تحليل الفجوة Gap analysis

يعد تحليل الفجوة احد انواع التحليلات التي سادت الفكر الستراتيجي وذلك في نهاية عقد الستينيات (Ansoff , 1968 ; Kami ,1969) وعقد السبعينيات (and Schendel 1978; Taylor , 1979 Ackoff, 1970 Hofer) وعقد الثمانينيات( Argenti ,1989 ; French and Bell , 1989) وعقد التسعينيات (Joyce and Woods,1996) من القرن الماضي.

استعمل تحليل الفجوة كاسلوب لمساعدة المنظمات في ايجاد الستراتيجيات اللازمة لتجسير الفجوة بين الوضع (او الموقف) غير القائم على التخطيط والوضع الذي ترغب ان تكون عليه (Hussey,1998).

اضف الى ذلك يمكن النظر الى تحليل الفجوة، الشكل (8-11)، من زوايا مختلفة فقد نظر اليه Argenti على انه يمثل الفرق بين الاداء المستهدف Target وبين الاداء المتوقع Forecasts ومن ثم انتقاء الستراتيجيات التي تقلل من حجم الفجوة كي نصل الى المستهدف، فالأداء المستهدف هو كل ما يقع داخل السيطرة غير انه يتجاوز الوضع الراهن Up to you اما الاداء المتوقع فانه يمثل كل ما يقع خارج نطاق السيطرة Out of your control اي هو شيء ما نعتقد بإمكانية حدوثه من حولنا. ونظراً لصعوبة التوقع بدقة فانه قد يتعين ان يكون هناك توقعان بدلاً من واحد وبنفس الوقت قد يأخذ الاداء المستهدف مستويين هما الحد الادنى والمستوى المرضي (Joyce and Woods,1996) . ونظرا (السيد، 1999) (;Ansoff,1965, Boseman & Phatak,1989) الى الفجوة على انها فجوة اهداف Objectives gap بافتراضهم ان الفجوة تتحدد ابعادها بالفرق بين الموقع الحالي للمنظمة (النتائج الحالية لتنفيذ الستراتيجية الحالية) والاهداف الستراتيجية التي تم تحديدها مسبقاً ليأتي بعد ذلك الدور في تحديد التصرف المناسب الذي يقلص من الفجوة. وانطلق (Jauch and Glueck , 1988) من الاداء في تشخيص معالم الفجوة الستراتيجية بقوله ان الفجوة الستراتيجية تنجم عن حالتين الاولى هي الفرق بين الاستمرار بالستراتيجية الحالية (الحالة المتوقعة) وبين اعتماد ستراتيجية جديدة (الحالة المرغوبة). اما الحالة الثانية فان الفجوة الستراتيجية فيها تكون بين استعمال ستراتيجية جديدة (الحالة المرغوبة) وبين الحالة الموجودة (المتحققة فعلاً).

يلاحظ من الشكل (8-11) ان المحور العامودي يعبر عن مستوى الربح وان المحور الافقي يعبر عن الوقت (والذي يمكن ان يستعمل للتعبير عن معدل العائد على الاستثمار او المبيعات)، وان المنحنى A يشير الى الهدف الرئيس للمنظمة (الربح) وهو يعبر عن ما ترغب المنظمة الوصول اليه، والمنحنى D يمثل توقع المنظمة لما  تريد انجازه مقارنة مع الوضع الراهن على افتراض عدم حدوث تغيير ستراتيجي ، والمنحنى B يوضح تأثير المشاريع المقترحة لتحسين الربح فضلاً عن كونه يوضح المدى الذي يمكن ان يقترب به المنحنى D من المنحنى A. اما المنحنى C فانه يعبر توقعات عوائد الصناعة التي عادة ما تكون غير متوافره بسبب عدم توافر قاعدة بيانات عنها.

ولعل السؤال الذي يتبادر الى الذهن هو كيف يمكن التعامل مع الفجوة الستراتيجية من قبل الادارة العليا للمنظمة؟ وللإجابة على ذلك يمكن القول ان امام المخطط الستراتيجي البدائل الاتية:-

- اعادة النظر في الاهداف الستراتيجية للمنظمة.

