آليات حوكمة المنظمة   

يتضمن نظام حوكمة المنظمة مجموعة من الآليات التي يمكن من خلالها مراقبة سلوك الادارة ودفعها الى اتخاذ القرارات التي ترفع من اداء المنظمة الى اقصى حد ممكن وبما يضمن تحقيق المنفعة لمختلفة اصحاب المصلحة وفي مقدمتهم المالكين.

ويعتقد (Davis& Useem ,2000) ان هناك ثلاثة آليات يستطيع المالكون من خلالها ممارسة رقابتهم على عمل الادارة وهي:-

- التأثير المباشر على ستراتيجية المنظمة واختيار فريق الادارة العليا فيها.

- تفويض صلاحياتهم الى مجلس ادارة يقوم بدوره بممارسة الرقابة على عمل فريق الادارة العليا من خلال نظام للتعويضات يتناسب مقدارها مع الزيادة الحاصلة في قيمة اسهم المنظمة.

- اعتماد السوق كألية للرقابة على عمل الادارة في حال فشل الوسائل المذكورة في تحقيق اهدافها.

ويرى اغلب الباحثين في ميدان حوكمة المنظمة ان هناك مجموعتين من الآليات التي يمكن اعتمادها للرقابة على سلوك الادارة هما الآليات الداخلية والآليات الخارجية، فيما شدد (Luzhen ,2012) على ان تلك الاليات تعمل كمجموعة مكملة لبعضها البعض وليس بطريقة منفردة. 

الاليات الداخلية Internal mechanisms

وهي مجموعة من الوسائل الداخلية التي تشجع الادارة على العمل على زيادة قيمة المنظمة الى اقصى حد ممكن (Damak ,2013). ومن بين هذه الوسائل مجلس الادارة، وتعويضات فريق الادارة العليا، وتركيز الملكية (Hill et al.,2011). 

- مجلس الادارة Board of directors: يضم مجلس الادارة عدداً من الاعضاء من داخل المنظمة او من خارجها يتم اختيارهم اما بالانتخاب او التعيين او بكلا الطريقتين وحسب عائدية المنظمة. ففي المنظمات الخاصة يقوم المساهمون باختيار هؤلاء الاعضاء عن طريق الانتخاب، اما في المنظمات التي تعود ملكيتها الى الدولة فان النظم والتعليمات الصادرة عن الدولة هي التي تحدد طريقة اختيارهم، في حين نجد ان اختيار هؤلاء الاعضاء في المنظمات يتم عن طريق الانتخاب والتعيين في آن واحد.

اما مسؤوليات المجلس فأنها تختلف باختلاف الدول بسبب عدم وجود معايير متفق عليها بهذا الخصوص. والجدول (3-1) يوضح الادوار التي يمارسها مجلس الادارة من وجهة نظر بعض الباحثين. 

وتجدر الاشارة الى ان فاعلية مجالس الادارة تتحدد في ضوء مساهمتها في اداء تلك الادوار، وبشكل خاص الادوار الستراتيجية المتمثلة بتحديد التوجه العام للمنظمة او تعديله بما ينسجم والتطورات التي تحصل في البيئة الخارجية. فهناك مجالس فاعلة تشارك بدرجة نشطة في ممارسة تلك الادوار، في حين توجد مجالس اخرى وهمية وليست لها مشاركة تذكر في تأدية تلك الادوار حيث تترك كل شيء الى فريق الادارة العليا. وعلى الرغم من محدودية الدراسات الخاصة بالسلوك الفعلي لأعضاء مجالس الادارة فيما يتعلق بالمهام الستراتيجية التي يمكن ان يؤديها هؤلاء الاعضاء ، الا انه يمكن الاشارة الى بعض تلك الدراسات ومنها دراسة (& Zohiac , 2001 Golden) ، ودراسة (Carpenter & Westphal , 2001) ، وكذلك دراسة مؤسسة Egon Zehnder International للاستشارات الادارية التي شملت عينة مكونة من 2235 مصرفاً من المصارف التجارية الكبرى بهدف معرفة دور مجالس الادارة في تحقيق النجاح الستراتيجية لتلك المصارف. وقد اظهرت الدراسة 5% فقط من تلك المصارف كانت مجالس ادارتها نشطة جداً او متحفزة، في حين كانت مساهمة تلك المجالس اسمية في 45% من المصارف المبحوثة. وكانت مساهمة مجالس الادارة نشطة في 22% في تلك المصارف، وروتينية في 21% منها، في حين كانت تلك المساهمة وهمية في 8% منها (Wheelen & Hanger , 2004). 

ويؤكد (Harianto& Singh, 1989) ان مجلس الادارة يمثل اداة فاعلة في مراقبة سلوك الادارة وذلك من خلال الصلاحيات القانونية في تعيين واعفاء اعضاء فريق الادارة العليا ومكافأتهم، فضلاً عن مشاركته الفاعلة في صياغة ستراتيجية المنظمة والاشراف على تنفيذها.  

