مراحل عملية الاختيار الستراتيجي

تمر عملية الاختيار الستراتيجي Strategic selection بثلاثة مراحل هي (Smith et al.,1985): 

- تحديد الستراتيجية الحالية للمنظمة: وتتمثل معالم هذه المرحلة بتحديد موقع المنظمة الحالي ونوع الستراتيجية المعتمدة من قبلها حالياً، ولتحقيق ذلك ينبغي النظر الى مجموعة من العوامل بعضها خارجي والبعض الاخر داخلي. وتتضمن العوامل الخارجية تحديد عدد حالات الاكتساب والتخلص (التجريد) الحالية والموقف الحالي من الفرص والتهديدات البيئية، اما العوامل الداخلية فأنها تتضمن التعرف على اهداف المنظمة الحالية واهداف وحدات اعمالها فضلاً عن التوجهات نحو المخاطرة المالية والتركيز على انشطة البحث والتطوير.

- اجراء التحليل المناسب: تتضمن هذه المرحلة ستة خطوات متكاملة، سيتم اعتمادها عند استعراض انواع التحليلات في موضع لاحق من هذه الفصل، وهي:-

- اختيار المستوى التنظيمي المناسب للتحليل.

- تحديد وحدات الاعمال الخاضعة للتحليل.

- اختيار ابعاد المصفوفة.

- جمع البيانات وتحليلها.

- المباشرة بعملية التحليل.

- اختيار الستراتيجية المناسبة: وهي المرحلة الاخيرة من مراحل عملية الاختيار الستراتيجي. وفي هذه المرحلة يتعين على المديرين الستراتيجيين الانتباه الى مجموعة العوامل المؤثرة في عملية الاختيار التي ارودها (Smith et al., 1985) بالاتي :- 

√ الموقف التنافسي للمنظمة:- تؤثر قوة المنظمة او موقفها مقارنة بالمنافسين في نوع الستراتيجية المختارة. فالمنظمات ذات الوضع (الموقف) التنافسي الضعيف سوف تختار الستراتيجيات التي تتوقع ان تزيد من قوتها او التي تخرجها كلياً من الصناعة. فمثل هذه المنظمات لاسيما التي تمارس اعمالها في الصناعات ذات النمو السريع قد تلجأ الى اعتماد التأهيل (الالتفاف)، اما اذا لم تنجح هذه الستراتيجيات فأنها تلجأ الى اعتماد ستراتيجية التصفية. ومن جانب آخر اذا كانت المنظمة ذات موقف تنافسي قوي فأنها من الممكن ان تختار ستراتيجيات نمو تختلف عن تلك التي تختارها المنظمات ذات الموقف التنافسي الضعيف، فالمنظمات القوية التي تعمل في صناعات سريعة النمو بمقدورها ان تختار ستراتيجية التركيز او التكامل او التنويع المتجانس.

√ الاهداف: للأهداف تأثير واضح في الستراتيجية المختارة. والنقطة الاساسية في هذا الجانب انه يتعين على الادارة تحليل الاهداف لتحديد فيما اذا كانت الستراتيجية المختارة تتناسب مع جميع الاهداف الموضوعة بدلاً من تناغمها مع اهداف محددة.

√ توجهات المدير التنفيذي المختارة: فمثلاً قد يرغب المدير التنفيذي الرئيس للمنظمة وقناعاته في الستراتيجية المختارة. فمثلاً قد يرغب المدير التنفيذي الرئيس في اتخاذ القرارات بشكل انفرادي ومن دون مشورة مستشاريه الاداريين او القانونيين. كما قد تؤثر توجهات المديرين نحو المخاطرة في نوع الستراتيجية المختارة لاسيما عندما يتعلق الامر بدخول صناعات او اسواق جديدة.

√ الموارد المالية: تلعب الموارد المالية للمنظمة دوراً مؤثراً في الستراتيجية المختارة، فالمنظمات ذات الموارد المالية الكافية يمكن ان تعتمد ستراتيجيات النمو على العكس من المنظمات ذات الموارد المالية المحدودة. 

