حالة عملية 

" شركة السلام للتجارة والمقاولات " 

تتبع شركة السلام لأعمال مقاولات البناء سياسة للتوظف تقتضي بصفة عامة تحديد الاحتياجات الحالية والمستقبلة من العمالة من حيث الاعداد المطلوبة والنوعيات اللازمة. ووفقاً لهذه السياسة تستخدم العديد من اساليب جلب القوى العاملة من داخل البلاد وخارجها وتتمثل هذه الاساليب في طلبات التوظف ، الاعلان في الصحف الرسمية ، وفي الدول العربية والاسيوية المجاورة، الاتصال بالهيئات العلمية، مكاتب التوظف ، واخيراً القيام بزيارات لدول اخرى عربية او اسيوية. وبدراسة البيانات التاريخية السابقة لاستقطاب المهندسين للشركة لوحظ اختلاف الميزانية المخصصة لكل وسيلة من هذه الوسائل، وايضاً اختلاف عدد المتقدمين من المهندسين ونوعياتهم من وسيلة لأخرى علي النحو التالي : 

وبفحص بيانات المتقدمين واجراء الاختبارات اللازمة لهم تبين ان عدد من تم قبوله باستخدام كل وسيلة هو: 150، 60، 180، 200 على التوالي.

وبعد تعيين العمالة التي تحتاجها الشركة وتوزيعها على المهام والادارات المختلفة ، فقد طلب من مدير كل ادارة اعداد حصر وتقارير كفاءة عن الافراد الذين تم تعيينهم سلفاً . وبدراسة تقارير الكفاءة الخاصة بهؤلاء الافراد اتضح ان عدد الذين تميزوا بالكفاءة وفقاً لكل وسيلة كان على النحو التالي : 40 ، 30 ، 120 ، 120 على التوالي . واعتماداً على البيانات التاريخية السابقة وخبرة الشركة في هذا الشأن ، فقد قرر مدير ادارة الافراد الاعتماد كلياً على وسيلة المتقدمين لاعلان على اساس انها تمكن من جلب عدد اكبر من المتقدمين.

المطلوب :

ما رايك في قرار مدير الافراد المتعلق بالاعتماد على اسلوب الاعلان كوسيلة للحصول على القوى العاملة مستقبلاً ؟ وما رأيك في الوسائل التي تقترح على الشركة استخدامها في استقطاب المديرين ؟

الشركة الاهلية للصناعات الدقيقة

ينصّب النشاط الرئيسي للشركة الاهلية للصناعات الدقيقة على انتاج مولدات للتيار الكهربائي . وتعمل الشركة منذ خمس سنوات بطاقة تقترب من الطاقة الانتاجية القصوى لها . ونظراً للطلب المتزايد على منتجات الشركة ، لم يكن يمكنها تلبية الاحتياجات الجديدة للسوق من خلال زيادة الطاقة الانتاجية للآلات الحالية. لذلك فقد تقرر التوسع باضافة خط انتاجي جديد يضاف الى قوة الانتاج الحالية . لمقابلة الزيادة في احتياجات السوق . وقد تم بالفعل التعاقد على شراء آلات هذا الخط الانتاجي، ومن المنتظر ان يتم تشغيله مع بداية عام 1985 ، اي بعد عامين من الان تقريباً.

وبناء علي ذلك قام مدير شئون الافراد بدراسة التركيب الحالي للقوى العاملة بالشركة، ويوضح الجدول رقم (1) ما توصل اليه من بيانات :  

وقد اسفر تحليل اعداد تاركي الخدمة بسبب التقاعد والاستقالة والفصل والوفاة والنقل خلال الاربع سنوات الماضية عن البيانات الاتية : 

 وبناءً عليه قام مدير شئون الافراد بالاجتماع عدة مرات بمديري الادارات الرئيسية لدراسة احتياجاتهم من القوى العاملة لمواجهة اضافة الخط الانتاجي الجديد . ومن واقع هذه المقابلات امكن حصر الاحتياجات من القوى العاملة خلال عام 1985،  وذلك بتحديد حجم العمالة بفئاتها المالية المختلفة ويظهر ذلك في الجدول رقم (3).

