القيادة الستراتيجية Strategic Leadership

تشير القيادة الستراتيجية الى القدرة على فهم العناصر الرئيسة للتفكير الستراتيجي المبدع وفهم خطوات عملية التخطيط الخلاق وتنفيذها، فضلاً عن فهم الخطة الستراتيجية وتدوينها (Brandrowski, 2002). وتلعب القيادة الستراتيجية دوراً مؤثراً في عملية تنفيذ الستراتيجية عبر العديد من الممارسات او الافعال القيادية (The Goettler Associates, 2003 ; Hitt et al,2004) وقبل استعراض هذه الممارسات القيادية التي يقصد منها التنفيذ الستراتيجي تقتضي  الضرورة الاشارة الى الجهة المسؤولة عن قيادة المنظمة ستراتيجياً. وهنا يمكن القول بوجود جهتين تتحملان مسؤولية توجيه المنظمة وقيادتها ستراتيجياً وهما : 

- المديرون التنفيذيون الرئيسيون( Chief Executive Officers (CEO's.

- الادارة العليا( Top Management (TM.

ويلعب كل من المديرين التنفيذيين الرئيسين والادارة العليا في المنظمة دوراً مميزاً في عملية تنفيذ الستراتيجية من خلال(20003 The Goettler Associates,):- 

1- تحديد ادوار المنفذين ومسؤولياتهم: تعد عملية تحديد ادوار المنفذين ومسؤولياتهم مسآلة غاية في الاهمية كونها توضح توزيع عبء العمل على الافراد المشتركين في عملية التنفيذ من جهة ، وتساهم في خلق انطباع لدى الافراد بشأن اهتمام القادة بتصميم الاعمال بشكل عملي من جهة ثانية. ويتعين على القادة الستراتيجيين في هذه المرحلة تحديد المسؤوليات على النحو المطلوب الذي يتناسب مع عمليات الاسناد المطلوبة لبلوغ كل من الرؤية الستراتيجية ، والغرض، والاهداف التنظيمية.   

2- ارساء دعائم عملية اتصال متجددة باستمرار: من بين اهم التحديات الكبيرة التي تواجه عملية التنفيذ هي عملية التأكد من توجيه كافة موارد المنظمة بشكل مباشر نحو الاسبقيات المحددة سلفاً. ولا يمكن ان تتم هذه العمليات الا عن طريق ضمان توافر عملية اتصال فاعلة تفعل فعلها في العديد من الميادين منها :

- بناء اساس للفهم المشترك بشأن غرض المنظمة.

- توضيح مبررات اختيار الاهداف التنظيمية وستراتيجيات التنفيذ وآلياته.

- تحديد الجهة التي تتحمل مسؤولية التنفيذ المباشر.

- التحديد الدقيق لدور جميع افراد المنظمة في تحقيق غرضها الذي وجدت من اجله.

- تسهيل انسيابية التقارير الخاصة بواقع سير الانشطة في المنظمة.

- تحديد مستوى النجاح الذي تم بلوغه بشكلة الواقعي. 

3- المساهمة في زيادة فاعلية فرق المنظمة: يرتبط مفهوم فاعلية الفريق بإنتاجيته، ومستوى الابتكار فيه ، ورضا الزبون. وينبغي على القادة الستراتيجيين تشخيص العوامل التي تؤثر في فاعلية الفريق اذا ما ارادوا زيادة مستوى فاعليته. وابرز (Robbins, 2003) ما توصلت اليه الدراسات المهتمة بهذا الشأن اذ بين وجود اربعة مجاميع من العوامل المؤثرة في فاعلية الفريق هي : 

- تصميم العمل: ويتضمن الاستقلالية، وتنوع المهارات، وتحديد المهام، ومعنى (اهمية) المهمة.

- التركيب: ويتضمن القدرة الشخصية، والادوار والاختلاف، والحجم، المرونة، وتفضيل العمل الجماعي.

- السياق: ويتضمن تخصيص الموارد، والقيادة، وتقييم الاداء والمكافأة.

- العملية: وتتضمن الغرض المشترك، والاهداف المحددة، وقوة التأثير، والصراع، والانغراس الاجتماعي. 

4- قياس النجاح وتقديم التقارير: يمكن قياس النجاح في هذه الخطوة عن طريق المقارنة المرجعية Benchmarking. وترتبط المقارنة المرجعية بالتحديث المستمر لمستويات المنافسة وملامحها في الاسواق من خلال التعلم من الآخرين  المستند الى فهم واقع العمليات الحالية ومن ثم تحديد المعيار الذي يقارن مع الاداء.

