إن تحقيق الأهداف هو السبيل لتحقيق المؤسسة لرسالتها وعلى ضوء رسالة المؤسسة التي تتضمن الإطار العام لأهداف المؤسسة ككل وانطلاقا من التحليل الاستراتيجي للمؤسسة يجب أن تقوم المؤسسة بتحديد أهدافها العامة والتفصيلية .

وأهداف المؤسسة هي النتائج النهائية التي ترغب المؤسسة في تحقيقها من خلال النشاطات التي تمارسها والعمليات التي تقوم  بها ، حيث يسعى المخطط لنقل الشرطة من الموقف الحالي إلى الموقف المرغوب، وتحدد الأهداف ماذا يجب أن تفعل ؟ ومتى يتم هذا الفعل ؟

ويتكون الهدف الاستراتيجي من ثلاثة ابعاد : أهداف قصيرة المدى يتوقع انجازها خلال عام واحد ، وأهداف متوسطة المدى يتوقع انجازها خلال فترة زمنية من عامين إلى خمسة أعوام ، وأهداف بعيدة المدى يتوقع انجازها خلال فترة زمنية تزيد على خمس سنوات وقد تصل إلى عشرين سنة أو أكثر حسب الفترة الزمنية المحددة لإنجاز الخطة الإستراتيجية .

وانطلاقا مما تقدم فإن المجالات التي يجب تحديد الأهداف فيها تشمل:

١-الربحية : يجب إن تشير المنظمة إلى مستوى الربحية الذي تسعى المؤسسة إلى تحقيقه.

٢- وضعية المنظمة في السوق : يجب أن يشير احد أهدافها إلى المركز الذي تسعى لاحتلاله بالنسبة إلى منافسيها.

٣– تقديم الجديد إلى المستهلكين : يجب أن يشير احد أهدافها إلى ما تسعى إلى تحقيقه في مجال المنتجات

والخدمات الجديدة.

٤-الإنتاجية : وهى مقدار المنتجات التي تسعى إلى إنتاجها بالمقارنة مع الموارد المستخدمة في عملية الإنتاج.

٥-حجم الموارد المستخدمة من قبل المنظمة : وهى المبالغ النسبية المطلوب إنفاقها للحصول على مختلف الموارد التي تحتاج إليها المؤسسة مثل الموارد البشرية والمخزون والآلات والأجهزة والنقد ، حيث يشير أحد أهداف المؤسسة إلى القيمة النسبية لكل من هذه الموجودات التي يجب أن تكون متاحة للمؤسسة .

٦-تطور أداء المسئولين في المنظمة : وهذا يعنى نوعية تطور الأداء الإداري لكل من المسئولين في المؤسسة حيث يجب أن تضع المنظمة هدفًا في هذا المجال تسعى بشكل جاد إلى تحقيقه.

٧-تطور أداء العاملين : ويعنى نوعية أداء العاملين في المسؤوليات الإدارية الدنيا وشعورهم تجاه عملهم ، لذا يجب التركيز على وضع أهداف في هذا المجال لأنه يؤدي إلى تحقيق نجاح وتقدم المؤسسة .

٨-المسؤولية الاجتماعية : ويعنى مسؤولية المؤسسة على المساهمة في خدمة المجتمع الذي تعمل فيه لابد من وضع أهداف في هذا المجال.

٩-تطوير أنظمة المنظمة : ويعنى التنظيم الإداري وأدلة وسياسات العمل وإجراءاته ونظام المعلومات الإدارية ، وهذا المجال ضروري لنجاح المؤسسة لذا يجب وضع أهداف في هذا المجال .

يقصد بعملية الاختيار الاستراتيجي : العملية التي تتضمن تكوين البدائل الإستراتيجية في ضوء التحليل الداخلي والخارجي للمنظمة وتقييم البدائل الإستراتيجية لاختيار ما يناسب أوضاع المنظمة ويحقق أهدافها (1).  ويمكن للمنظمات على اختلافها أن تستخدم في توليد البدائل الإستراتيجية أدوات مهمة وضرورية مع الأخذ بعين الاعتبار أن نتائجها يجب أن تؤخذ بحذر (2).  وأشهر هذه الأدوات وأهمها :

أ- أسلوب تحليل الأعمال Business Portfolio Analysis.

