4 - 3 - 5 أنظمة التركيز على الإيصاء الواسع Mass Customniration Focused Systems

إن الإيصاء الواسع هو أحد الأنواع الأكثر تطرفاً من نظم التركيز، في الميل نحو تلبية الحاجات الفريدة للزبائن بكميات كبيرة بكلف منخفضة. فالإيصاء الواسع هو إنتاج سريع واطئ الكلفة للسلع والخدمات التي تستجيب بشكل متزايد للرغبات الفريدة للزبون. وبذلك يتسم هذا النظام بالتنوع العالي للمنتجات، والإنتاج بصورة إقتصادية ما يرغبه الزبون بدقة ومتى ما يرغب. إن الإيصاء الواسع يقدم تنوع المنتجات التي توفرها تقليدياً مصانع الإنتاج التي تُنتج بكميات صغيرة (تركيز على العملية) بنفس كلفة الإنتاج النمطي الذي يُنتج بكميات كبيرة في مصانع الإنتاج المستمر (تركيز على المنتوج) وبذلك فهو تركيز ذو خيار صعب الإنجاز والتحدي .

يُمثل الإنتاج الذي يحقق الإيصاء الواسع حالة تحدي (أنظر الشكل 5-1) تتطلب تعزيز القدرات التشغيلية ، كما أن الترابط بين الإنتاج والتوزيع المادي يكون أشد أحكاماً. لذلك يجب على مديري العمليات إستخدام الموارد التنظيمية بشكل مبدع وبوتيرة متصاعدة، لبناء عمليات الإنتاج المرنـة (Agile Processes) التي تنتج منتجات إيصائية ، تلبي رغبات الزبون الفريدة المتغيرة باستمرار، بشكل سريع وغير مكلف.  

هناك ثلاثة مقومات أوعناصر أساسية لنظام الإيصاء الواسع في الإنتاج هي: التصميم المعياري Modular Design، و الجدولة الفعالة Effective Scheduling، والمخرجات السريعة Rapid Throughput. لذلك يتطلب نظام التركيز على الإيصاء الواسع مزيجاً من خبرات وقدرات أنظمة التركيز الثلاثة السابقة. اذ يعتمد الإيصاء الواسع على التصميم المعياري  لمكونات ابداعية والتي يستخدمها نظام التركيز على الإنتاج المتكرر/ الوسيط - وخواص هذا النظام في تصميم معياري لمكونات نمطية قليلة، ومعدات مرنة، وخيارات عديدة من المخرجات لتلبية طلب الزبون، كما يتطلب الإيصاء الواسع استخدام أساليب بناء جدولة فعالة موثوق بها كالتي يستخدمها نظام التركيز على العملية - والذي يتسم بعدة خصائص أهمها تنوع عالي في المنتجات، كميات إنتاج منخفضة من المنتوج، معدات ذو أغراض عامة، معدل استخدام منخفض جداً للمعدات. ويتطلب الإيصاء الواسع أيضاً تبني أساليب التقديم السريع للمخرجات التي تسود في بيئة التركيز على المنتوج - تنوع منخفض في المنتجات، كميات إنتاج كبيرة من المنتوج، معدل عالي للمعدات، معدات متخصصة تُكرًس لتصنيع منتوج نمطي واحد/ منتجات نمطية محدودة.

وبسبب تأثير العناصر الثلاثة (التصميم المعياري، و الجدولة الفعالة، والمخرجات السريعة) على قرارات التصميم والتشغيل العشرة لإدارة العمليات (أنظر القرارات في الفصل الثاني - الشكل 2-1)، فأنها تتطلب وجود إدارة عمليات متميزة . فعلى سبيل المثال ، عندما يعمل نظام الإيصاء الواسع بصورة حسنة، ستتخلص المنظمات من العمل التقديري المستند على التنبؤ بالطلب على المبيعات مما يمكنها إطلاق/ بناء أوامر عمل لإنتاج طلبيات فعلية للزبائن بدلاً من الاعتماد على بيانات التنبؤ وهذا ما يؤدي إلى تخفيض مستويات المخزون رغم ما يشكله من ضغظ متزايد على الجدولة وأداء سلسلة التجهيز. 

لقد استطاعت بعض الشركات تحقيق ميزة تنافسية لمنتجاتها بإتباعها إستراتيجية الإيصاء الواسع في إنتاج تلك المنتجات ، شركة Dell للحاسبات مثال على ذلك ، فقد طبقت الشركة نظام الإيصاء الواسع بنجاح في بناء حاسباتها الشخصية جواباً على المقدمة المنطقية التي انطلقت منها "وهي كيف نجعل عملية شراء الحاسوب أفضل". يعود نجاح Dell في إدارة الإيصاء الواسع إلى مجموعة من الأسباب منها:

• بيع حواسيبها الشخصية التي تُبنى وتُركب حسب مواصفات الزبون مباشرة إلى الزبون النهائي وبسعر أدنى من الآخرين ، وبذلك تخلصت الشركة من جميع حلقات سلسلة التوزيع الأخرى التي تشكل تكاليفها النسبة الأعلى من سعر بيع الحاسوب. 

• توظيفها لشبكة الانترنت كأداة يومية لتعزيز الانتاجية، إذ جعلت خدمة الويب Web تدخل في جميع نواحي أنشطتها - التصميم، و الإنتاج، والمبيعات، والخدمات.

 • تخفيض مستويات المخزون من خلال اشتغال العمليات بحجم مخزون يكفي لستة أيام عمل فقط، وجدولة أستلام طلبيات تجهيزها بالمكونات من الموردين قبل وقت الحاجة لها بدقائق فقط .

• بناء وتجميع الحواسيب بكلفة منخفضة عندما يتم طلبها من الزبائن فقط، مما حال دون تقادم منتوجها في سوق الحاسبات سريع التغير.

