، وقد قدمت أداة التقييم أول مرة في مجلة PM Network في عام 1997، عرضت الأداة وصفاً للمستويات الخمس للنضج اعتماداً على نموذج نضج القدرة (CMM) ، وقد أطلقت على المستويات الخمسة التسميات الآتية: الغرضي Ad-hoc، المختصر Abbreviated، المنظم Organized، المدار Managed، والتكيفي Adaptive.وقد اعتمدت أداة التقييم على سبعة مجالات تتعلق بالقيادة، إدارة أداء المشروع، إدارة المشكلة والمخاطرة والفرصة، إدارة المعلومات، السياسات والإجراءات، إدارة البيانات، والتعلم والتدريب. وقد تضمنت أداة التقييم الذاتي 50 سؤالاً توزعت على نشاطات المجالات السبعة ، ويتم اختيار مستوى واحد من بين خمسة مستويات، وبذلك تساعد أداة التقييم على تحديد مستوى نضج إدارة المشروع في المنظمة.

تقييم الدراسة:   تعد أداة التقييم الذاتي لـ Micro Frame أول أداة لتقييم نضج إدارة المشروع وقد أسهمت في تطوير الدراسات اللاحقة. وترى الباحثة أن الشركتين اعتمدتا على سبعة مجالات تتعلق بإدارة المشروع وذلك لان منهجيات إدارة المشروع لم تكن معروفة بشكل واسع.

2 - دراسة Ibbs & Kwak, 2000 قدمت  دراسة (معدل العائد على الاستثمار لإدارة المشروع) نموذج نضج إدارة المشروع، فقد استندت الدراسة على فكرة مستويات النضج لنموذج نضج القدرة (CMM) وعلى الدليل المعرفي لإدارة المشروع (PMBOK) الإصدار الأول لعام 1996 الصادر عن معهد إدارة المشروع الأمريكي (PMI) والذي يتضمن (37) عملية موزعة على ثمانية مجالات معرفية. افترضت الدراسة وجود ارتباط ايجابي بين مستوى نضج إدارة المشروع في الشركة وبين الأداء الفعلي لمشروعاتها، ولغرض اختبار الفرضية تم تصميم استمارة الاستبانة على أساس عمليات إدارة المشروع ومستويات النضج الخمسة، وقد تم صياغة (148) سؤالاً مقابل كل سؤال تم تحديد خمسة مستويات للنضج وذلك لتحديد مستوى نضج إدارة المشروع. اختبرت الدراسة على (38) شركة في أربع صناعات مختلفة، منها (15) شركة في هندسة البناء، (5) شركات في إدارة المعلومات، (10) شركات في نظم المعلومات، و(3) شركات للاتصالات عن بعد. ولكي يتم اختبار الأداء الفعلي للمشروعات في الشركة فقد تم حساب مؤشر أداء الكلفة ومؤشر أداء الجدولة، ولعدم إمكانية حصول الدراسة على بيانات المشروعات من (38) شركة، فقد اعتمدت الدراسة على (17) شركة في حساب مؤشر أداء الكلفة و(15) شركة في حساب مؤشر أداء الجدولة. وتوصلت الدراسة إلى أن الشركات حققت المستوى الثالث للنضج، فقد حققت شركات هندسة البناء مستوى نضج (3.3)، شركات إدارة المعلومات (3.2)، شركات نظم المعلومات (3.00)، وشركات الاتصالات عن بعد (3.4) وبلغ مستوى نضج عينة الدراسة (3.2). كما توصلت الدراسة إلى أن معامل الارتباط بين مستوى نضج إدارة المشروع ومؤشر أداء الكلفة بلغ (0.2337) ومعامل الارتباط بين مستوى نضج إدارة المشروع ومؤشر أداء الجدولة بلغ (0.4922)، وتشير الدراسة بان الارتباط ضعيف بسبب صغر حجم العينة.