5- تدريب المشتركين في عملية التنفيذ وشمولهم بالتغذية العكسية: كي تتم عملية تنفيذ الستراتيجية بنجاح ينبغي على القيادة الستراتيجية في المنظمة اتخاذ التدابير المناسبة لاسيما المتصلة بمستويات تدريب الافراد وحصولهم على المعلومات  والاستفادة من تجاربهم السابقة الخاصة بعملية التنفيذ. وتجدر الاشارة ان دور القيادة   الستراتيجية لا يقتصر على هذا الامر فحسب بل يتعداه الى مساعدة الافراد العاملين في تحديد الفجوة الحالية والمحتملة في مهاراتهم، فضلاً عن تحديد نقاط القوة والضعف في الاداء وعلى النحو الذي يحقق حالة النجاح في التنفيذ.   

6- مبادلة النجاح بالتحفيز المادي والمعنوي: تلعب القيادة الستراتيجية في المنظمة دوراً مهماً اثناء سعيها لمكافأة حالة النجاح المتحققة في الاداء لاسيما عندما تكون مستويات الاداء المتحققة تفوق توقعات الاداء التي جرت العادة عليها.

وعلى صعيد متصل اورد (Thompson and Strickland,2003) خمسة  ادوار قيادية يمارسها القادة الستراتيجيون في سعيهم لتنفيذ الستراتيجية الجديدة وهي :     

1- التعرف، ومن مواقعهم العليا ، على مجريات الاحداث ومراقبة عملية التنفيذ عن كثب، فضلاً عن تشخيص المعوقات التي تحول دون عملية التنفيذ الفاعل للستراتيجية من خلال تطوير شبكة واسعة رسمية وغير رسمية للمعلومات في المنظمة.  2- ارساء دعائم ثقافة تنظيمية تحفز الافراد في المنظمة على تنفيذ الستراتيجية على وفق اعلى المستويات المقبولة للتنفيذ (التغيير الثقافي).

3- العمل على بقاء المنظمة في حالة استجابة للظروف المتغيرة (المرونة) من خلال التشخيص المبكر للفرص الجديدة وتوليد الافكار الجديدة. ويتحقق هذا الامر من خلال :

- تفويض الافراد لاسيما ممن يمتلكون الرغبة في تطوير التكنولوجيا الجديدة، والممارسات الجديدة، والمنتجات الجديدة.

- قيادة عملية تطوير القابليات الجديدة من خلال الاستجابة الكفؤة لرغبات الزبائن المتغيرة والظروف التنافسية المعقدة.

4- التأكيد على الممارسات الاخلاقية وروح المواطنة التنظيمية : يمكن للقادة الستراتجيين ترسيخ الممارسات الاخلاقية في منظماتهم من خلال الحرص على الآتي :

- على القادة ان يجعلوا من انفسهم نموذجاً يقتدي به الاخرون (السلوك) وحث الاخرين على اتخاذ القرارات ذات الابعاد الاخلاقية. 

- التشجيع على اقامة برامج التدريب الاخلاقي Ethics training programs.

- دعم الادارة العليا للسلوكيات الاخلاقية في كافة المستويات التنظيمية.

- معالجة الادارة العليا للسلوكيات غير الاخلاقية عبر التشخيص المبكر لمرتكبيها وتغيير مواقعهم التنظيمية.

كما ويلعب القادة الستراتيجيون دوراً مميزاً في تنمية روح المواطنة التنظيمية Organizational citizenship والمسؤولية الاجتماعية من خلال العديد من الممارسات منها : 

- التعامل الاخوي واللطيف مع الآخرين.

- توفير مكان عمل آمن.

- اتخاذ التدابير الرادعة الخاصة بحماية البيئة.

- القيام بدور محوري في القضايا والشؤون المجتمعية.

- تخفيض حجم البطالة وتشغيل المعاقين بما يتناسب مع طبيعة العمل.

- تقديم الدعم المادي والمعنوي للمشاريع الخيرية.

5- قيادة عملية التغيير: يرى (داغر وصالح، 2000) وجود ثلاث ستراتيجيات رئيسة يمكن من خلالها التعامل مع التغيير المخطط (التغيير التنظيمي) وهي: 

- ستراتيجية القوة – الاجبار: اي استعمال القوة القائمة على العقوبات او الشرعية او المكافاة او مزيج منها للحث على انجاز التغيير.

- ستراتيجية الاقناع: ويحدث التغيير على وفق منطق هذه الستراتيجية من خلال الاقناع المستند الى المعرفة والبيانات العلمية والمناقشة المنطقية، لذلك فقد تسمى هذه الستراتيجية بستراتيجية المعلومات.

- ستراتيجية المشاركة: تقوم هذه الستراتيجية على اشتراك القائد مع المرؤوسين في عملية التغيير المقترحة، اي ان القوة يتم تقاسمها بين قائد التغيير وبين العاملين للحصول على اتفاق جماعي داعم للتغيير المقترح.