المدير الناجح

ومن هنا نستطيع أن نحكم على المدير الكفء والناجح من خلال تعاطيه وتعامله مع هذه الحالات إذ لا شك أن الطموحات التي يتطلع إليها الأفراد والتوقعات المتزايدة أمر يلازم حياة البشر على اختلاف مستوياتهم وأهدافهم إلا أن القاعدة التي ينبغي أن نلتفت إليها في إدارة المؤسسات ليس كل توقع ينبغي أن نستجيب له ولا من الحكمة أن نردها جميعاً فبعضها صحيح والصحيح لابد من التعامل معه بإيجابية.

والخطأ لا يكفيه الرد وعدم الاستجابة ما لم نضع له علاجاً يحل الأزمة وإلاّ سينعكس مرضاً يكبر ويزداد توتراً بمرور الأيام.

بل قد يعود ـ كما يعود في غالب الأحيان ـ عند العديد إلى حالة نفسية خطيرة تصيب صاحبها بالإحباط والإحســاس بالفشل وربّما زعزعـــة الثقة بالآخرين وخصوصاً بالمدراء المسؤولين وفي النتيجة تنعكس على همم الأفراد وتشلها من الحماسة والاندفاع لبذل المزيد.

وهذه قضية صعبة من شأنها أن تشعرنا دائماً بنقصان الرجال وقلة الكفاءات وعدم وجود الرجل المناسب للمكان المناسب.

ولا أظنّ أن المدير الناجح يغفل عن هذه السلسلة المترابطة من التهديدات التي تنتهي كل واحدة حيث تبدأ الأخرى لتعكس في نتيجة الأمر الحالة السلبية على العمل والعاملين وتصيب المؤسسة والجهاز بالشلل أو بالتراجع والوقوع في آخر القافلة.

لذلك لا مجال للغفلة عن الأولى لنقف أمام حدوث الثانية كما لا مجال لنسيان الثانية حتى نمنع من حدوث الثالثة.

لهذا فانّ أولى مسؤوليات المدير وأهمها هو المتابعة الدائمة لأجواء العمل وشحذ الهمم وضخ النفوس بالحماس والاندفاع ومضافاً إلى ذلك تكثيف التواصل والحوار وتوحيد الأفكار أو تقريبها.

فأن العمل لا يكتمل بالعضلات فقط ولا بالأفكار فقط بل بهما معاً وما لم يحدث تناغم جيد بين الأفكار والطاقات فان المشكلة ستبقى مستعصية.

لقد وجدنا بعض المدراء في العديد من المؤسسات يكرّسون جهودهم على البعد الأول وآخرون في مؤسسات ثانية يهتمون أكثر في البعد الثاني ومع ذلك يشعرون بعدم تحقيق الكثير من الغايات والطموحات المرسومة من دون أن يلتفتوا إلى الخلل بشكل دقيق ، فأنّ المؤسسة الكاملة تطير بجناحين لا بجناح واحد وهما الفكر والعمل كما أنّ المرء يطير بهمته كما يطير الطائر بجناحيه والجناح الواحد لا يقوى على إنهاض العمل بشكل جيد ومتفوق ما لم يكتمل بحليفه ، كما أن الطائر لا يقوى على التحليق بجناح واحد.

صحيح أن أزمة المال وفقدان الدعم وأيضاً الأزمات الخارجية التي نعاني منها قد تسبب لنا المزيد من التعثر إلاّ أنّه تبقى النتيجة مرهونة بإرادتنا على الصبر والاستقامة وتحقيق النجاح في قسم كبير منها كما أنها مرهونة بمدى تعاوننا وتنسيقنا وتكامليتنا في الأدوار والمهام في سد الثغور وردم الهفوات ورفع النواقص في قسم كبير آخر منها.

فالعديد من المؤسسات التي تمكنت أن تحل أزمة المال وأزمة المشاكل الخارجية وخصوصاً السياسية بالتحالفات وغيرها ظلت تراوح في مكانها وإذا حققت بعض النجاحات فهي تبقى أقل من المتوقع والمنظور بالقياس إلى الإمكانات المتاحة لها والأشياء تعرف بأضدادها كما يقولون في الحكمة.