تقييم الدراسة:  تعد الدراسة من الدراسات التطبيقية، فقد اختبرت الدراسة نموذجها في صناعات عدة ، إلا أن استمارة استبانة الدراسة قدمت عدداً من الأسئلة غير متساوٍ لعمليات إدارة المشروع بحيث لم تعكس الاستبانة مستوى نضج بعض العمليات بشكل حقيقي فضلاً عن أن الدراسة لم تقم بإجراء مقابلات مع مديري المشروعات .

3 -  دراسة Hillson, 2001 قدمت دراسة (المقارنة المرجعية لقدرة إدارة المشروع التنظيمية) نموذج نضج إدارة المشروع ProMMM فقد اعتمدت الدراسة على فكرة نموذج نضج القدرة ، إلا أن الدراسة ركزت على أربع مستويات وأطلقت عليها تسمية البسيط Navie، عديم الخبرة Novice، الاعتيادي Normalised، والطبيعي Natural، وكذلك اعتمدت الدراسة على أربع خصائص وهي الثقافة (مجموعة الأفكار والأخلاقيات والثقة والمعتقدات للمنظمة)، العمليات (الأدوات والتقنيات المتوفرة لدعم إدارة المشروع)، الخبرة (خبرة كل من المنظمة والأفراد في فهم وتطبيق إدارة المشروع) والتطبيق (قياس نضج إدارة المشروع).لقد اختبرت الدراسة نموذجها من خلال الاستبانة والمقابلة، وتم تصميم استمارة الاستبانة اعتماداً على وضع العديد من الأسئلة التي تتعلق بنشاطات الخصائص الأربع ويتم اختيار مستوى واحد فقط من بين المستويات الأربعة للنضج. وقد وزعت استمارة الاستبانة على  مختصين بإدارة المشروع ما بين مديري عامين وأعضاء فرق المشروعات. أما المقابلات فقد اقتصرت على مديري المشروعات. وأوضح تحليل نتائج الاستبانة أن معدل نضج خصائص النموذج هي: معدل نضج الثقافة (2.6)، معدل نضج العملية (2.7)، معدل نضج الخبرة (2.4) ومعدل نضج التطبيق (2.6)، وبذلك يكون معدل مستوى نضج إدارة المشروع ProMMM (2.6)، وقد أشارت الدراسة إلى أن هذا الرقم يشير إلى تحسين مستوى عديم الخبرة، كما أشارت الدراسة إلى أن عملية التحسين يجب أن تركز على تبسيط العمليات الموجودة وإمكانية حذف النشاطات التي لا تضيف قيمة، وكذلك على المنظمة أن تضع الهدف للوصول إلى المستوى الثالث للنضج خلال سنتين.

تقييم الدراسة:  تعد هذه الدراسة من أوائل الدراسات التطبيقية التي اعتمدت على مستويات النضج كونها تقدم مقياساً لتقييم نضج إدارة المشروع. وقدمت هذه الدراسة تقييمات واقعية لنضج إدارة المشروع بمختلف المنظمات.

4-   دراسة Kerzner&IIL,2001  قدمت دراسة (نموذج تقييم إدارة المشروع) من قبل Kerzner ومعهد التعليم العالمي (IIL)، وقد اهتمت الدراسة بإجراء تطوير على خصائص مستويات نموذج نضج القدرة (CMM) لملاءمتها لنضج إدارة المشروع. وخصائص مستويات CMM التي طورتها الدراسة هي: المستوى الأول: اللغة العامة Common Language  في هذا المستوى تدرك المنظمة أهمية إدارة المشروع، والحاجة للفهم الجيد لأساسيات المعرفة في إدارة المشروع. أما المستوى الثاني: فهو العمليات العامة Common Processes يشير هذا المستوى إلى أن المنظمة تتعرف على العمليات العامة التي تحتاج إلى تعريفها وتطويرها لكي يمكن تكرار نجاح المشروعات. بينما أوضح المستوى الثالث: المنهجية المنفردة Singular Methodology  إن المنظمة تتعرف على المنهجية المنفردة لإدارة المشروع لكي تستفيد من ميزة تأثير التداؤبية المترافقة معها. في حين ركز المستوى الرابع: المقارنة المرجعية Benchmarking على أن المنظمة تستخدم المقارنة المرجعية لمقارنة تطبيقات إدارة المشروع بشكل مستمر، وذلك للحصول على المعلومات التي تساعدها على تحسين أدائها والتي تكون ضرورية لإدامة الميزة التنافسية. وأخيرا، أوضح المستوى الخامس: التحسين المستمر Continuous Improvement إن المنظمة تقيم المعلومات التي يتم الحصول عليها من خلال المقارنة المرجعية وتقرر كيفية تحسين عمليات تقييم الدراسة: سعت الدراسة إلى تطوير خصائص مستويات نضج CMM  لإدارة المشروع، فقد أشارت الدراسة إلى أن المستوى الأول يجب أن يركز على تحديد عمليات إدارة المشروع الأساسية فضلاً عن توضيح أهمية إدارة المشروع. كما أن المستوى الرابع يشير إلى ضرورة إجراء المقارنة المرجعية لتطبيقات إدارة المشروع، وذلك لتحديد عملية التحسين التي ستكون ضرورية لإدامة الميزة التنافسية.

