ثالثاً) تحفيز الرقابة والتقييم (Motivating Control and Evaluation):

أ) اهمية الموارد البشرية :

تعتمد رقابة وتقييم الأداء في النهاية على الموارد البشرية العاملة في المصرف وبخاصة القيادات، أو شاغلي المناصب المفتاحية لذلك فإن مكافاة الأداء الذي يقدم الى الإدارات والأقسام والأفراد هو من العناصر الأساسية في نجاح الإستراتيجية. وفي حين تعطي الحوافز "الإيجابية" دورها الأكبر، فإن هناك حاجة في بعض الأحيان لاستخدام الحوافز "السلبية"، بما فيها العقوبات. يتم كل ذلك في إطار نظام التحفيز وآلية الحوافز الإيجابية (المكافأة النقدية، الزيادات المكافآت التشجيعية، حقوق شراء الأسهم، الترقيات، الفرص ،المديح)، أو السلبية (تبديل المسؤولية ،توجيه الانتقاد...).. وهكذا فإن نظام التحفيز يحقق التناسق بين الطموحات الشخصية وبين بلوغ  الأهداف التي انطلقت منها الإستراتيجية.

تتصدر نظم التحفيز "المكافآت المالية"، وبخاصة إذا تم ربطها مع مؤشرات الأداء، والتي تمثل بدورها مدى تنفيذ الإستراتيجية. يحقق ذلك للفرد مرونة العمل، ونوع من الإستقلالية، أو درجة التصرف في العمل اليومي، وكلها تتيح أمامه إمكانية إشباع رغباته الذاتية. بالمقابل فإن حجب العلاوات المالية وتقليل فرص الإشباع الذاتي هي من الحوافز السلبية، وكلها أدوات المدير لدفع الأفراد باتجاه حسن تنفيذ الاستراتيجية . 

ب ) الافق الزمني :

من ناحية أخرى، فإن للأفق الزمني أهميته في فاعلية التحفيز. فهناك انتقاد موجه إلى الحوافز التي تعتبر قصيرة الأجل في أبعادها، لأن تأثيرها قد لا يكون متوافقاً مع متطلبات الإستراتيجية في الأجل الطويل. مثل ذلك تحقيق خفض في التكاليف في الأجل القصير، أو السعي لتحقيق الربحية قصيرة الأجل. لو كانت أهداف الإستراتيجية، مثلاً، تحقيق النمو من خلال التكامل الأفقي للمنتجات الحالية في أسواق وقنوات توزيع جديدة، فإن هيكل المكافأة قصير الأجل قد يعيق تحقيق الأهداف ذلك لان المكافأت قصيرة الأجل غالباً ما تستند إلى أداء السنة الماضية، وتقارن معه، ولهذا الأسلوب سلبياته التي منها :

ــ أنه ينظر إلى الوراء، أو إلى الأداء التاريخي، أو إلى الإستراتيجية السابقة.

ــ التوجه نحو الأجل القصير على الرغم من أن الكثير من أنشطة المصرف تتجه نحو الأجل الطويل.

ــ المكاسب والخسائر الإستراتيجية المحتملة التي لا تظهر في الدفاتر المحاسبية التاريخية. 

ــ قد تحصل الموارد البشرية على المكافآت مقابل إنجازات قصيرة الأجل تتعارض مع التوجهات الإستراتيجية.

غير أن ذلك لا يعني الإستغناء نهائياً عن الحوافز قصيرة الأجل. فالأهداف قصيرة الأجل النابعة عن أهداف الإستراتيجية، تحتاج إلى حوافز قصيرة الأجل لغرض تحقيقها، وصولاً إلى تحقيق الأهداف طويلة الأجل. كما أنه من المفترض، في أصل صياغة الإستراتيجية، أن تكون الأهداف قصيرة الأجل متناسقة مع بعضها، ومع الأهداف طويلة الأجل.

إذن فالتحفيز الناجح للإستراتيجية يجب أن ينطلق من الأهداف قصيرة وطويلة الأجل معاً. يتطلب هذا الامر توجيه النظر إلى المستقبل والأداء المتوقع، إلى جانب الأداء الحالي المقاس بأداء السنة الماضية بعبارة أخرى، فإن الحافز يمنح، مثلا، استناداً لما تحقق في سنة معينة، وكذلك مدى إسهام هذا الإنجاز في تحقيق الأهداف للسنوات الخمس القادمة. كما أن الحوافز لا بد أن تكون متوافقة مع أية إعادة نظر في أولويات الإستراتيجية.

