لقد تساءل " ميشيل بير " وزملاءه في مقالة تمهيدية بمجلة هارفارد ييزنس ريفيو " لماذا لا تحدث برامج التغيير تغييراً؟ " خاصة وأن معظم هذه البرامج التي توجهها نظرية التغيير تتصدع أساساً. تقرر هذه النظرية أن التغييرات في الموقف تؤدي إلى تغييرات في التصرف. وطبقاً لهذا النموذج فالتغيير مثل تجربة التحول, بمجرد أن يلتزم الناس سرعان ما نتابع التغييرات في تصرفاتهم. هذا ويعتقد بيير وزملاءه أن هذه النظرية تعيد عملية التغيير إلى الوراء تماماً.  التصرف الفردي - في الحقيقة – تجسده تماماً الأدوار التنظيمية التي يقوم بها الأفراد لذلك فإن الطريقة الفعالة لتغيير التصرف هي وضع الأفراد داخل إطار تنظيمي جديد يفرض عليهم أدواراً ومسؤوليات وعلاقات جديدة. وهذا يخلق – بمعنى آخر – موقفاً " يفرض " مواقف وتصرفات جديدة على الأفراد.  ويحدد " بيير " وزملاءه ست خطوات للتغيير الفعال تركز على ما يسمونه " بتنظيم المهام " – أي إعادة تنظيم أدوار العاملين والمسؤوليات والعلاقات لحل مشكلات العمل المعينة في الوحدات الصغيرة ليمكن تحديد الأهداف والمهام تحديداً واضحاً. والهدف من الخطوات المتداخلة التالية هو بناء دورة مدعمة تدعيماً ذاتياً للالتزام والتنسيق والكفاءة. وهذه الخطوات هي:

1- . تهيئة الالتزام بالتغيير عن طريق التحليل المشترك للمشاكل.

2- إيجاد رؤية مشتركة للتنظيم والإدارة وتحقيق الأهداف مثل خلق روح المنافسة.

3- توفير الإجماع على النظرة الجديدة والكفاءة لتشريعها للتقدم بها.

4- نشر الحيوية والعزم الجديد على جميع الأقسام دون دفعها من القمة – فلا تفرض الخلافات

واجعل كل قسم يكتشف طريقة للنظام الجديد.

5-. تأسيس الحيوية والعزم الجديد عن طريق السياسات والأنظمة والهياكل الرسمية.

6-. مراجعة وتعديل الاستراتيجيات وفقاً للمشاكل الناجمة عن عملية التغيير.

إن المدخل الذي اقترحه " ميشيل بيير " وزملاءه يعتبر مدخلاً أساسياً للإدارة الفعالة للتغيير ويرتبط به عدداً من الإرشادات العامة نوضحها فيما يلي:

الإرشادات العامة لإدارة التغيير

إن تحقيق التغيير الدائم يتطلب التزاماً شديداً وقيادة مثالية من صفوة المسؤولين.  من الضروري فهم ثقافة المؤسسة ومستويات التغيير التي قد تكون فعالة.  يجب أن تتناسب طبيعة المسؤولين عن إدارة التغيير ومهاراتهم القيادية على جميع مستوياتهم مع ظروف المؤسسة واستراتيجيات التغيير الخاصة به.  من الضروري بناء بيئة عمل تساعد على التغيير, أي تطوير الشركة لتصبح مؤسسة تعليمية.  إن كانت هناك استراتيجية شاملة للتغير من الأفضل التعامل معها بمزيد من العناية ( باستثناء ظروف الأزمات) ويجب تقسيم برنامج التغيير إلى أجزاء يكون المسؤولين عن تنفيذها العاملون.

نظام المكافآت يجب أن يشجع الابتكار ويعترف بالنجاح في إحداث التغيير.