• تركيز موارد ومجهودات البحث والتطوير نحو تطوير برمجيات تجعل عملية تركيب وترتيب حواسيبها الشخصية سريعة وبسيطة، بدلاً من استثمارها في تطوير أجزاء ومكونات الحاسوب كما تفعل العديد من الشركات .

من خلال إستعراضنا الإستراتيجيات تركيز العملية الأربعة، ظهر بأن قرار التركيز لاختيار نوع العملية يستند على حجم أو كمية الإنتاج المرغوب ، ومستوى الإيصاء المطلوب لتمكين نظام الإنتاج على تقديم تنوع مختلف من المنتجات، والاسبقيات التنافسية المطلوب أن يحققها تصميم العملية. فضلاً عن إن المرحلة التي يمر بها المنتوج ضمن دورة حياته لها تأثير واضح في اختيار نوع التركيز كونه يرتبط مباشرة بحجم الإنتاج المرغوب ، ودرجة التنوع التي يجب أن تُقدم بها المنتجات . فلو إعدنا بناء مصفوفة المنتوج - العملية ( Product - Process Matrix) المبينة في الشكل (5-1) كما في الشكل (5-5)، فسيتم توضيح العلاقة بين دورة حياة المنتوج، وأنواع العملية (نظم الإنتاج) بالاستناد على بعدي حجم الإنتاج ودرجة تنوع المنتجات.

يُلاحظ من الشكل (5-5) بأنه كلما ازداد حجم الإنتاج وتقلص تنوع المنتجات (إيصاء وزبونية أقل)، باتجاه السهم من اليسار إلى اليمين، يصبح من المفضل إستخدام تقنية متخصصة ونظام تدفق ثابت، أي التقدم نحو نظم خطوط التجميع ونظم الإنتاج المستمر ضمن محور دورة حياة العملية حيث تكون خواص نظام الإنتاج أقل تعقيداً، وأقل تنوعاً ، وتدفقات خطية أكبر كلما أتجهنا بأتجاه السهم النازل من الأعلى إلى الأسفل. وبما أن هذا التحول مقترن بدورة حياة المنتوج لذلك فمن الضروري مزاوجة إستراتيجية الإنتاج باستراتيجية التسويق أو المنتوج . ونلاحظ أيضاً أن مقدار مرونة الإنتاج وكلفة الإنتاج تكون عالية بالنسبة لنظم ورشة العمل ونظام الدفعة بينما تقل مرونة نظام الإنتاج وتنخفض تكاليف الوحدة المنتجة كلما تقدمنا نحو نظام خطوط التجميع ونظام الإنتاج المستمر، وقد حاول المصنّعون منذ وقت طويل ايجاد إستراتيجية تصنيع قادرة على الجمع بين المرونة التي يتميز بها نظام ورشة العمل، ومزايا الإنتاج بكلفة منخفضة التي يتصف بها نظام الإنتاج المستمر، وهو ما حصل مع ظهور إستراتيجية تركيز المنظمة على الإيصاء الواسع ضمن منطقة التحدي (انظر الشكل 5-5). أيضا إن تحقيق ذلك في الوقت الراهن يعتبر ممكناً عندما يخضع نظام الإنتاج للتحكم الرقمي بوساطة الحاسوب وذلك بإستخدام نظام التصنيع المرن (FMS) أو نظام التصنيع المتكامل بالحاسوب (CIM).

في هذه المصفوفة، يقع الخيار الإعتيادي المتاح أمام المنظمة لاختيار نظام الإنتاج على طول الميل القطري للمصفوفة والذي بموجبه تتم ملاءمة حجم الإنتاج مع درجة تنوع المنتوج ومن ثم فإن إختيار نظام خارج هذا الميل سيكون بمثابة تحدٍ أمام المنظمة يجب عليها أن تحسب حسابه بعناية، اذ أن بعض المنظمات قد تجد في نفسها قدرات داخلية مميزة تستطيع أن تتفوق بها عند إختيار منطقة معينة خارج نطاق الميل القطري. ولعل التطور الذي حصل في ظهور تركيز المنظمة على الإيصاء الواسع الذي يحتل المنطقة التي تقع أعلى اليمين من المصفوفة (انظر الشكل 5-1) وبتكاليف منخفضة للوحدة الواحدة، قد أدى إلى زيادة نطاق خيارات أو مناطق نظم التركيز لتمتد خارج منطقة الميل. 

بعد إستعراض نظم التركيز، لابد من الإشارة بأن على المنظمة / الشركة إختيار الهيكل التنظيمي الذي يتلاءم مع نوع التركيز الذي تتبعه. ولما كان هذا القرار الإستراتيجي يتاثر بجملة عوامل سيرد ذكرها (في الفقرة 55 القرارات الرئيسة لتصميم العمليات) منها حجم ونمط الطلب ، درجة المرونة المطلوبة، مقدار التكامل الرأسي المطلوب، مقدار مشاركة الزبائن في الإنتاج، العوامل البيئية، وكثافة رأس المال ؛ فأن قرار الشركة بالتركيز على المنتوج أو العملية أو أي نوع آخر من أنواع التركيز يجب أن يحقق الموازنة والتناسق بين هذه العوامل. وإذا ما أفرزت عملية الموازنة بين هذه العوامل ضرورة إتباع إستراتيجية التركيز على العملية أو المنتوج على سبيل المثال ، فيجب ان يُبنى الهيكل التنظيمي للشركة لينسجم مع الاستراتيجية التي اختارتها الشركة ، انظر الشركة (3-1) الذي يوضح هيكل تنظيمي لشركة صناعية تركز على المنتوج ، والشكل( 4-1) الذي يمثل منظمة خدمية تركز على العملية .