ب-أسلوب محفظة الكفاءات الأساسية ومصفوفة SWOT مصفوفة الملائمة بين عناصر القوة : والضعف والفرص والتهديدات. وتشمل الاستراتيجيات ما يلي :

1- الإستراتيجية المؤسسية( corporate strategy ) التي تصف توجه المؤسسة الرئيسي بما في :

ذلك اتجاه النمو فيها ووصف لخطوط الإنتاج التي تهدف إلى تحقيق الاستقرار والنمو والتطور. وتقوم هذه الإستراتيجية على ثلاثة دعائم هي:

أ- استراتيجية النمو Growth strategy

ب- استراتيجية استقرار النشاط toy strategy :

ج – استراتيجية تقليص النشاط Retrenchment Strategy :

٢- استراتيجية الأعمال ( Business strategy ) وتشمل وحدات الأعمال الإستراتيجية أو على مستوى المنتج ، بحيث تؤكد تحسين الموقع التنافسي لمنتجات المنشأة أو خدماتها.

٣- الإستراتيجية الوظيفية( Functional Strategy ) التي تشمل تحقيق أهداف وحدات المؤسسة بأكبر إنتاجية للموارد وتتكون مما يلي:

أ- استراتيجية النمو Growth Strategy وتشمل ما يلي  :

١- استراتيجية التكامل العمودي:Vertical integration strategy: تهدف إلى تحقيق النمو عن طريق التكامل في قناة توزيع معينة وذلك بهدف الحصول على رقابة أكثر في قطاع معين، وكذلك لزيادة الأرباح من خلال كفاءة اكبر، وتشمل ما يلي:

- التكامل الخلفي Backward Integration: يتم في حال قامت المؤسسة بشراء مؤسسات موردة للموارد والمنتجات التي تتعامل معها .

- التكامل الأمامي Forward Integration: يتم في حال قامت المؤسسة بشراء مؤسسات أخرى اقرب إلى المستهلكين أو المستخدمين للمنتجات التي تتعامل بها ، مثل مؤسسات البيع بالجملة ومؤسسات البيع بالتجزئة .

٢- استراتيجية التكامل الأفقي : Horizontal integration strategyتهدف إلى تحقيق النمو عن طريق شراء مؤسسات منافسة في نفس النشاط أو السوق، ويتم اعتماد هذه الإستراتيجية في إحدى الحالتين:

- إذا أرادت المؤسسة زيادة حجمها ومبيعاتها وأرباحها وحصتها من السوق.

- إذا كانت المؤسسة صغيرة الحجم وتعمل في قطاع تهيمن عليه مؤسسة أو بضائع مؤسسات منافسة كبيرة

الحجم.

٣- استراتيجية التنويع المترابط Related Diversification strategy: تهدف إلى تحقيق النمو عن طريق شراء مؤسسات من قطاعات أو نشاطات مختلفة ومتنوعة وتكون لديها تكنولوجيا تصنيع ومنتجات وقنوات توزيع أو أسواق مشابهة لتلك التي لدى المؤسسة.

٤-إستراتيجية التنويع غير المترابط Unrelated Diversification strategy : تهدف إلى تحقيق النمو عن طريق شراء مؤسسات يختلف نشاطها اختلافا كليا عن نشاط المؤسسة، ويتم اعتماد هذه الإستراتيجية في إحدى الحالات التالية:

- إذا كانت المؤسسة تعمل في قطاعات بطيئة النمو بينما المؤسسات التي اشترتها تعمل في قطاعات سريعة

النمو مما يؤدي إلى زيادة نموها .

- إذا كان أدى نشاط المؤسسة فائض نقدي ، وتجد أن الاستثمار في قطاعات أخرى سريعة النمو هو استراتيجية مربحة .

- إذا أرادت المؤسسة تنويع نشاطاتها بهدف توزيع المخاطر .

- إذا كان لديها كفاءات إدارية و موارد مالية أو تقنية أو مهارات تسويقية يمكن تطبيقها على مؤسسات ضعيفة في قطاع آخر.

ب- استراتيجية الاستقرار Stability Strategy :  هي الإستراتيجية التي تقوم المؤسسة من خلالها بالسعي للمحافظة على مجموع نشاطاتها الحالية وتكون مناسبة في حالات عديدة:

- إذا كان النمو مكلفا كثيرا ويؤثر على ربحيتها.