يعكس الشكل أدناه كيفية تحقيق ذلك من خلال تقديم حوافز على أساس الأداء السنوي (في الأجل القصير)، وأسنتين وثلاث، مع الأخذ في الاعتبار التعديلات في الخطط أما في الأجل الطويل، فانه لا بد أن يؤخذ في الاعتبار الأداء المتراكم للفرد خلال اتهامه في تنفيذ حصته من الإستراتيجية.

جـ) الأولويات قصيرة وطويلة الاجل

يجب ان تتفاوت أولويات الأجل القصير / مقابل الأجل الطويل، بحسب طبيعة الإستراتيجية في الشكل أدناه، نتائج دراسة قدمتها مجموعة من خبراء الإستراتيجية حول إستخدام المعايير في تحديد مكافأة وحدات الأعمال الإستراتيجية (SBU). فقد وجد من الدراسات الميدانية أن المعايير طويلة الأجل في منح المكافآت كانت أكثر أهمية من المعايير قصيرة الأجل، عندما كان اتجاه الأعمال الإستراتيجية إلى " إستراتيجية البناء " (Build Strategy) قياساً بالمعايير قصيرة الأجل عندما كان اتجاه تلك الوحدات نحو " إستراتيجية الحصاد" (Harvest Strategy)، أي إستراتيجية تحقيق العائد من أنشطة وصلت إلى حد الإشباع في السوق وأصبح تحقيق النمو فيها صعباً. كما أن هناك إمكانية أخرى للتوفيق بين الأجلين القصير والطويل في منح الحوافز هو استعمال الموازنات الإستراتيجية (Strategic Budgets). فالموازنات الإستراتيجية تستعمل إلى جانب "الموازنات العاملة أو الجارية" ، ولو أن الأهداف والخطط المرتبطة لكل منهما قد تكون متفاوتة. فتوجه الموازنات العاملة (الجارية) هو الرقابة والتقييم لأعمال المصرف كما هي متوقعة في السنة القادمة، في حين أن الموازنة الإستراتيجية تحدد الموارد والأولويات والبرامج والأنشطة الأساسية التي يجب أن ترتبط سوية وتتكامل في الإستراتيجية طويلة الأجل. لذلك فإن للموازنات الإستراتيجية مزاياها (كما يظهر ذلك في الفصل الثاني عشر)، ومنها:

ـ قياس مدى تحقق الأهداف الإستراتيجية بشكل مستقل عن تحقيق الأهداف قصيرة الأجل.

- صياغة حوافز لتحقيق الأهداف طويلة الأجل بشكل مستقل عن تحقيق الأهداف قصيرة الأجل.

ـ وضع برنامج طويل الأجل تمنح بموجبه، مثلاً، حقوق شراء الأسهم في المصرف بأسعار متدنية تشجيعياً للمدراء على تنفيذ الإستراتيجية والحصول على أرباح رأسمالية ناشئة عن إرتفاع أسعار الأسهم في السوق.

مواضيع ذات صلة

الأداء المصرفي وكيفية تأثيره بالجودة والتميز

الجودة والتميز في المنتجات والخدمات المصرفية والبوابات المؤديـة إليـها

التـخطيـط للمنتجـات والخـدمـات المـصرفـيـة

التـسويـق المـصرفـي والإطـار العـام لمـدخـل المـنـتـجات

التسويق المصرفي والخدمات المصرفية (الـمفـهوم التـسويقـي The Marketing Concept)

مثال تطبيقيـي لتصوير حساب الأرباح والخسائر في البنوك التجاريـة

الميزانية المنشورة للبنوك التجاريـة ومكوناتـها

نموذج لميزانية البنك التجاري والمكز الشهري له

الصور المختلفة لحساب الأرباح والخسائر في البنوك

خـصـم الكمـبيالات و استهلاك الأصول الثابتة وتسوية المفردات الأخرى فـي حـساب الأربـاح والخـسائـر فـي البـنـوك

أربـاح وخـسائـر بـيع الأسهـم والسـنـدات في ـحـساب الأربـاح والخـسائـر فـي البـنـوك

فـوائـد السنـدات وأربـاح الأسـهـم لـحـساب الأربـاح والخـسائـر فـي البـنـوك