√ المهارات: لجودة المهارات وتنوعها تأثير كبير في عملية اختيار الستراتيجية المناسبة. وفي هذا الميدان تبرز اهمية الافكار التي طرحها Walker Lewis عندما طور مدخله المعروف بمدخل النظرية الميدانية Field theory approach الذي اوضح فيه ان تطوير المهارات يبدأ بتحليل بعض الجوانب المهمة كالمنتج، والزبائن، ومكان البيع، ومهارات اضافة القيمة. وتتمثل خلاصة هذا التحليل في الاعتماد على ستراتيجيات الاكتساب او ستراتيجية المنتجات الجديدة والتي من شأنها استثمار المهارات المتاحة لدى المنظمة. 

√ الولاء للستراتيجية السابقة: يمكن ان ينظر الى ولاء الادارة العليا واعتمادها على الستراتيجية السابقة على انه عامل مؤثر في نوع الستراتيجية المختارة الامر الذي من شأنه ان يشكل مشكلة كبيرة. والواضح ان الولاء للستراتيجية السابقة يمكن ان يؤدي الى عدم اختيار ستراتيجية جديدة وبالتالي الابقاء على الستراتيجية السابقة.

√ درجة الاعتمادية الخارجية: تعتمد بعض المنظمات الى حد بعيد على طرف خارجي واحد او اكثر (قد يكون مورد او زبون) الامر الذي يحد من حرية مثل هذه المنظمات في انتقاء البديل الذي يحافظ على العلاقات الجيدة مع جميع الاطراف الخارجية. فمثلا المنظمات التي تعتمد بشكل كبير على احد الاطراف الخارجية في انتقاء ستراتيجياتها، شركة GE ، يجعل منها متوجهة نحو انتاج منتجات موجهة.

√ ردود افعال اصحاب المصلحة: يمكن ان يمثل اصحاب المصلحة عاملاً مؤثراً في اختيار الستراتيجية المناسبة، فعلى افتراض ان احدى المنظمات ترى ان من المفيد اعتماد ستراتيجية التجريد للتعاطي مع منتج معين غير ان هذا المنتج له زبائنه الذين لا تريد المنظمة ان تفقدهم، وبالتالي فان هذا الامر قد يدفع المنظمة الى اعتماد ستراتيجية اخرى. وبنفس الاتجاه قد تحد قوانين الدولة الخاصة بمنع الاحتكار من حرية بعض المنظمات في اجراء التحالفات او الاندماجات.

√ التوقيت: يؤثر التوقيت المناسب لاعتماد ستراتيجية معينة كثيراً في نوع الستراتيجية المختارة. فمثلاً اذا ما فكرت المنظمة بالتخلص من احدى وحدات الاعمال بقصد اجراء عملية التكامل العامودي المستند الى اضافة اعمال جديدة، فان عليها ان تقوم بتوقيت جميع عمليات التحول لان مثل هذه العمليات يترتب عليها تبعات مالية عديدة.

ويستند عنصر التوقيت الى مفهوم اخر هو النافذة الستراتيجية Strategic window الذي يستند الى فكرة ان الفرص تكون متاحة لبعض الوقت وذلك لان الزبائن والتكنولوجيا والمنافسين وقنوات التوزيع والقوانين كلها تظهر وتتغير مع مرور الوقت، وان الوقت الذي يكون فيه التوافق الستراتيجي بين الفرصة الخارجية ومقدرات المنظمة محدوداً. فعندما تكون تلك النافذة مفتوحة تستطيع استثمار تلك الفرصة وما ان تتغير الظروف حتى تغلق النافذة عندها يتعين على المنظمة البحث عن فرصة جديدة اخرى. 

مواضيع ذات صلة

البرامج والموازنات والاجراءات Budget and Procedures Programs

النـظم الاداريـة السائـدة Managerial supporting systems

القيادة الستراتيجية Strategic Leadership

الهيكل التنظيمي Organizational structure

وسـائل التنفـيذ الستراتيجـي (الثقافة التنظيمية Organizational culture)

المهـام الرئيـسة لتنفيـذ الستراتيجـية

نـماذج التنفـيذ السـتراتيـجي

الجهات المسؤولة عن عملية التنفيذ الستراتيجي

طبيعـة عمليـة التنفـيذ السـتراتيـجي واهمـيتها

الستراتيجيات الوظيفية وستراتيجية الاعمال

انـواع الستـراتيجـيات الوظـيفيـة

الستراتيجيات الوظيفية والمقدرة الجوهرية