3 - 5 - 5 مقدار التكامل الرأسي Amount Of Vertical Integration

يشير التكامل الرأسي إلى حجم أو مقدار وظيفة التوزيع المادي، أو طول سلسلة التجهيز التي تمتلكها منظمة واحدة، كما يُعرف بأنه المقدار الذي يعالج به نظام الإنتاج في المنظمة سلسلة كاملة من العمليات بدءاً من المواد الأولية إلى المبيعات. إذ كلما ازداد نطاق نظام الإنتاج في المنظمة في معالجة المواد الأولية والمدخلات الأخرى والمخرجات، كلما إزداد مقدار التكامل الرأسي، فالمنظمة التي تشتري كل المكونات والأجزاء من المجهزين، وتبيع كل المنتجات التامة إلى تجار الجملة، يكون مقدار أو حجم التكامل الرأسي لديها قليل. أما المنظمة التي تنتج كل ما تحتاجه من مكونات و أجزاء وتبيع كل منتجاتها التامة إلى الزبائن بواسطة نظام التوزيع الخاص بها، يكون لديها مقدار عالٍ من التكامل الرأسي .

هناك نوعان من التكامل الرأسي : (1) التكامل الرأسي الخلفي (Backward Integration) والذي يمثل الحركة بإتجاه مصادر المواد الأولية والأجزاء، ويعني بأن المنظمة تتولى بنفسها تدبير تجهيزاتها لذلك فهي تقوم بصنع موادها الأولية ومكوناتها بنفسها و (2) التكامل الرأسي الأمامي (Forward Vertical Integration) و الذي يعني بان المنظمة تتولى تجهیز زبائنها بنفسها، لذلك فهي تُدير وتسيطر على نظامها الخاص للتوزيع بنفسها من خلال إقتنائها قنوات توزيع أكثر مثل مراکز توزیع و مخازن جملة، ومتاجر تجزئة خاصة بها. يكون التكامل الرأسي الكثيف جذاباً، على العموم، عندما يكون حجم المدخلات كبيرة لأن الكميات الكبيرة تسمح بالتخصص بالمهمة وبتحقيق كفاءة أكبر. كما أن التكامل يكون غير جذاب عندما لا تستطيع المنظمة تقديم المنتوج بكفاءة أكبر وكلفة أدنى من المجهز الأصلي .  

إن التكامل الرأسي يؤثر في العملية ، فزيادة التكامل الرأسي يقل مرونة الموارد ومن ثم مرونة العملية عندما يتطلب إستثمار كبير في التسهيلات والمعدات والتي تكون عادة تسهیلات ومعدات متخصصة تُكرس لمنتوج نمطي واحد أو منتجات نمطية قليلة تنتج بكميات كبيرة .   

ان القيام بالتكامل الرأسي من عدمه غالباً ما يشار له بقرار (الصنع أو الشراء Make Or Buy). إذ يتناول هذا القرار التوصل إلى تحديد ما إذا كان الأفضل للمنظمة أن تشتري احد الاشياء او العناصر((Components من المجهزين او تُصنع بنفسها .

وفي صنع مثل هذا القرار، يجب على مدير العمليات أن يدرس الفوائد والتكليف المترتبة على صنع المدخلات المطلوبة داخل المنظمة أو شرائها من المجهزين، ويمثل تحليل مستوى التعادل (Break - Even Analysis) و التحليل المالي نقاط بداية جيدة في اتخاذ مثل هذا القرار.

إن قرار الشراء الذي ينقل إلتزامات عملية إنتاج معينة إلى مجهز (Supplier) أو مصدر خارجي ( Out - Sourcing ) له من المزايا والمساوئ كليهما. فمن بين المزايا التي غالباً ما تكون أسباباً مُبررة تدفع المنظمة إلى قرار شراء احد الأجزاء او العناصر بدلاً من تصنيعه هي :

1ـ عندما لا تكون هناك طاقة إنتاجية كافية.

2ـ عندما يكون الطلب على درجة عالية جداً من التقلب والتغيير.

3ـ عندما يكون شراء العنصر او الجزء أرخص من تصنيعه.

4ـ عندما لا يُبرر تصنيع الجزء تكاليف البحث والتطوير.

5ـ نقص الخبرة في تصنيع الجزء .

6ـ عندما لا تتوفر قدرة عمل كافية لضمان توفر الجودة العالية بنفس مستوى جودة المجهزين المتخصصين .
7ـ التخلص من الإستثمارات الرأسمالية الكبيرة المطلوبة في قرارات الصنع.

أما مساوی قرار الشراء فهي عديدة منها : أن المنظمة قد تحول تعهدات عملية الإنتاج إلى مجهز أو مصدر خارجي مما يُفقد المنظمة سيطرتها على أنشطتها وأعمالها ويفقدها القدرة على إعادة تلك التعهدات مجدداً إلى نطاق الشركة في تاريخ لاحق. كما أن الزبائن قد يكونوا أقل رضا عن المخرجات النهائية، ولكن بالمقابل إن قرار الصنع داخل المنظمة قد يعني جودة أفضل، تسليم أكثر دقة و إلتزاماً بالمواعيد، واستثمار أحسن وأكفأ للموارد البشرية للمنظمة ومعداتها وفضاءاتها . 

إن قرار زيادة مقدار التكامل يجب أن يقترن بتحديد رغبة أو موقف المنظمة اتجاه تملك (own) أو إستئجار (Lease) التسهيلات والمعدات الضرورية، فغالباً ما يكون قرار الإستجار مُفضلاً لتلك المعدات التي تتأثر بالتغيرات السريعة في ميدان التكنولوجيا أو تلك التي تتطلب خدمة متكررة أو عندما تكون الحاجة لها ذات أمد قصير مثل بعض المعدات الثقيلة التي تُستخدم في مشاريع البناء والإنشاءات .