- دراسة امكانية الاستمرار بالسترايتيجية الحالية والبحث في سبل معالجة مشكلات الفاعلية التشغيلية كالمقارنة المرجعية او ادارة الجودة الشاملة او اعادة الهندسة...الخ.

- امكانية التوسع بادخال منتجات جديدة او وحدات اعمال جديدة.

- دراسة امكانية دخول اسواق جديدة او قطاعات سوقية جديدة.

- العمل على التخلص من المنتجات او وحدات الاعمال ذات الاداء الضعيف.

ولخص (Boseman and Phatak, 1989) سبل معالجة الفجوة على مستويين هما المستوى الستراتيجي والمستوى التشغيلي. فعلى المستوى الاول يجري التركيز على تقييم السترتيجية الحالية للمنظمة وفيما اذا كانت تحتاج الى اجراء تغيير فيها ام لا، اما المستوى التشغيلي فانه يهتم بتغيير النظم والطرائق المستخدمة في تنفيذ الستراتيجية.

وحدد (غراب، 1995) ثلاث بدائل لسد الفجوة الستراتيجية وتقويمها هي:-

- تحليل الحساسية:- والمتمثل بتحديد الاثر الايجابي او السلبي لبعض العوامل كزيادة السعر، زيادة حجم المبيعات، تغيير مزيج المبيعات، تغيير خصائص المنتج في كل من الايرادات، الارباح، والعائد (المردود) على الاستثمار بالموجودات الثابتة. الامر الذي يساعد في تحديد الجوانب التي ينبغي تخفيض التكاليف فيها او زيادة ايراداتها.

- تحليل العائد الفرضي على الاستثمار بالموجودات:- بموجب هذه الطريقة تقارن الادارة بين العائد على الاستثمار الذي حققه نشاط معين بما حققه مثيلة في دراسات اثر ستراتيجية التسويق في الربح (PIMS) مع مراعاة تقارب الظروف. اذ ان هذه المقارنة تعطي فكرة عن التحسين المحتمل في تلك الظروف.

- تحليل خرائط القيمة المضافة:- تستخدم خرائط القيمة المضافة لكل نشاط من انشطة المنظمة ابتداءً بالمواد وانتهاءً بالمنتج النهائي. ويساعد اجراء هذا التحليل في امكانية تحقيق الوفورات في بعض المراحل التي تقوم بها اطراف اخرى خارج المنظمة او تحديد النواحي التي يمكن تخفيض التكاليف فيها لاسيما التي تنجز داخل المنظمة.

وذهب (جواد، 2000) بدوره للتميز بين نوع الفجوة وبين الاجراءات المتخذة بصدد تقليصها، فالفجوة الستراتيجية اما ان تكون عكسية Negative gap  او ايجابية Positive gap.

تنتج الفجوة العكسية عن النقص الحاصل في امتلاك المنظمة للقدرات والامكانات، الامر الذي يستدعي من فالمنظمة الآتي:-

-       تخفيف طموحات المنظمة الى مستوى تتعادل فيه مع قدراتها الحقيقية.

-       محاولة دعم واسناد قدرات المنظمة لتتساوى مع طموحاتها.

-       محاولة تجميع شتات الهيمنة التي كانت تتمتع بها المنظمة (تقليص الهيمنة).

اما الفجوة الايجابية فانها تظهر عندما تمتلك المنظمة القدرات والامكانات المتميزة وعندها يكون امام المنظمة الاتي:-

-       زيادة طموح المنظمة بما يساوي قدرتها.

-       امكانية التريث في زج كل الطاقات لتحقيق الطموح.

-       السعي لتوسيع الهيمنة البيئية.

وحديثاً حدد (ابو قحف، 2005) اتجاهين اساسيين لسد الفجوة الستراتيجية وهما:-

* تعديل الستراتيجية الحالية:- وذلك بواسطة العديد من الوسائل منها:-

-       تحسين استعمال الموارد الحالية ورفع كفاءتها.