5- دراسة Kwak & Ibbs,2002 قدمت دراسة (نموذج نضج عملية إدارة المشروع) نموذجاً يقيم نضج إدارة المشروع، وقد اعتمد النموذج على مستويات النضج الخمسة لنموذج نضج القدرة (CMM)، وعلى الدليل المعرفي لإدارة المشروع (PMBOK) الإصدار الأول لعام 1996 الصادر عن معهد إدارة المشروع الأمريكي (PMI). أهتم النموذج بوضع المجالات المعرفية الثمانية (المجال، الوقت، الكلفة، الجودة، الموارد البشرية، الاتصالات، المخاطرة، والتدابير) في مستويات النضج على وفق وجهة نظر الباحثين باستثناء المستوى الأول، إذ لم يتم وضع أية عملية أو مجال معرفي. أما المستويات الأربعة الأخرى فقد تم وضع جميع أو بعض المجالات المعرفية لدليل PMBOK، وكذلك تحديد الهدف من كل مجال، والسؤال الخاص بكل مجال. ففي المستوى الثاني، تم وضع سبعة مجالات معرفية ابتداءً من إدارة المجال والى إدارة المخاطرة، وكذلك تم تحديد الهدف من كل مجال، كما تم وضع عشرة أسئلة، سؤال لكل مجال باستثناء إدارة المجال فقد تم وضع أربعة أسئلة لها. وكذا الحال بالنسبة للمستوى الثالث، إلا أنه تم وضع ثمانية أسئلة وذلك لتخصيص سؤالين لإدارة المخاطرة. أما المستوى الرابع، فقد حدد له أربعة مجالات معرفية فقط هي إدارة الجودة، إدارة الموارد البشرية، إدارة المخاطرة، وإدارة التدابير مع تحديد الهدف لكل مجال، وكذلك وضعت خمسة أسئلة وذلك لتخصيص سؤالين لإدارة المخاطرة. فيما ركز المستوى الخامس على وضع مجالين هما مجال إدارة الوقت وإدارة الكلفة معاً ومجال إدارة الجودة، وقد تم تحديد الهدف منهما وكذلك وضع سؤالين فقط. وبذلك يكون عدد أسئلة الاستبانة (25) سؤالاً.

تقييم الدراسة: تجاهلت هذه الدراسة المستوى الأول  للنضج، إذ لم تشر إلى أي عملية تقع ضمن هذا المستوى، أما المستويات الأربعة فقد تم وضع المجالات المعرفية الثمانية فيها حسب وجهة نظر الباحثين، كما ان عدد الاسئلة للمجالات المعرفية في كل مستوى كانت غير متساوية مما لا يعكس مستوى النضج الحقيقي ، فضلاً عن أن صيغة أسئلة الاستبانة تم صياغتها بطريقة تشجع المستجيب على أن تكون إجابته نعم.