ومن اجل ضمان الرقابة الفاعلة لمجلس الادارة على اعمال المنظمة وانشطتها المختلفة، فانه يلجأ الى تشكيل مجموعة من اللجان من بين الاعضاء غير التنفيذيين من مثل لجان التدقيق، والتعويضات، والتعيينات وغيرها من اللجان التي تكون مهمتها الرئيسة رفع التقارير الدورية بشأن الامور المطروحة الى المجلس لغرض اتخاذ القرارات المناسبة بشأنها. 

- تعويضات فريق الادارة العليا   Top management team compensations: يتم تنفيذ مهام الادارة العليا للمنظمة عادة من خلال المدير التنفيذي الرئيس CEO ومعاونة نواب رئيس مجلس الادارة لشؤون الوظائف. وغالباً ما يتم دمج وظيفة المدير التنفيذي بوظيفة رئيس مجلس الادارة كما هو الحال في المنظمات العراقية التي يكون فيها المدير العام هو نفسه رئيس مجلس الادارة. ولاجل تحقيق اهدافها فان الادارة العليا للمنظمة تمارس عدداً من الادوار، يختلف عددها ولاجل تحقيق اهدافها فان الادارة العليا للمنظمة تمارس عددا من الادوار، يختلف عددها وطبيعتها باختلاف المنظمات حددها Mintzberg بعشرة ادوار تتوزع على ثلاث مجموعات كما في الجدول (2-3). 

وتجدر الاشارة الى ان الادوار السابقة الذكر تمثل الادارة التقليدية للمدراء وهي ادوار متعددة ومتشعبة، وما يهم هنا هو دور الادارة العليا في مجال الادارة الستراتيجية. فالادارة العليا للمنظمة تكون مسؤولة امام مجلس الادارة عن القرارات والانشطة الرئيسة التي تمارسها سواء ما يتعلق بحاضر المنظمة او مستقبلها. وتتركز مسؤوليات الادارة العليا في مجال الادارة الستراتيجية في مجالين هامين هما (Wheelen & Hunger, 2004):- 

√ توفير القيادة التنفيذية والرؤية الستراتيجية Provide executive leadership and strategic vision: ينصرف مفهوم قيادة التنفيذ الى الجهود التي تبذلها الادارة العليا في مجال توجيه الانشطة المختلفة لضمان تحقيق اهداف المنظمة، اذ ان الدور الذي تلعبه القيادة التنفيذية يشكل اهمية كبيرة لاسيما لمديري الادارة الوسطى من الذين يسعون جاهدين الى محاكاة سلوك مدراء القمة الناجحين والاقتداء بهم املاً في الحصول على موقع قيادة في المستقبل. اما الرؤية الستراتيجية فأنها ترتبط بالصورة التي ترغب المنظمة ان تكون عليها في المستقبل، والادارة العليا هي وحدها التي تستطيع نقل هذه الصورة وايصالها الى الجميع على النحو الذي يجعلها نابضة بالحياة في نفوس هؤلاء وضمان التزامهم تجاه تحقيقها.

√ ادارة عملية التخطيط الستراتيجي Managing the strategic planning process: ان احد المهام الاساسية للادارة العليا هي تحديد التوجه العام للمنظمة من خلال صياغة رسالتها واهدافها والعمل على تطوير الستراتيجيات والسياسات التي تضمن لها تحقيق تلك الاهداف، وبالتالي فان انجاز هذه المهمة بنجاح يتطلب مشاركة مدراء الاقسام الوظيفية ووحدات الاعمال في المنظمات التي تضم وحدات اعمال متعددة بقصد التنسيق بين خططهم وأنشطتهم بما ينسجم والخطة الستراتيجية للمنظمة. 

وبالنظر لجسامة المهام الملقاة على عاتق الادارة العليا للمنظمة والتي تفوق قدرة المدير التنفيذي على ممارستها لوحده، فقد جرت العادة على تشكيل فريق عمل يتولى اداء بعض تلك المهام والتخفيف عن كاهل المدير التنفيذي وبما ينسجم والتوجه المعاصر في ادارة المنظمات. 

ومن اجل التأكد من ان فريق الادارة العليا يتصرف بالطريقة التي تضمن فاعلية المنظمة في تحقيق اهدافها المرسومة والموازنة بين المنافع التي يحصل عليها مختلف اصحاب المصلحة يلجأ المالكون الى اعتماد نظام للتعويضات يتضمن مجموعة من المكافآت والحوافز التي تمنح لفريق الادارة العليا تتمثل في الرواتب، والعلاوات، والحوافز طويلة الامد كما هو الحال في خيارات الاسهم التي تمثل آلية للربط بين اداء فريق الادارة العليا واداء اسهم المنظمة على الامد الطويل.