وهنا نلفت أنظار الأخوة المدراء إلى ملحوظة وهي أنّنا قد نساهم أحياناً في المزيد من الأزمات داخل المؤسسة على الرغم من أنّا لا نقصدها بل نتألم منها ونبذل المزيد من الوقت والجهد والمال من أجل وضع حلولها.

وهذا قد نتصوره غريباً في بادئ الأمر إلاّ أنّنا إذا دققنا في أساليبنا في التعاطي مع الأمور نجد أنّنا نكرس بعض الحالات السلبية من حيث لا ندري وهو أمر يكلفنا الكثير وهذه الملحوظة باختصار هي (كيفية التعاطي)..

إنّ التعاطي الصحيح والمدروس مع الضغوطات المستمرة والتوقعات المتزايدة له دخل كبير في الحفاظ على مستوى جيد للمؤسسة والعاملين فيها وعكسه يعطينا نتائج معكوسة أيضاً.

إنّ بعض المدراء يساهمون مساهمة كبيرة في زيادة الضغوط عليهم عندما يتخذون سياسة مبهمة يلفها الغموض ، والبعض الآخر يزيد أمره إعضالاً عندما يبني سياسته على الارتجاليات والقرارات الفورية المزاجية.

وهناك قسم آخر من المدراء يعانون من ارتفاع نسبة التوتر والخلافات مع العاملين معهم لأتباع الصرامة والحديدية المتشددة في التعامل فهم مدراء حديديون على الاصطلاح والمدير الحديدي لا يبقى له صديق في الغالب.

ونقطة فشل القسم الأول في ـ أنّ الغموض المشهود في أساليبه وسياسته يجعل الأفراد في توقع مستمر لأنّهم لا يعرفون بالضبط كيف يتعامل حتى يعرفون حدوده كما يضعون لهم حدوداً ، وبالتالي فأن عدم تشخيص الدوائر الخضراء من الحمراء في منهجية المؤسسة وسياستها أو قل ما هي حدود الرفض والقبول بين الإدارة والعاملين من شأنه أن يخلط الأوراق ويزيد الأزمة أزمات.

بينما الثاني يبقي الباب مفتوحاً على مصراعيه لمن أراد أن يدخل أو يخرج بلا حساب وهذا وحده كاف لإخلال النظم والعود بالمؤسسة إلى الوراء.

والثالث يزيد العمل انقسامات تلو انقسامات ويحكم على أفراد العمل بالعداء والتخاصم وهو أول أمراض الفشل.

إذن ما هو الحل؟

الحل.. هو التعامل المنطقي المدروس وهنا ملاحظات :

معيارية النجاح.

الأولى : أنّ معيارية النجاح في المؤسسة تتقوم بازدياد أواصر المحبة والتفاهم بين أفرادها أولاً وازدياد الاحترام والتقدير والتفاهم بين الأفراد والمدراء ثانياً ومن ثم المستوى العام في تحقيق الأهداف المرسومة ثالثاً.

وهذه العوامل الثلاثة من الصعب إيجادها ما لم يشعر الجميع بأنّ المؤسسة جزء منه وهذا شعور عميق لا نتوصل إليه ما لم تسود العلاقات المتبادلة بيننا روح الحوار المفتوح والمشاركة في الرأي والمساهمة في اتخاذ القرار فانّ القرار الموحّد يصنع إرادة موحّدة أيضاً وقلنا أن الإرادة العلة الأقوى في صنع كل شيء.

ومن الواضح أن هذا أمر صعب على المدير الذي لا يميل إلى بذل المزيد من أجل إيجاد الثقة والتواصل مع الأفراد إلا أنّه أمر ممكن وضروري عند المدراء الذين تهمهم مؤسساتهم وأفرادهم وأهدافهم في آن واحد.

عوامل الدفع والانسجام

وفوائد هذا الأسلوب لا تنحصر في بعد واحد بل أبعادها تغطي مساحات كبيرة من العمل فهو :

1 ـ يجعل الأفراد على إطلاع جيد بأوضاع العمل والمؤسسة من الداخل والخارج بما يعرّفهم على المشاكل الحقيقية وحدود الإمكانات المتاحة وما هو الممكن وما هو غير ممكن وهو من شأنه أن يقلل بنسبة كبيرة من نسبة التوقعات كما يحدد من النظرة المثالية التي يتصف بها بعض الأفراد في تقييم الأمور وبالتالي الحكم على المدراء والمسؤولين بالتقصير وغيره.