6 - دراسة Schiltz,2003 استندت دراسة ( الطريقة التجريبية لتقييم المنافع الحالية لإدارة المشروع)  على تبني "نموذج نضج عملية إدارة المشروع" المقدم من قبل الباحثين (Kwak & Ibbs,2002). إلا أن دراسة Schiltz انتقدت استمارة الاستبانة التي تتألف من (25) سؤالاً بأنها تمت صياغتها بطريقة تبين أن المشروعات تبدو جيدة، لذلك قدمت الدراسة فكرة استبانة تقييم نضج إدارة المشروع والتي يمكن تنفيذها من قبل الشركات، وتكون الإجابة على أسئلة الاستبانة أما بنعم، أو كلا، أو لا اعرف ومن ثم ترجح إلى المستويات الخمسة لاستخراج معدل النضج الحالي لإدارة المشروع. وقد تم توزيع الاستبانة على مشروعات ومنظمات خدمات تكنولوجيا المعلومات والخدمات المالية، ومنظمات أخرى. وأوضحت النتائج أن معدل نضج إدارة المشروعات الحالي لعينة الدراسة كانت (2.71) لخدمات تكنولوجيا المعلومات، و(2.04) للخدمات المالية، و(2.18) للمنظمات الأخرى. أما معدل النضج لعينة الدراسة ككل فكان (2.43). كما ركزت الدراسة على إيجاد أفضل ملاءمة بين مؤشر الكلفة المطلقة ونضج إدارة المشروع، وكذلك بين مؤشر الجدولة المطلقة ونضج إدارة المشروع. وتوصلت الدراسة إلى أن معامل الارتباط لكل من مؤشر الكلفة المطلقة ومؤشر الجدولة المطلقة يتراوح ما بين     (0.5)، وهذا يعني وجود ارتباط قوي بين المؤشرين ونضج إدارة المشروع.

تقييم الدراسة:  تعد هذه الدراسة من الدراسات التطبيقية، فقد تبنت نموذج نضج إدارة المشروع المقدم في الدراسة السابقة (Kwak & Ibbs,2002) إلا أنها أجرت تعديلاً على صياغة أسئلة الاستبانة. تكمن أهمية هذه  الدراسة في أنها أشارت إلى وجود ارتباط بين مؤشر الكلفة ونضج إدارة المشروع وكذلك بين مؤشر الجدولة ونضج إدارة المشروع.

7 -دراسة Davies & Arzymanow,2003  اعتمدت دراسة (نضج إدارة المشروع في الصناعات المختلفة) على عرض عشرة مجالات لنضج إدارة المشروع تمثلت بالاتي (ثقافة المشروع، القيادة التنظيمية، ثقافة الأعمال، إدارة المشروعات المتعددة، هيكل وطرق ونظم إدارة المشروع، درجة الصلاحية، موقع المعلومات، بناء فريق المشروع، قابلية ملاك إدارة المشروع، وقوة إدارة المشروع مقابل الإدارة الوظيفية). وكذلك اعتمدت الدراسة على فكرة مستويات نضج نموذج نضج القدرة (CMM) . كما أن الدراسة استندت الى أسلوبين في قياس مستوى نضج إدارة المشروع هما الاستبانة والمقابلة، وقد تم تصميم الاستبانة في ضوء عشرة مجالات ،حيث شمل كل مجال (18) سؤالاً ،أما أسلوب المقابلة فقد اقتصر على مدراء إدارة المشروعات. وقد تم اختبار الدراسة في (31) شركة من (6) صناعات مختلفة، وهي (15) شركة بحث وتطوير صيدلي منها (9) شركات كبيرة الحجم و (6) شركات متوسطة الحجم، (5) شركات للاتصالات عن بعد، (4) شركات تابعة للدفاع، (3) شركات خدمات مالية،(2) شركة بناء، (2) شركة كيماوية. توصلت الدراسة إلى أن الصناعات التي تطبق منهجية إدارة المشروع منذ زمن طويل تكون أكثر نضجاً من الصناعات التي بدأت بتطبيق إدارة المشروع حديثاً. وقد أظهرت النتائج أن الصناعات الهندسية البتروكيمياوية تمتاز بمستوى عال من النضج وتحقق التميز في إدارة مشروعاتها، وبعدها صناعة الدفاع، ثم صناعة البحث والتطوير الصيدلي متوسطة الحجم، تليها كبيرة الحجم، ثم صناعة البناء، ثم الاتصالات، وأخيرا صناعة الخدمات المالية.

