سابعاً: أنماط القيادة :

1- باعتبار مصدرها :     

• قیادة رسمية .
• قيادة غير رسمية.

2- باعتبار السلوك القيادي:

1- حسب نظرية الاهتمام بالعمل والعاملين : 5 أنماط.

مرتكزات السلوك :  

1- الاهتمام بالعمل.

2- الاهتمام بالعاملين.
أ. القائد السلبي (المنسحب):

ـ لايقوم بمهام القيادة ؛ ويعطي المرؤوسين حرية منفلتة في العمل.

ـ ضعیف الاهتمام بالعمل والعامين على حد سواء .

ـ لا يحقق أي أهداف ؛ ويغيب الرضا الوظيفي عن العاملين معه.

ـ تكثر الصراعات والخلافات في العمل.

ب - القائد الرسمي (العلمي):

• شديد الاهتمام بالعمل والنتائج.

• ضعیف الاهتمام بالمشاعر والعلاقات مع العاملين، ويستخدم معهم السلطة والرقابة.

ج - القائد الاجتماعي (المتعاطف):

• اهتمام كبير بالعنصر الإنساني من حيث الرعاية والتنمية.
• يسعى حثيثاً للقضاء على ظواهر الخلاف بين العاملين.
• اهتمام ضعیف بالعمل والإنتاج وتحقيق الأهداف.

د ـ القائد المتأرجح : 

ـ يتقلب في الأساليب؛ فأحياناً يهتم بالناس والعلاقات وأحياناً يهتم بالعمل والإنتاج.

ـ يمارس أسلوب منتصف الطريق.

ـ يفشل هذا الأسلوب في تحقيق التوازن وفي بلوغ الأهداف.

هـ - القائد الجماعي (المتكامل):   

ـ يهتم بالبعدين الإنساني والعملي, فاهتمامه كبير بالناس والعلاقات وكذلك بالعمل والإنتاج .

ـ روح الفريق ومناخ العمل الجماعي يسودان المجموعة ويشكلان محوراً مهماً في ثقافتها.

ـ يحرص على إشباع الحاجات الإنسانية. 

ـ يحقق المشاركة الفعالة للعاملين.

ـ يستمد سلطته من الأهداف والآمال، ويربط الأفراد بالمنظمة، ويهتم بالتغيير والتجديد.

2- حسب نظرية النظم الإدارية :

4 أنماط :

مرتكزات السلوك:

1- الثقة بالعاملين.

2- قدرة العاملين.

أ- القيادة المستغلة (المتسلطة) : 

• درجة الثقة في المروؤسين منخفضة جداً.

• التركيز على أساليب الترهيب والترغيب.

• ضعف التداخل والاتصال بين الرؤوساء والمروؤسين.

• استخدام الأساليب الرقابية الصارمة

ويستخدم هذا النمط في الأزمات والقرارات الحساسة .

ب - القيادة الجماعية (المشاركة):

• درجة عالية من الثقة بالمرؤوسين وقدراتهم.

• استخدام نظام الحوافز المبني على فعالية المشاركة.
• درجة عالية من التداخل بين الرؤساء والأفراد وكذلك الاتصال بجميع أنواعه.

• مشاركة الجميع في تحسين أساليب العمل وتقييم نتائجه.

ويستخدم هذا النمط مع أصحاب المهارات والخبرات وفي حالات التدريب.

ج - القيادة المتسلطة العادلة

ـ درجة الثقة في المرؤوسين منخفضة.

ـ تضع اعتبارات إنسانية متعلقة بتحقيق العدالة بين جميع الأفراد مع أولوية الصالح العام للمؤسسة .
ـ يشبه القائد الأب الذي يؤمن باستخدام سلطته الأبوية.

د- القيادة الاستشارية : 

• درجة مرتفعة من الثقة بالمرؤوسين.

• درجة المشاركة من قبل المرؤوسين أقل نسبياً.

• يسمح للأفراد بإبداء آرائهم في بعض الأمور، لكن القرار النهائي من اختصاص القائد.

3. حسب نظرية الفاعلية والكفاءة : 8 أنماط:

مرتكزات السلوك:

1- الاهتمام بالعمل.

2- الاهتمام بالعاملين.

3- درجة الفاعلية.

أ- القائد الانسحابي :

• غير مهتم بالعمل والعلاقات الإنسانية.

• غير فعال وتأثيره سلبي على روح المنظمة.

• يعد من أكبر المعوقات دون تقدم العمل والعاملين.

ب - القائد المجامل :

• يضع العلاقات الإنسانية فوق كل اعتبار .

• تغيب عنه الفاعلية نتيجة لرغبته في كسب ود الآخرين.

ج - القائد الإنتاجي (أوتوقراطي):

• يضع اهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار .

• ضعيف الفاعلية بسبب إهماله الواضح للعلاقات الإنسانية.

• يعمل الأفراد معه تحت الضغط فقط.