2 ـ يعطي الأفراد حماساً متدفقاً وشعوراً بالرضا يدفعهم لبذل المزيد من أجل التفاهم والتعاون والتنسيق وهو علاج جيد لحالات الإحباط النفسي وفتور الهمم التي يتعرض لها بعض الأفراد في الغالب بسبب عدم الإطلاع الكافي على الأوضاع أو عدم المشاركة في الرأي بشكل جدّي وفعال.

3 ـ انّه فرصة جيدة لبروز الطاقات الخلاّقة الكفوءة بل هو فرصة أخرى أيضاً لتربية الأفراد الصالحين والرجال المناسبين لاحتلال المواقع وملأ الفراغات وأخيراً وليس آخراً.. هو أسلوب حكيم يضع المؤسسة في مصاف المؤسسات المتفوقة والمتحلية بالقوة والتماسك الداخلي وبالجهد والمثابرة والتخطيط الجماعي المشترك والتي هي من أبرز عوامل نجاح المؤسسات.

كيف نتعامل مع الضغوطات..؟

المهم هو وضوح المنهج : ونقصد منه وضوح المدير في تعاطيه مع الآخرين. ولكي نوضح هذه الفكرة بشكل مختصر نقول:

كيف يتعامل المدير مع الضغوطات المستمرة..؟

الإجابة على هذا السؤال تجعل المدير في الغالب في مصاف الأكفاء القادرين أو تحكم عليه بالضد.

طبعاً عرفنا أن بعض الضغوطات منطقية وصحيحة والحكمة تستدعي من أي مدير منا أن يتعامل معها بإيجابية هذا في حالة القدرة وأما في حالة فقدان القدرة فيمكن أن نتكفل بحلها عبر المشاركة في القرار كما قلنا فانا لا نعدم في هذه الحالة أن نجد من يتكفلها عنّا من القادرين بالفعل أو بالقوة أو نكون قد وفرنا فرصة جيدة للطرف الضاغط ليتفهم عجزنا عن الأمر بما يمنع من سوء الظن وحدوث تصورات خاطئة تنعكس عليه وعلينا سلبياً.

ولكن الكلام في الضغوطات المتزايدة غير المقدورة أو المقدورة والتي لا تدخل في أولوياتنا ماذا نصنع؟

هذا ما قلنا أن بعض المدراء يزيد أزماته بنفسه وذلك.

عندما يسمح لنفسه بتقبل الضغوطات من دون وضوح في رد الفعل.

إنّ بعض المدراء يجدون صعوبة شديدة في رفض الضغوطات أو الطلبات خوفاً من التقييم السلبي لهم من قبل الآخرين ، أو خوفاً على سموّهم الأخلاقي والنفسي من الرد أو حرصاً على مشاعر الطرف الآخر، وهي أمور مهمة وجديرة بالمراعاة والتقدير إلاّ أنّ هذا لا يمكن الاعتماد عليه كقاعدة كليّة تنطبق في كل الموارد.

بل هناك العديد من الضغوطات التي يواجهها المدراء ممّا تحتاج إلى إجابة واضحة ودقيقة وفي نفس الوقت تكون مدروسة طبعاً.

فأنّ الإجابة الواضحة في الكثير من الأحيان تجعلنا في منجى من الضغوطات المتكررة أو التوقعات المتزايدة وترسم للجميع حدود التعامل الممكن والمقبول وغير الممكن أو غير المقبول.

وبذلك نكون قد خففنا من شدة الكثير من الأزمات النفسية والتوترات التي تحدث بين أعضاء المؤسسة أنفسهم وبينهم وبين المدراء.

وبتعبير آخر نكون بهذا الأسلوب قد وفرنا لمؤسستنا قدراً اكبر من فرص النجاح وأنقذناها من أخطار جسيمة في الفشل.

ونحن لا ننكر أنّ لهذا الأسلوب بعض المضاعفات السلبية إلاّ أنّنا إذا أجرينا معادلة للربح والخسارة قد نجد أنّ ما نربحه فيه أكثر ممّا نفقده منه وبالتالي لابد من ارتكاب الأهون ضرراً في حال انعدام الأفضل.

وحتى يدرك المدير الأفضل عليه أن يطرح على نفسه الأسئلة التالية ليتوصل إلى قرار ناجح..