تقييم الدراسة: تعد هذه الدراسة من الدراسات التطبيقية، وقد اعتمدت على عشرة مجالات اغلبها تتعلق بالجوانب الإدارية في إدارة المشروع، وعدد قليل منها يمثل عمليات تتعلق بالجوانب الفنية في تنفيذ المشروع ، كما أن الدراسة لم تحدد في أي مستوى نضج تقع الصناعات. إن ما يميز هذه الدراسة استنتاجها أن تطبيق منهجية في إدارة المشروع لمدة طويلة يحقق النضج في المنظمة. 

8- دراسة Sonnekus & Labuschagne, 2004 ركزت دراسة (تأسيس علاقة بين نضج إدارة مشروعات تكنولوجيا المعلومات ونجاح مشروعات تكنولوجيا المعلومات في جنوب أفريقيا ) على خصائص مستويات نضج CMM وعلى الدليل PMBOK الإصدار الثاني لعام 2000 الصادر عن معهد إدارة المشروع الأمريكي، كما اهتمت الدراسة بعرض عوامل نجاح وفشل المشروعات. وقد تم تصميم أداة التقييم على وفق عمليات إدارة المشروع PMBOK البالغ عددها (39) عملية والموزعة على المجالات المعرفية التسعة ، ويتم تحديد مستوى نضج عمليات إدارة المشروع بإجراء مقارنة بين الواقع الفعلي لكيفية تنفيذ العملية وبين خصائص مستويات CMM الخمس ويتم اختيار مستوى نضج واحد فقط وهو الذي يناظر تنفيذ العملية في المنظمة. وزعت أداة التقييم على مختلف المنظمات مثل تكنولوجيا المعلومات والاتصالات، المالية والمصرفية، الاستشارية، التصنيع، القطاع الحكومي والخاص، الهندسية، النقل، والبناء وغيرها وقد قامت الدراسة بتصنيف الشركات في مختلف الصناعات إلى ثلاثة أنواع من حجم المنظمة (صغيرة، كبيرة، كبيرة جداً) لتحديد معدل نضج إدارة المشروع IT المدرك Perceived  والفعلي Actual. توصلت الدراسة إلى أن المنظمات الصغيرة تحقق معدل نضج مدرك (2.77) وفعلي (2.75). أما المنظمات الكبيرة فإنها تحقق معدل نضج مدرك (2.95) وفعلي(2.88)، وأما المنظمات الكبيرة جداً فإنها تحقق معدل نضج مدرك (3.60) وفعلي (3.19). وبذلك تكون المنظمات الكبيرة جداً قد حققت أعلى معدل نضج فعلي في إدارة مشروعات  IT. كما أن الدراسة توصلت إلى أن نسبة نجاح وفشل إدارة المشروعات IT كانت عالية في جنوب إفريقيا، كما أن نسبة تحدي إدارة مشروعات IT في حالة تزايد. وقد أشارت الدراسة إلى أن المشروعات الناجحة تنفذها إدارة مشروعات ناجحة.

تقييم الدراسة: تعد هذه الدراسة من الدراسات التطبيقية. قدمت الدراسة وصفاً مختصراً جداً لمستويات نموذج نضج القدرة (CMM) مما قد لا يساعد المستجيب على فهم خصائص مستويات النضج، وبالتالي قد يؤدي إلى عدم تحديد مستوى نضج العمليات بشكل دقيق، كما أن ما يميز هذه الدراسة سعيها إلى تصنيف المنظمات حسب حجمها لبيان الحجم الأكثر نضجاً، وكذلك تقديمها لفكرة معدل النضج المدرك. كما أن الدراسة أوضحت أن هناك علاقة بين نجاح المشروع ونضج إدارة المشروع.