يتضمن التغيير تدفقات من النشاط بمرور الوقت وقد يتطلب القدرة على تحمل الجهود المحبطة أو إيجاد مراحل إضافية بطيئة للتعديل يمكن أن تسمح خلالها بحدوث تدفقات قصيرة الأجل من الأعمال الإضافية ( بتيجرو, و ويب).  التغيير يتضمن الفشل كما يتضمن النجاح وحالات الفشل يجب أن نتوقعها ونتعلم منها.  الوثائق والبيانات التي بتطلبها التغيير هي أهم الأدوات اللازمة لإتمامه ولكمن تأكيدنا على الحاجة للتغيير تعتبر أسهل من تحديدنا للطريقة التي يتم بها التغيير.  من الأسهل تغيير التصرف بتغيير العمليات والهياكل والنظم عن تغيير المواقف أو الثقافة المشتركة. كثير من العاملين بالمؤسسات يرحبون بالتحديات والفرص التي يجلبها التغيير وهم الذين يتم اختيارهم كعوامل لإحداث التغيير.  مقاومة التغيير أمر حتمي وذلك إذا شعر الأفراد المعنيين أنهم سيصبحون أسوأ حالاً – سواء كان هذا بصورة واضحة أو ضمنية – وإدارة التغيير عديمة الكفاءة تتسبب في إحداث هذه المقاومة. في عصر المنافسة العالمية والابتكارات التكنولوجية والاضطرابات وعدم الترابط والفوضى يكون التغيير حتمي وضروري. وعلى المؤسسة أن تعمل بكل إمكانياتها لتوضيح السبب في ضرورة التغيير ومدى تأثيره وعلى كل فرد. علاوة على ذلك فيجب أن تبذل كل الجهود لحماية مصالح من يتأثرون بالتغيير.

اكتساب الالتزام بالتغيير

الإرشادات العامة السابقة تشير إلى اتجاه واحد, بعد تحديد سبب ضرورة التغير وتحديد الأهداف وكيفية تحقيقها فإن أهم شيء هو التزام المعنيين بالتغيير المقترح.

ولذلك يجب أن تشمل استراتيجية اكتساب الالتزام بالتغيير المراحل التالية:

1- الإعداد: في هذه المرحلة يتم الاتصال بالشخص أو الأشخاص المحتمل تأثرهم بالتغيير المقترح ليكونوا على علم به.

2- القبول: في المرحلة الثانية تقدم المعلومات عن الهدف من التغيير والطريقة المقترحة لتنفيذه وتوضيح آثاره على المعنيين. والهدف من ذلك هو تقديم مفهوم لمعنى التغيير والحصول على رد فعل إيجابي وقد يكون هذا ممكناً إذا تتبعنا المراحل التالية:  

إذا كان التغيير متمشياً مع رسالة المؤسسة وقيمها.

 إذا كان التغيير لا يهددهم.

 إذا أوفى التغيير باحتياجات المعنيين.

توفر سبب قوى وواضح للتغيير.

 قيام المعنيين بتخطيط برامج التغيير وتنفيذها في مقابل حصولهم على تأييد العاملين.

 اتخاذ الخطوات الكفيلة لتخفيف الآثار الضارة للتغيير.  

إنه لمن العسير بل من المستحيل توفر كل المتطلبات السابق ذكرها. لذا يجب ألا يستهان بأهمية  المشاكل الناجمة عن اكتساب الالتزام بالتغيير.  ومن الجدير بالذكر أنه أثناء هذه المرحلة يجب ملاحظة ردود الأفعال الإيجابية والسلبية للتغيير واتخاذ الإجراء اللازم وفقاً لذلك. ويتم أيضاً في هذه المرحلة تعديل الخطط الأصلية لمواجهة التحفظات القانونية أو الأفكار المضادة لها.