ــ ماذا أفعل عندما يحاول الآخرون ـ شعورياً أو لا شعورياً ـ الضغط عليّ والتحكم برأيي؟

ــ ما هي الأجوبة التي تزيد الاحترام والثقة بيني وبين الطرف الآخر؟

ــ أي الخيارات يحقق لي وله الدرجة الأكبر من التراضي والاقتناع؟

ــ أي الخيارات يحفظه كعضو في المؤسسة أو كصديق لها ويحفظ حقوقي ووظيفتي كمدير ينبغي أن اجمع بين القدرات المتاحة وبين الأولويات؟

والظاهر أن الأجوبة عن هذه الأسئلة سوف تجعل الطريق أمامنا واضحاً في انتخاب الأفضل.

 ونعود ثانية إلى طرق موضوع الإجابة الواضحة فنقول:

إذا كان الجواب ـ لا ـ في مقابل الضغوطات الموجهة إلينا فينبغي أن نعلنها بشجاعة ووضوح وحكمة لأنّنا بذلك نكون قد رسمنا حدودنا التي لنا المجال أن نتحرك فيها فليعذرنا الآخرون

وهذا الجواب يوفر لنا الكثير من المعطيات والفوائد وبشكل مختصر نقول: أنّه:

أولاً : يجعل الطرف الآخر على بيّنة من أمره في التعامل معنا لأنّنا نكون قد وضعناه أمام واقعنا وأطلعناه على حدودنا وما هو بمقدورنا وما هو خارج عن مقدورنا وربّما نقول أطلعناه على ما هو في مصلحتنا وما ليس من مصلحتنا وعلى ماذا يمكن أن نوافق وعلى ماذا لا!! وفي غير هذه الصورة فأنّنا في الغالب نكون قد أجبرنا الآخرين على تجاوز مصالحنا والعبور علينا من زوايا مختلفة من أجل جرنا إلى ما يريدون

والسبب أحيانا هو نحن لأننا غير واضحين معهم وهو يكفي لأن يعطيهم اعتقاداً بأنّهم قادرون على أن ينالون منّا ما هو في مصلحتهم متصورين أنّ هذا لا يتعارض مع مصالحنا أو أنّنا نصفح في أمثالها طالما أنّنا لا نصرح ولا نعترف بـ لاـ أو ـ نعم ـ.

ثانياً: حينما لا نكون واضحين فأنّنا قد نحرم من فرص كبيرة للنجاح.

لأنّ غموضنا يجر أطرافنا للمزيد من الضغط ومن الطبيعي أنّنا سنحاول التخلص منه بشكل وبآخر وهو يكفي لإثارة المزيد من المشاعر السلبية فيما بيننا.

لأنه من جهة لربّما سيرسم لنا صورة مشوّهة لدى الآخرين تصورنا بأنّنا كاذبون نكذب عليهم في التعامل أو أنّنا نخدعهم نقول شيئاً ونعمل ما ينافيه أو يصورنا أنّنا لا نقدّر الآخرين ولا نحترم آراءهم أو أنّنا متفردين بالرأي لا نحب استماع الرأي الآخر وهو من شأنه أن يزيد من انزعاجهم تجاهنا.

كما أنّنا سنشعر بالانزعاج الكثير من طرفنا الآخر أيضا لما نعانيه من وطأة ضغوطه وفي الأخير فأمّا نتهرب منه أو نشعر بعدم التحمّس في التعاطي معه وهي سلوكية تتضح بسرعة على قسماتنا وجوارحنا وفي الفروض الأسوأ ربّما نتوصل إلى أنّ صاحبنا لجوج الطبع وسيّء النيّة يحاول أن يحصل على مصالحه وربّما أطماعه بأي طريق كان بل ـ وفي الفرض الأسوأ ـ يريد أن يجعلنا جسراً لرغباته.. وهذه مشاعر تكفي وحدها لتمزيق الصفوف وزعزعة الثقة وعرقلة فرص التفاهم والتعاون والتنسيق.

أمّا الجواب الواضح المدروس من أول يوم وأن كان يتضمن بعض المساوئ إلاّ أنّها بالمحصلة الأخيرة أقل بكثير من الغموض أليس كذلك؟!