9 - دراسة Sukhoo et.al,2005  تبنت دراسة (تقييم نضج إدارة مشروعات البرامجيات في Mauritius) الدليل PMBOK الإصدار الثاني لعام 2000 وخصائص مستويات نضج CMM لتقييم مستوى نضج إدارة مشروع البرامجيات في جنوب إفريقيا. وركزت الدراسة على تحديد معدل  النضج المدرك ومعدل النضج الفعلي. وقد تم تصميم أداة التقييم على وفق عمليات إدارة المشروع البالغ عددها (39) عملية والموزعة على المجالات المعرفية التسعة. كما شملت أداة التقييم تحديد مستوى نضج بعض العوامل المؤثرة في تنفيذ المشروع (ثقافة المنظمة، البنية التحتية، الصلاحية، حالة الاقتصاد، وغيرها)، وكذلك تحديد عدد المشروعات الناجحة، الفاشلة، والمتحدية في صناعة البرامجيات. ويتم تحديد مستوى نضج عمليات إدارة مشروع البرامجيات بإجراء مقارنة بين واقع تنفيذ العملية في المنظمة و بين خصائص مستويات CMM. ويتم اختيار مستوى واحد من مستويات النضج الخمسة والذي يناظر واقع تنفيذ العملية في المنظمة. وزعت أداة التقييم على العديد من المنظمات التي تنفذ مشروعات البرامجيات وكان عدد المنظمات المستجيبة (19) منظمة. توصلت الدراسة إلى أن معدل نضج إدارة مشروعات البرامجيات المدرك (2.26) ، أما معدل نضج إدارة مشروعات البرامجيات الفعلي فهو (2.29) ، ويشير معدل النضج الفعلي لـ (19) منظمة الى أن إدارة المشروعات في صناعة البرامجيات تقع في المستوى الثاني.

تقييم الدراسة: تعد هذه الدراسة من الدراسات التطبيقية الحديثة في مجال تقييم مستوى نضج إدارة المشروع، وهذه الدراسة مشابهة لدراسة (Sonnekus & Labuschagne, 2004). إلا أن ما يميز هذه الدراسة إنها أضافت أسئلة لتحديد عدد المشروعات الناجحة ، الفاشلة ، المتحدية من قبل المنظمات المستجيبة بالاعتماد على  تقديم تعريف للمشروعات أعلاه ، كما إنها أضافت أسئلة لتقييم مستوى نضج بعض العوامل المؤثرة في تنفيذ المشروع.

10- مناقشة ومجالات الاستفادة من الدراسات المرجعية : كدت البحوث والدراسات المرجعية تزايد أهمية إدارة المشروع وتطبيقاتها في الصناعات والمنظمات المختلفة ، مما يجعل عملية تقييم نضجها عملية ضرورية، ويتضح من دراسة وإجراء تقييم للبحوث والدراسات المرجعية للباحثين والكتاب إن جميع البحوث والدراسات التي تم عرضها اعتمدت على فكرة مستويات النضج، كما إن اغلب البحوث والدراسات اعتمدت على الدليل المعرفي لإدارة المشروع (PMBOK) لعام 1996 وعام 2000 والصادر عن معهد إدارة المشروع الأمريكي (PMI)، وتجدر الإشارة إلى أن هذه البحوث كانت تطبيقية في مختلف الصناعات، مما يدل على إمكانية تطبيق الدليل المعرفي لإدارة المشروع على مختلف الصناعات. أما البحوث والدراسات التي لم تعتمد على منهجية في إدارة المشروع فقد اعتمدت على مجالات أو خصائص تتعلق بإدارة المشروع. إن جميع البحوث والدراسات لم تقدم نموذج نضج متكامل في إدارة المشروع فقد ركزت على جوانب وأغفلت العديد من الجوانب الأخرى، على سبيل المثال، لم تقدم خطوات لتنفيذ النموذج، أو وضع خطة لتحسين مستوى نضج إدارة المشروع. إن جميع البحوث والدراسات التي تم استعراضها ساعدت الباحثة في وضع أساس يستند إليها الإطار النظري للدراسة، تصميم نموذج نضج إدارة المشروع بشكل متكامل والذي يتصف بالشمولية وتقديم الإضافة الجديدة، و تحديد موقع إجراء الدراسة المناسب لتطبيق النموذج .