-       اعادة تخصيص الموارد.

-       تحسين المركز التنافسي للمنظمة من خلال تطوير فاعليتها.

-       زيادة هامش الربح عبر تخفيض النفقات.

-       تخفيض حجم الموجودات لاسيما اذا كانت المنظمة تعمل في مستوى اقل من نقطة التعادل.

* محاولة الوصول الى حالة التداؤب بين وحدات الاعمال الستراتيجية.

وتجدر الاشارة الى ان اسلوب التعامل مع الفجوة الستراتيجية يختلف باختلاف المواقف والظروف التي تواجه المخطط الستراتيجي. وفي هذا الميدان ينبغي ملاحظة الجوانب الاتية (Jauch and Glueck, 1988) (السيد، 1999).

- ان تكون الفجوة مهمة، فمثلاً عندما تكون الحصة السوقية المرغوبة هي 10% في حين ان الحصة السوقية الحالية هي 9.5% عندها يكون ليس من المبرر اجراء التغيير  لان الفجوة من الضآلة بحيث لا تستحق اجراء مثل هذا التغيير.

- ان تتوافر الرغبة والقناعة لدى المخطط الستراتيجي بتقليص الفجوة، فمثلاً قد تعتقد ادارة منظمة معينة ان المعدل المقبول لدوران العمل هو 10% في حين ان منظمة اخرى قد تعتبره معدلاً غير مقبول وينبغي التعامل معه بطريقة حازمة وجدية.

- النظرة الشمولية في التعامل مع الفجوة، فمثلاً في حالة تعدد الاهداف قد يؤدي تقليص الفجوة الخاصة بهدف معين الى توسيع الفجوة الخاصة بهدف آخر لذلك قد لا يميل المخطط الستراتيجي الى تقليص تلك الفجوة لاسيما اذا كان الهدف الثاني اهم من الهدف الاول.

وبقدر تعلق الامر بالخيارات الستراتيجية المتاحة امام المخطط الستراتيجي في التعامل مع الفجوة الستراتيجية فهناك ثلاث حالات هي:-

- اذا كان حجم الفجوة الستراتيجية كبير واظهرت نتائج تحليل البيئة الخارجية والداخلية وجود العديد من المشكلات الطارئة عندها يكون من المناسب الاعتماد على احدى الستراتيجيات الانكماشية (ستراتيجية المنظمة الاسيرة، ستراتيجية البيع او/ والتجريد، ستراتيجية الافلاس / التصفية، وستراتيجية اعادة التاهيل – الالتفاف).

- عندما يكون حجم الفجوة الستراتيجية متوسطاً فان امام المخطط الستراتيجي الاعتماد على اي من ستراتيجيات النمو الداخلي (تطوير المنتج، اختراق السوق، التنويع، وتطوير السوق) او ستراتيجيات النمو الخارجي (التكامل العمودي، التكامل الافقي، الاندماج، الاكتساب ، والتحالفات الستراتيجية).

- عندما يكون حجم الفجوة الستراتيجية صغيراً عندها يكون من الملائم الاعتماد على اي من ستراتجيات الاستقرار (عدم التغيير، الربح ، التوقف المؤقت و / او المتابعة بحذر).

مواضيع ذات صلة

البرامج والموازنات والاجراءات Budget and Procedures Programs

النـظم الاداريـة السائـدة Managerial supporting systems

القيادة الستراتيجية Strategic Leadership

الهيكل التنظيمي Organizational structure

وسـائل التنفـيذ الستراتيجـي (الثقافة التنظيمية Organizational culture)

المهـام الرئيـسة لتنفيـذ الستراتيجـية

نـماذج التنفـيذ السـتراتيـجي

الجهات المسؤولة عن عملية التنفيذ الستراتيجي

طبيعـة عمليـة التنفـيذ السـتراتيـجي واهمـيتها

الستراتيجيات الوظيفية وستراتيجية الاعمال

انـواع الستـراتيجـيات الوظـيفيـة

الستراتيجيات الوظيفية والمقدرة الجوهرية