- إذا كانت تعمل في قطاع قليل النمو.

- إذا كانت من النشاطات كبيرة الحجم وذات قوة على سوقها ، وهذا يجنبها عمليات الرقابة والضغوطات

الحكومية.

ج- استراتيجية تقليص النشاطات Retrenchment Strategy : يتم اعتماد هذه الإستراتيجية عندما يكون بقاء المؤسسة مهددا وذلك لعدم تمكنها من الصمود في وجه المنافسة القوية في السوق.

د-استراتيجية الأعمال Business strategy : تركز هذه الإستراتيجية على وحدة العمل الاستراتيجي والتي يطلق عليها أحيانا استراتيجية القطاع ، حيث تعمل على تحسين المركز التنافسي لمنتجات أو خدمات المؤسسة ويتم وضع استراتيجية الإعمال من قبل المدراء المسئولين في مختلف وحدات النشاط .

هـ-استراتيجية القيادة بالكلفة المنخفضة Cost leadership strategy:  ويؤدي اعتماد هذه الإستراتيجية إلى تحقيق عائدات تفوق متوسط العائدات السائدة في القطاع ، ويمكن اعتماد هذه الإستراتيجية إذا كان للمؤسسة حصة سوقية مرتفعة ومزايا أخرى ، كتوفر النقد الكافي أو حصول المؤسسة على المواد الأولية بأسعار تنافسية ، أو أن يكون لدى المسئولين والعاملين الحماس والاندفاع لخفض التكاليف ، ويرى ياسين أن هذه الإستراتيجية تعني الاستثمار الأمثل للموارد والإنتاج بمعايير نموذجية والبيع بالأسعار الرائدة في السوق وهذا يعني أن المؤسسة تنتج المنتج بأقل كلفة ممكنة وتبيعه بالسوق بأقل سعر على الإطلاق .

و-استراتيجية التفرد( Differentiation strategy )يؤدي اعتماد هذه الإستراتيجية أيضا إلى تحقيق المنشأة عائدات تفوق متوسط العائدات في القطاع الذي تعمل به ، لان هذه الإستراتيجية تدعم المواقع الدفاعية للمؤسسة واعتماد هذه الإستراتيجية يتطلب تطوير منتجات جديدة وفريدة وتسويقها ، وتقديم خدمات مميزة لا تقدمها المؤسسات المنافسة ، والالتزام من قبل المسئولين والعاملين في المنشأة بالمحافظة على تميز المنشأة ، ويرى ياسين أن هذه الإستراتيجية تعنى البحث عن التميز بحيث تكون ذات قيمة كبيرة للمشتري كالأسعار التشجيعية وخدمات ما بعد البيع وهذا يعني أن تقوم المنشأة بإنتاج منتج على الجودة.

ي-استراتيجية التركيز Focus Strategy : هذه الإستراتيجية تتضمن التركيز على منتج واحد أو خط إنتاجي واحد أو خدمة سوق واحد أو استخدام تكنولوجيا واحدة ، مما يمكن المنشأة من الإبقاء على عوامل الميزة التنافسية ، وهذا يعنى أن تركز على فئة استهلاكية وتدرسها وتنتج منتجًا معينًا خاصًا بتا .

____________________________ 

1- ميا وآخرون ٢٠٠٧ – مرجع سابق

2- الماضي ٢٠٠٣ – مرجع سابق

مواضيع ذات صلة

البرامج والموازنات والاجراءات Budget and Procedures Programs

النـظم الاداريـة السائـدة Managerial supporting systems

القيادة الستراتيجية Strategic Leadership

الهيكل التنظيمي Organizational structure

وسـائل التنفـيذ الستراتيجـي (الثقافة التنظيمية Organizational culture)

المهـام الرئيـسة لتنفيـذ الستراتيجـية

نـماذج التنفـيذ السـتراتيـجي

الجهات المسؤولة عن عملية التنفيذ الستراتيجي

طبيعـة عمليـة التنفـيذ السـتراتيـجي واهمـيتها

الستراتيجيات الوظيفية وستراتيجية الاعمال

انـواع الستـراتيجـيات الوظـيفيـة

الستراتيجيات الوظيفية والمقدرة الجوهرية