- تركيز الملكية Ownership concentration: يمثل تركيز الملكية آلية مهمة لمتابعة انشطة المنظمة وضمان حصول المساهمين على عوائد مناسبة لاستثماراتهم. ويعني تركيز الملكية ان ملكية المنظمة تتركز في ايدي عدد محدود من المساهمين الكبار بما يمنحهم القدرة على التأثير في قرارات الادارة والحد من اندفاعها صوب العمل على زيادة منافعها على حساب مصلحة المنظمة. فقد وجد عدد من الباحثين ومنهم (Shleifer & Vishny,1986 Jensen & Mecking ,1976) انه حتى التركيز المعتدل للملكية يمكن ان يكون كافياً لتوفير الحافز للمساهمين الكبار لمراقبة سلوك الادارة ودفع الادارة في ذات الوقت الى العمل بجد لخدمة اهداف المنظمة.

ان هؤلاء المساهمين يملكون عادة حق التصويت اكثر من غيرهم من المساهمين الاخرين ولديهم الحافز الاقوى لمراقبة سلوك الادارة من اجل استرداد المبالغ التي استثمروها في انشطة المنظمة وتحقيق العوائد المجزية لهم، الا انهم في ذات الوقت قد يفضلون مصلحتهم الخاصة على مصلحة المساهمين الثانويين. فاذا كان اهداف المساهمين الكبار هو زيادة القيمة السوقية للمنظمة، فان تركيز الملكية يعني متابعة اكثر لسلوك الادارة، وانخفاضاً في تكاليف الوكالة، وارباحاً اكثر، واسعاراً اعلى لاسهم المنظمة بسبب وجود الحافز لخلق الموازنة بين منافع الادارة ومنافع المساهمين بشكل عام. وقد اكدت العديد من الدراسات الميدانية ومن بينها دراسات كل من (Wang,2006  Maury, 2006Lazaretou,2007 Earle , et al.,2005) ان تركيز الملكية يرتبط ايجابياً مع أداء المنظمات. اما اذا كان للمساهمين الكبار أهدافهم الخاصة فإن تركيز الملكية قد تترتب عليه نتائج عكسية لان التعارض في الاهداف سوف لن يكون مقتصراً على العلاقة بين الادارة والمالكين (المساهمين) بل يتعداها الى العلاقة بين المساهمين الكبار والمساهمين الثانويين ايضاً. ومن بين الدراسات التي اشّرت وجود علاقة سلبية بين الملكية المنتشرة (عدم تركز الملكية) والاداء هي دراسة (Demsetz & Villa Longa, 2000 ,Gomez et al.2001) .  

الاليات الخارجية External mechanisms 

هناك مجموعة من الآليات الخارجية التي تسهم في تقليل التعارض بين الادارة والمالكين او المساهمين ومن بينها رقابة السوق Market control. ويشمل السوق مجموعة من الافراد والمنظمات التي تشتري اسهماً في منظمة ما او تستحوذ عليها باقل من قيمتها الحقيقية بهدف تشكيل اقسام جديدة في المنظمة القائمة او اندماج منظمتين مستقلتين، ولان فريق الإدارة العليا في المنظمة التي تقيم باقل من قيمتها الحقيقية هو المسؤول عن صياغة وتنفيذ الستراتيجية التي قادت المنظمة الى هذا المستوى من الاداء الضعيف، فان هذا الفريق عادة ما يتم استبدالة بفريق اخر وبالتالي فان رقابة السوق عندما تعمل بفاعلية فان المدراء الذين لا يتمتعون بالكفاءة و الفاعلية المطلوبة او انهم يتصرفون بطريقة نفعية يتم محاسبتهم. فعلى سبيل المثال كان الاداء الجيد لشركة HP سبباً في سيطرتها على شركة Compaq التي كان اداؤها ضعيفاً عندما جرت عملية الاندماج بين الشركتين (Hill et al , 2011). وتتضمن رقابة السوق عدداً من الاليات منها الاسواق المالية Capital markets واسواق المنتجات والخدمات Products and services markets واسواق عمل المدراء Market Labor managers  (Damak,2013). 

مواضيع ذات صلة

البرامج والموازنات والاجراءات Budget and Procedures Programs

النـظم الاداريـة السائـدة Managerial supporting systems

القيادة الستراتيجية Strategic Leadership

الهيكل التنظيمي Organizational structure

وسـائل التنفـيذ الستراتيجـي (الثقافة التنظيمية Organizational culture)

المهـام الرئيـسة لتنفيـذ الستراتيجـية

نـماذج التنفـيذ السـتراتيـجي

الجهات المسؤولة عن عملية التنفيذ الستراتيجي

طبيعـة عمليـة التنفـيذ السـتراتيـجي واهمـيتها

الستراتيجيات الوظيفية وستراتيجية الاعمال

انـواع الستـراتيجـيات الوظـيفيـة

الستراتيجيات الوظيفية والمقدرة الجوهرية