ونظراً لان تشغيل الخط الانتاجي الجديد وصيانة آلاته يتطلب افراداً على مستوى معين من المهارة والتدريب ، فقد كان على الشركة ان تبدأ فوراً في تعيين احتياجاتها من الافراد حتى يمكن ارسالهم الى المصانع المنتجة لآلات الخط الانتاجي الجديد - على دفعات  للتدريب على تشغيل هذه الآلات حتي يمكن بدء الانتاج بمجرد تركيبها.

وبناءً على ذلك قام مدير شئون الافراد بفحص سوق العمل للتعرف على مدى توافر العمالة المطلوبة ، الا انه وجد عجزاً ملحوظاً فيها ، نظراً لندرتهم في جانب ، وعملهم في الشركات المنافسة في جانب اخر.

وقد كان مجلس الادارة متخوفاً من اتخاذ قرار نهائي بتنفيذ سياسات معينة لمواجهة هذه المشكلات ، وخاصة ان بعض اعضاء المجلس كانوا يتشككون في عودة الافراد للعمل بالشركة بعد تدريبهم ، كما ان مدير الانتاج حذّر من الاعتماد على عمالة غير مدربة ، خشية انخفاض جودة الانتاج.

وقد ازداد الموقف تعقيداً حين تبين ان متوسط اعمار العديد من المشرفين ورؤساء الورديات مرتفع، وسيحال عدد كبير منهم الى التقاعد قبل تركيب الات الخط الانتاجي الجديد.

المطلوب :

1- ما هي المؤشرات التي يمكن استخراجها من البيانات السابقة.

2- ما هي المشكلات والعقبات التي تواجه الشركة .

3- استخدام البيانات السابقة في عمل خطة للقوى العاملة .

حالة عملية

سباق مع الزمن

* الموقف :

التحق صلاح الدين بخدمة شركة السيارات المصرية منذ عشرين عاماً . ويبلغ من العمر الآن ما يقرب من الخمسين . ومنذ بداية عمله بالشركة حتى الان وهو مسئول عن قسم قطع غيار السيارات في مركز الصيانة التابع للشركة. وخلال هذه الفترة حدثت تغييرات كثيرة فقد ازداد عدد الافراد الذين يعملون تحت اشراف صلاح الدين ، من تسعة الى 46 شخصاً ، وبعد ان كان العمل يتطلب معرفة وحفظ ارقام عدة فئات بسيطة من قطع الغيار مخزونة في عدد من الارفف المحدودة اصبح الان مطالباً بان يتعرف ويعثر على الاف الانواع من قطع الغيار لعديد من الماركات مخزونة في مستودع كبير. ومع هذا التغير في الظروف ، فان صلاح الدين بقي على حاله لم يتقدم تعليمه . اضف الى ذلك ان مسئولياته زادت فقد اصبح مسئولاً عن المستودع وكتبة الحسابات والحراس والسائقين الذين ينقلون قطع الغيار من والى المستودع ، وقد حدثت مواقف كثيرة تحققت فيها خسائر للشركة نتيجة لشراء قطع غيار بكميات كبيرة ثبت انه يوجد منها مخزون كبير، او العكس بسبب رفض مبيعات باعتبار انها غير موجودة بينما هي مكدسة في المستودع.

ويبدو ان صلاح الدين بدأ يفقد احترام مرؤوسيه ولم يعد قادراً على السيطرة عليهم . وبناءً ذلك اعدت ادارة الشركة مذكرة بانهاء عقده والبحث عن بديل اكثر كفاءة.

المطلوب :

اعداد تقرير يبين اهم المقترحات لعلاج المشكلة الموضحة بالحالة.