د- القائد الوسطي (الموفق): 

• يعرف مزايا الاهتمام بالجانبين لكنه غير قادر على اتخاذ قرار سلیم

• الحلول الوسط هي أسلوبه الدائم في العمل، فقد يطب زکاماً لكنه يحدث جذاماً! .

• ترکیزه موجه على الضغوط الآنية التي يواجهها. أي سياسة إطفاء الحريق أو سيارة الإسعاف, ولا يضع أي اعتبار للمستقبل .
هـ - القائد الروتيني (البيروقراطي):

• لا يهتم بالعمل ولا بالعلاقات مع الأفراد.

• يتبع حرفية التعليمات والقواعد واللوائح.

• تأثيره محدود جداً على الروح المعنوية للعاملين .

• يظهر درجة عالية من الفاعلية نتيجة اتباعه التعليمات.

و - القائد التطويري (المنمي):

• يثق في الأفراد ويعمل على تنمية مهاراتهم, ويهيئ مناخ العمل المؤدي التحقيق أعلى درجات الإشباع لدوافع العاملين .
• فاعليته مرتفعة نتيجة لزيادة ارتباط الأفراد به وبالعمل.

• ناجح في تحقيق مستوى من الإنتاج لكن اهتمامه بالعاملين يؤثر على تحقيق بعض الأهداف.

ز- القائد الأوتوقراطي العادل : 

• يعمل على كسب طاعة وولاء مرؤوسيه بخلق مناخ يساعد على ذلك.

• ترتكز فاعليته في قدرته على دفع العاملين لأداء ما يرغب دون مقاومة.

ح - القائد الإداري (المتكامل):

• يوجه جميع الطاقات تجاه العمل المطلوب على المدى القصير والبعيد.

• يحدد مستويات طموحة للأداء والإنتاج.

• يحقق أهدافاً عالية.

• يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها على هذا الأساس.

• تظهر فاعليته من خلال اهتمامه بالعمل والعاملين.

4. حسب نطرية التوجيه والدعم DSDC: نموذج القيادة الموقفية. 4أنماط. 

مرتكزات السلوك : 1- درجة التوجيه. 2- درجة الدعم والمساندة.

أ- القائد الموجه D: إخباري.

• درجة التوجيه عالية جداً ، بينما درجة الدعم منخفضة .

• يشرف على التفاصيل الدقيقة ويحكم الرقابة والسيطرة .
• يمارس هذا السلوك مع العاملين الجدد وهم ذوي الخبرة المنخفضة والالتزام المرتفع.

ب - القائد المساند S: مشارك.

• يمتدح ويشجع العاملين ويصغي بشكل جيد لهم.

• يقوم بدور الميسر والمساعد لتنفيذ الأعمال.
• يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية ومع متوسطي الالتزام. 

ج - القائد المفوض D: مفوض.

• يمنح الحرية للعاملين لتحمل المسؤوليات.

• يحيل إليهم المشكلات لاتخاذ القرارات المناسبة.

• يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية والالتزام المرتفع.

د ـ القائد الرئيس C: استشاري.

• يوجه ويساعد في الوقت نفسه.

• يزود المرؤوسين بالتعليمات ويوضحها لهم ويساعدهم على تنفيذها.

• يمارس هنا الأسلوب مع ذوي الكفاءة المتوسطة والالتزام المنخفض.

• ملحوظة : للمزيد حول هذه النظرية ينظر كتاب: القيادة ومدير الدقيقة الواحدة.

ج - باعتبار أساليبها :

1 ـ تسلطية استبدادية. 2 ـ ثورية. 3 ـ حرة فوضوية.

مواضيع ذات صلة

دور القيـادة فـي تنـميـة الـروح المـعنـويـة

أدوار القـائـد والسلوك الذي يـقدره الأفـراد فـي القـادة والقياـدة المثالية وقـت الأزمـات ودور القـائـد فـي الأزمـة

القـيادة فـي المـؤسسات العامة وأسـاليـب القـيادة وصفاتـها

اختبار الفرضيات الفرعية ( Hd1 Hd2 Hd3 Hd4) لبحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

اختبـار الفرضيـات الرئيسـة لبـحوث الابتـكار في المنظمـة ونتائجـها

تحليل النتائج في وصف عينة البحث حسب درجة الابتكار واختبار التوزيع الطبيعي للبيانات في المنظمة

صدق وثبات المقياس واسلوب التحليل للبيانات كمصدر للابتكار للمنظمة

مصادر الابتكار في المظمات (اسلوب جمع البيانات و المقيـاس)

الفرضيـات الفرعيـة لبـحوث الابتـكار التـسويـقـي

فرضيـة بـحوث الابتكار التسويقـي الرئيسـة الثالثـة والرابـعة Hc , Hd

النموذج الفرضي لدراسات الإبتكار التسويـقـي (الفرضية الرئيسية الأولى والثانية Ha, Hb)

دراسـات الابتكار التسويقي (1994 , Cavusgil & Zou) (التميمي والحضرمي، 1997)