ثالثاً: ربّما يجسد عندنا ـ عدم الوضوح ـ تطبيق المثل القائل (القشّة التي قصمت ظهر البعير) في أخلاقنا وتصرفاتنا فعندما يصعب علينا أن نقول ـ لا بصراحة وحكمة والمجاملة بالتي هي أحسن فأنّنا في الغالب سنقع ضحية تكاثر الضغوطات والوقوع ضحيّة طلبات الآخرين لا لمرة واحدة بل لمرّات ومرّات لأنه يجعلنا على المحك دائماً فأن استجبنا لبعض دون بعض ـ لحكم ومصالح نحن نعرفها إلاّ أنّه في الغالب لا يعرفها الآخرون ـ يضعنا في الميزان مميزين ومفرقين في التعامل.

وأن استجبنا للجميع فهو يضعنا في عسر وحرج شديدين.

وبمرور الزمان وتكرر التجارب ربّما سينمو عندنا الشعور بالأذى والإحباط من الآخرين ـ سواء نريد أو لا نريد ـ وهذان عاملان يعدّان من أهم مثيرات الشعور بالغضب والمحفزات لعدوانية الإنسان.

ومن الثابت في علم النفس أنّ الغضب شأنه شأن سائر الانفعالات الإنسانية مهما حاول الإنسان أن يكتمه فأنّه في آخر المطاف سيجد منفذاً للتعبير عن نفسه.

 ولذا نجد أنّ بعض الأفراد عندما لا يسمحون بظهوره حيال الفرد أو الموقف الذي أغضبهم فأنّهم يفجرونه حيال شخص آخر بريء أو موقف آخر لا يستحق كل هذا الغضب (كما قد يحدث هذا لنا جميعاً في البيت أو المؤسسة أو أي مكان آخر).

وكم من زوج فجّر غضبه المكبوت في الشارع اتجاه زوجته وأطفاله وبالتالي كلّفه الكثير ، ومن الواضح إنّ الغضب المكبوت عندما يجد طريقه للظهور فأنّه سيكون مضاعفاً وقاسياً وأكثر نشازاً من الموقف الذي ظهر في وجهه.

وفي بعض الأحيان يسبب الغضب المكبوت حالات عدائية في نفس الإنسان تجعله عدوانياً تجاه الجميع وحاقداً على الجميع ومعلوم أنّ هذا المرض إذا استمر يستفحل في نفسه وبالتالي فانّه يتفجّر بشكل انتقام وحدوث المشاكل الأكبر والأكثر ضرراً كل هذا وغيره كان يمكن لنا تجنبه إذا عبرنا عن واقع الأمر من اللحظة الأولى ـ لا .

ومن الواضح أن الإدارة بواسطة القيم لا تستلزم إلغاء الجوانب الإدارية الأخرى كالإدارة بواسطة المال أو المناصب أو الإدارة بواسطة القوة؛ بل قد يجعلها وسائل أو طرقاً حكيمة - في بعض الأحيان - للإدارة بالقيم الإنسانية الفاضلة؛ لأن الإدارة بالقيم تتقوم بالعلم ثم الفن ثم الضمير والخلق العالي.. لذلك فأنها في الوقت الذي تعمل بالرحمة والمحبة والاتحاد والتماسك الروحي وتحفز الإنسان لإنجاز الأدوار بقناعاته وإرادته، لا تنسى الحدود والضوابط العلمية القائمة على الحاجات والقدرات والتخطيطات لقيادة العمل إلى الأفضل، كما لا تهمل التجارب والاختبارات الإنسانية في الفعل ورد الفعل في ساعات الرضا والغضب والقوة والضعف لضمان السلامة في الإنجاز مع حصد جيد للأرباح أو تخفيض من مستوى الأزمات والخسائر. ومن هنا قد نقول: (إن الإدارة بالقيم هي فوق المعايير الثابتة التي يحددها علم الإدارة الذي يدرس في الجامعات والمعاهد أو الذي تقوم عليه هياكل الدول والمؤسسات - في الغالب - كما أنها أوسع مجالاً من غيرها لأنها تضم تحت جناحيها إيجابيات سائر الطرق الإدارية، وتزيد عليها باهتمامها بالإنسان وتربيته وتهذيبه وتحويله من آلة إلى عقل ومن خاضع مستسلم للقرارات إلى مفكر حر يعمل بقناعته وبما يمليه عليه المنطق السليم ومعايير الصواب في العمل.