الفصل العاشر

الإدارة الإستراتيجية في المصرف

القسم الأول: طبيعة واهمية الادارة الاستراتيجية في المصرف

القسم الثاني: تكوين الاستراتيجية

القسم الثالث: تنفيذ الاستراتيجية

القسم الرابع: تقييم الاستراتيجية

القسم الأول: طبيعة وأهمية الإدارة الإستراتيجية في المصرف

أولا) المقدمة:

تتألف إستراتيجية المصرف من التحركات (Moves) والمداخل (Approaches) التي تصوغها الإدارة لتحقيق الأداء الناجح. كما أنها لعبة الإدارة في التعامل مع المستقبل بإعتبارها تمكن الإدارة من توجيه المصرف لتحقيق غاياته (Goals). فبدون الإستراتيجية، لا يوجد مسار واضح أو محدد، ولا خارطة أو خطة عمل للمستقبل.

يمكن أن ينظر إلى الإستراتيجية، كذلك، على أنها سلسلة من القرارات الاستراتيجية (Strategic Decisions) التي تركز على قضايا أساسية مثل: سعة (Breadth) مزيج المنتجات والخدمات المصرفية، ومركز المصرف في القطاع المصرفي والمالي، ودرجة التكامل العمودي (Vertical Integration) والتوجه (Orientation) نحو النمو، وغيرها. فمن خلال القرارات الإستراتيجية، تحدد الإدارة توجه المصرف تجاه البيئة، الذي يسمى، في أي وقت معين بـ " الوقفة الإستراتيجية " (Strategic Posture). وهذا يعني أن التغييرات في هذه الوقفة تستدعي إعادة النظر في جميع اعمال المصرف. كما أن القرارات الإستراتيجية تعبر عن الأغراض الأساسية للمصرف، والاتجاه الذي ينتهجه، أو يتبناه، في مجال المنتجات والخدمات التي يقدمها للاقتصاد الوطني والمجتمع. 

لقد برز إهتمام المصارف بتطوير الإسترتيجيات في الأونة الأخيرة، وبوجه خاص في السبعينات من القرن الماضي كما تشير لذلك الدراسات الميدانية. وبتزايد تعقيد البيئة وعدم إستقرارها والتحرير من القيود اندفعت المصارف وبوجه خاص الدولية والكبيرة منها نحو التخطيط طويل الأجل ( بعيد المدى). ويعتبر تكوين الاستراتيجية وتنفيذها وتقييمها من اولى مهمات الإدارة المصرفية المعاصرة، ذلك لأن الإستراتيجية هي أكبر عامل في نجاح المصرف، وهي أهم ما يفعله فريق الإدارة. بل أن حسن تكوين وتنفيذ وتقييم الإستراتيجية هي أهم العلامات التي تؤشر الإدارة الجيدة.

من بين المشكلات هنا أن "تكوين" الإستراتيجية قد يكون جيداً ولكن "تنفيذها" يعتبر فاشلاً، أو أن يكون "التنفيذ" كفؤاً لإستراتيجية غير سليمة "التكوين". المطلوب هو إذن إستراتيجية يتم تكوينها بشكل سليم ومنفذة ويتم تقييمها دورياً بفاعلية وكفاية من ناحية أخرى، فإن مهمة الإدارة تكوين الإستراتيجية وتنفيذها وتقييمها، وأن تواكب تطور بيئة المصرف بظروفها ومتغيراتها، وكذلك مستوى أداء المصرف لغرض ممارسة المرونة وإجراء بعض التعديلات اللازمة في الإستراتيجية لضمان بلوغ أهدافها.

ثانيا) المهمات الثلاث للإستراتيجية:

تتألف الإدارة الإسترتيجية من ثلاثة مراحل أساسية هي التكوين، والتنفيذ، والتقييم او (المتابعة، والمراجعة ، والتقييم). كما في الشكل (1)

(أ) تكوين الإستراتيجية (Strategy Formulation):

تبدأ مراحل الإستراتيجية بتكوينها، وهي مرحلة مركبة كما ورد أعلاه من ثلاثة خطوات وعلى النحو الآتي:

(1) الإستشراف وصياغة رؤية ورسالة المصرف Developing Vision and Mission): السؤال المهم في تحديد توجه المصرف (Direction) - Setting)، الذي يجب أن تجيب علية الإدارة هو: ما هي طبيعة المصرف؟ وماذا ستكون عليه ؟ الإجابة على هذا السؤال تدفع الإدارة إلى صياغة تصور أوضح لما يحتاجه المصرف وكيف يسير خلال الـ (5- 10) سنوات القادمة أو ما يزيد على ذلك، بحسب القدرة على الاستشراف. وهكذا تصاغ هوية المصرف. إذ أن استشراف الإدارة لما يريد أن يصل إليه المصرف يؤدي بها إلى صياغة "رؤيته" (Vision ورسالته (Mission) . والرسالة هي بيان يحدد المسيرة المستقبلية للمصرف، وتتضمن تحديد ماهية المصرف، وما يفعله الآن، وما يريد أن يضطلع في ضوء الرؤية.