3-الالتزام:

في المرحلة الثالثة يتم تنفيذ التغيير ويصبح المفعول. ولذلك فإنه يجب السيطرة على  عملية التغيير وردود أفعال العاملين. وستنشأ – لا محالة – عقبات ومعوقات ومشكلات غير متوقعة وردود أفعال سلبية من جانب من يواجهوا بحقيقة التغيير. ومن الضروري تقديم رد على النقد المشروع الموجه للتغيير ومبررات إحداثه كما هو مخطط له.  وبعد التنفيذ على هذا النحو يجب تبني التغيير بعد أن تثبت جدواه. ويتم اتخاذ القرار – في هذه المرحلة – إما بالاستمرار في التغيير وإما بتعديله وإما بإلغائه. ويجب أيضاً أن نأخذ في اعتبارنا آراء المشاركين في التغيير.  أخيراً وبعد إجراء التعديلات الإضافية المطلوبة يتم الاعتراف بالتغيير ويصبح جزءاً لا يتجزأ من ثقافة المؤسسة وأعمالها.  إن القيادة الإدارية تحتاج بين الحين والآخر الى تغير وتجديد مستمرين في ملائمة ومسايرة للتطورات التقنية والاجتماعية والاقتصادية حيث بات سرعة التغيرات تلك لا يمكن مجاراتها بعم تغير جذري لطريقة التفكير ونبذ التقاليد الإدارية الموروثة والتي لا تعتمد على الفكر التطوري الإنساني ولا تتلاءم مع التطورات التقنية المتسارعة. لقد جابه العديد من الإدارات الحكومية في الغرب مشاكل كبيرة فيما يخص وجود جذور تلك التقاليد الإدارية البالية في المؤسسات الحكومية الرسمية فلا ريب أن القيادات الإدارية قد دخلت في مراحل متقدمة من العمر لا يمكنها مزاولة العمل دون الحاجة الى التقنيات الجديدة في الاتصال وخزن المعلومات وتحليلها فنرى مثلا إن العديد من القيادات الإدارية لا يزالون يواجهون صعوبات جمة في فهم واستخدام التقنية الحديثة في معالجة البيانات آليا عن طريق استخدام الكومبيوتر رغم أن هذا الجهاز موجود في مكاتبهم. نحن نعيش عالما في تغير مستمر ودائم وحتى يتعدى ذلك أحيانا منظومة العرف والعادات التي تتبعها شعب من شعوب العالم التي بصورة أو بأخرى تنعكس سلبا أو إيجابا على أداء القيادة الإدارية وكل شيء مقبول في الماضي ليس بالضرورة أن يعمل بها وربما تتحول بمرور الزمن الى مناقض لمعارفنا الحديثة. الإدارة تتغير نحو تفعيل نشاطاتها بحيث يلائم التطورات في المجتمع ومع ذلك التفعيل يترتب أمور كثيرة وقد نرى أحيانا أن الإدارات تتوجه في استراتيجياتها نحو الترشيد وعدم التبذير في عالم يكثر فيه المشاكل والمصاعب الاقتصادية. المبدأ الأساسي في جميع التغيرات هي ديمقراطيتها بحيث يكون الجميع بصورة أو بأخرى قد شارك في اتخاذ القرار. هذه الديمقراطية المؤثرة تكون تحديا للقيادة الإدارية نفسها إذا لم تكن ملائمة لفكر القيادة فالقيادي الجيد يحاول دوما إيجاد الطرق والسبل اللازمة لمشاركة اكثر عدد من العاملين في المؤسسة في اتخاذ القرارات وهذا التفعيل لدور العاملين يؤدي بدوره الى سهولة تطبيق تلك القرارات. نرى أن العاملين في المؤسسة الديمقراطية فخورون بما يعملون أو يقدمون من خدمات أو إنتاج. فإذا تساءل القائد الإداري من العاملين معه عن ماهية الأمور التي يفتخرون بها في عملهم وهل هم راضون عن أدائهم وكيف يرى المواطنون ويقيمون هذ الأداء أليسوا هم في نهاية المطاف المستفيدون النهائيين من الخدمة المقدمة؟ أليسوا كذلك بالنسبة للعاملين رب العمل النهائي وبدونهم لا يبقى معنى للخدمة أو الإنتاج؟