حالة عملية

شركة جيركو للنقل والتخزين

تمارس شركة جيركو عملها في مجال النقل والتخزين ، وتعتمد على تقارير كفاءة الاداء في العلاوات الدورية والتشجيعية للعاملين بها . وفي اواخر ديسمبر 1981 تقدم عبد العزيز الرماح العامل بقسم الورش الميكانيكية بشكوى الى رئيس مجلس ادارة الشركة يتظلم فيها من عدم حصوله على العلاوة الدورية التي يستحقها عن السنة المالية 80 - 1981 اسوة ببقية زملائه العاملين بنفس القسم . وقد اشار العامل في شكواه الى التزامه بعمله وعدم تغيبه عن العمل بدون عذر مقبول خلال العام الماضي، بالاضافة الى انه يبذل جهداً كبيراً في اداء عمله في اوقات العمل الرسمية وغير الرسمية وخاصة في الحالات الطارئة التي يستدعي فيها لانجاز بعض المهام الاضافية ، هذا فضلاً عن تحمله لمسئوليات عديد من الاعمال التي يعهد بها الى قسم الورش الميكانيكية.

وبمجرد تقديم العامل لهذه الشكوى طلب السيد رئيس مجلس الادارة على الفور تقرير كفاءة اداء العامل المذكور عن السنة المالية 80 - 1981 . ومرفق بهذه الحالة صورة من تقرير كفاءة اداء هذا العامل موضحاً بياناً بتقديرات العامل في البنود المختلفة التي يتضمنها التقرير.

المطلوب :

تحليل الموقف السابق وتقديم تقرير يوضح اهم التوصيات التي يمكن ان يعتمد عليها رئيس مجلس الادارة لمعالجة الموقف .

شركة جيركو لصناعة السفن

التقرير السنوي عن تقدم العامل

اسم العامل : عبد العزيز الرماح

الوظيفة: عامل صيانة واصلاح

القسم: الورش الميكانيكية

الرئيس المباشر : زاهر الفقي

تعليمات لكتابة التقرير :

1- اعتمد على حكمك الشخصي .

2- حدد رأيك بالنسبة لكل عامل على حدة ، دون ان يتأثر بحكمك العام علي العاملين.

3- ضع حكمك على اساس مجموعة البيانات التي جمعتها ، ولا تتأثر بجزء من هذه البيانات فقط ، وخاصة تلك التي تمثل تصرفات غير عادية صدرت من العامل.

4- كوّن رأيك بكل دقة وبعد تفكير وروية ، لا تدع المؤثرات والعلاقات الشخصية تحكم قرارك.

5- اذا اردت ان تزودنا باي بيانات اضافية ، فنرجو ان تضعها في اسفل الصفحة في خانة ملاحظات اخرى.

6- ضع علامة (صح) اسفل المربع الذي يعبر عن البيانات التي تنطبق على العمل .

7- لاحظ ان الدرجة الكلية للتقييم هي 100 درجة.

8- ان اعطاء التقدير للعامل يتم على النحو التالي :

اقل من 50 اداء ضعيف .

50 - 59 اداء متوسط .

60 - 79 كفء .

80 - 100 ممتاز .

مواضيع ذات صلة

مـشاكـل عـملـية تـقييـم الأداء

طــرق تــقيـيـم الأداء واستـخـدام نتائـجـها

عناصـر نـظام تـقیـیم أداء العـاملـين

مـاهيـة عـمليـة تـقيـيم أداء العـاملـيـن وأهمـيـتـها

مؤشرات قياس الأداء الحكومي (جوانب القصور التي تعالجها مؤشرات القياس والمجالات التي تغطيـها)

مـقتـرحات لتذلـيل الصـعوبـات فـي قـيـاس الأداء

قياس الأداء المؤسسي وفوائد قياس الأداء الحكومي وصعوبات قياس الأداء المؤسسي

كـيفيـة تـكامـل النتائـج المختلفـة للتقييم وأهميـة وضع مـعايير لقيـاس الأداء

مـشاكـل تـقـيـيم أداء العـامـليـن ومواصفات أداة التقـيـيم واختـبـارات الاداء وسـجلاتـه

مـراحـل عمـلـية تـقيـيـم التـدريـب

تـقييـم الأداء والعـوامـل المـؤثـرة عليـه واهـدافـه ومـصادره

وظيفة التدريب في الواقع المصري (حالات عمليـة)