(2) صياغة الغايات (Setting Goals)

يعني وضع "الغايات" ترجمة رسالة المصرف إلى نتائج محددة لمستويات أدائه في المستقبل، مما يعني قدرته على مواجهة التحديات بشكل منظم. أن عزم الإدارة لاحقاً على بلوغ "الغايات" هو الذي يجعلها تعيد النظر في الأولويات، وتعيد تخصيص الموارد .كما إن قدرة الإدارة على وضع غايات تقابل التحدي وقابلة للتحقيق يساعدها على تفادي التناقضات، وتضارب الإتجاهات لدى العاملين داخل المصرف حول ما يريد المصرف التوصل إليه، كما يؤدي إلى تحسين كفاية وفاعلية استخدام الموارد أي تحقيق "النجاح".

(3) صياغة الأهداف (Objectives):

تتضمن الأهداف كلاً من الأهداف قصيرة الأجل، ومتوسطة وطويلة الأجل، التي تصاغ في ضوء غايات المصرف. فالأهداف قصيرة الأجل تؤكد على التحسينات المستعجلة والمباشرة التي ترغب فيها الإدارة، في حين أن الأهداف طويلة ومتوسطة الأجل تؤكد على ما يفعله المدراء الآن لتدعيم قدرة المصرف وإمكاناته في المستقبل. غني عن البيان، أن وضع الأهداف هو مهمة كل المدراء، لأن أيه إدارة في المصرف تحتاج إلى نتائج مستهدفة قابلة للقياس توضح إسهامها في مجمل أداء المصرف، وكذلك معايير يقاس بها الأداء المتحقق.

يمكن التمييز هنا كذلك بين الأهداف الإستراتيجية "المالية"، وبقية الأهداف الإستراتيجية وهي متفاعلة سوية. فالأهداف المالية تعتبر أساسية لأن تحقيق الأداء المالي المقبول هو ضمانة بقاء المصرف ومتانته، وهي تقاس عادة بمجموعات من النسب تتضمن: السيولة، والنشاط ، والربحية، والرفع المالي، والتحليل الشامل (العمودي والأفقي) ، وتقييم السوق وغيرها. أما الأهداف الإستراتيجية، ككل، فإنها تؤكد على "الأداء الكلي" للمصرف، بما فيه الأداء المالي (في اطار بطاقة الدرجات المتوازنة التي اشير اليها في الفصل العاشر). ولذلك فإن المقاييس تتضمن الأداء قياساً بما تحققه المصارف المنافسة أو متوسط اداء القطاع المصرف، والحصة في السوق قياساً بما لدى المنافسين، والتميز عليهم في مجال تشكيلة المنتجات والخدمات وجودتها، وخدمة العملاء والأسواق المضافة، وتحقيق القيادة في مجال استخدام التكنولوجيا، وتطوير فرص التعلم والنمو. لذلك فإن هذه الأهداف بمجملها، وبتفاعلها مع مجموعة الأهداف المالية، تعني ضمان نمو وبقاء المصرف، وتمييزه في مركزه التنافسي، إلى جانب تحقيق الأهداف المالية للمالكين ولغيرهم.

(4) صنع الإستراتيجية :

في ضوء الأهداف المستمدة من رؤية ورسالة المصرف واهدافه، تتولى الإدارة العليا صنع (Crafting) الإستراتيجية، متحملة بذلك المخاطرة. إذ لا بد في مثل هذه المهمة من روح المبادرة، وتحمل تبعات إختيار البديل المفضل بعبارة أخرى، أن تفادي المخاطرة، أو التخوف من تحملها، يعني ضعفاً في صنع الإستراتيجية. مع ذلك فإن المخاطرة لا بد أن تكون محسوبة.

يجب هنا من التوكيد على أن عملية "صنع" الإستراتيجية تتواصل وتتطور على مر الوقت. فقد تبقى أسباب وجود المصرف غير متغيرة، ولكن كيفية التوصل إليها تتغير بحسب الظروف والمستجدات المحيطة (البيئة) بعمل المصرف ، إلى جانب سعي الإدارة لخلق فرص جديدة أو مساعيها لتحسين التنفيذ. وفي بعض الأحيان، يتطلب الأمر تغييرات أساسية في الإستراتيجية، بسبب التبدل الجذري في البيئة ، مما يتطلب تحركات جديدة .