القسم الرابع: تقييم الإستراتيجية

الغرض الأساسي من الإدارة الإستراتيجية هو تحديد " مركز " (Position) المصرف في السوق وتوجيه حركته في بيئة متغيرة. فقد تزايدت سرعة تغيير مكونات بيئة المصرف مما يستلزم رقابة تنفيذ وتقييم أداء المصرف في إطار الإستراتيجية.  إذ لا بد لإدارة المصرف أن تكون قادرة على قياس الأداء، وتشخيص الإنحرافات (الابتعادات) بين الإستراتيجية والأداء المتحقق، وذلك فعلاً من خلال المقارنة بين المعايير ( النابعة عن الإستراتيجية) ومستويات التنفيذ، ثم اتخاذ الإجراءات التصحيحية، بما فيها القيام بالتصرفات التي تصحح مسيرة المصرف، لتكون على وفق متطلبات الإستراتيجية . وهكذا فإن تقييم (متابعة ومراجعة) الإستراتيجية يتطلبان توافر ثلاثة عناصر أساسية هي : (1) وضع نظام للرقابة مرتبط بمعايير الأداء المنبثقة عن الأهداف، (2) أساليب محددة لرقابة الأداء وتقييم الابتعادات ، (3) وسائل تحفيز التقييم.

(أولاً) وضع نظام للرقابة مرتبط بالأهداف السنوية للمصرف : 

هناك نوعان أساسيان من نظم تقييم (ورقابة) تنفيذ الإستراتيجية الجديدة: هما "الرقابة الإستراتيجية" (Strategic Control) و "الرقابة التشغيلية" أو العاملة Operational Control. فالنوع الأول هو الذي تؤكد علية الإدارة العليا، وهو يرتبط بمجموعة العوامل الخارجية والداخلية التي تعتبر أساسية لتنفيذ الإستراتيجية : أما النوع الثاني فهو الذي يهتم به المدراء التنفيذيون وهو ينصب على تخصيص الموارد المالية والبشرية والمادية والمعلوماتية في المصرف.

أ) العوامل المشتركة بين التخطيط والرقابة والتقييم :

هناك مجموعة من العوامل المشتركة بين أنظمة التخطيط والرقابة والتقييم هي :

1) العلاقة الضرورية مع الأهداف السنوية وطويلة الأجل ؛ فالأهداف طويلة الأجل هي التي تحدد الغايات والأهداف العريضة المطلوب بلوغها من قبل المصرف من خلال تنفيذ الإستراتيجية. أما الأهداف السنوية فهي التي تنبثق من الأهداف طويلة الأجل. المهم هنا هو ربط هذه الأهداف مع معايير الأداء المحددة، ومع توجهات تخصيص الموارد، ونتائج التحليل المستمر للبيئة المحيطة بالمصرف.

(2) تأثر السلوك بالوسائل المستخدمة لقياسه: فالمدراء قد يكونوا متحمسين لتحقيق الأهداف المحددة لهم أو التفوق على ما يتوقعه منهم. غير أن هناك عقبات في سبيل ذلك ، منها غموض تلك التوقعات، أو عدم ارتباطها بالعوامل اللازمة لنجاح الإستراتيجية.

(3) الحاجة إلى نظام للإنذار المبكر الذي ينبه الإدارة العليا إلى الابتعادات عن الإستراتيجية، وإلى التهديدات (مقابل الفرص) المتواصلة في البيئة.

ب )عوامل الاختلاف بين نظم رقابة وتقييم الاستراتيجية والتشغيلية :

بالإضافة إلى العوامل المشتركة، فإن النظم "الاستراتيجية" و"التشغيلية" يختلفان في نقطتين أساسيتين هما:

(1) نظم الرقابة الإستراتيجية مصممة لمواجهة متطلبات الإدارة العليا، في حين تؤكد نظم الرقابة التشغيلية على احتياجات الإدارات الأدنى منها.

(2) تتأثر نظم الرقابة الإستراتيجية بالمتغيرات الخارجية والداخلية معاً، في حين ان نظم الرقابة التشغيلية تركز بوجه خاص، على المتغيرات الداخلية في المصرف.

جـ) عوامل النجاح :

هناك مجموعة من عوامل نجاح تنفيذ الإستراتيجية التي قد تكون إستراتيجية أو تشغيلية ، وهي :

(1) العوامل البيئية، إذ على الرغم من محدودية سيطرة المصرف على العوامل البيئية فإنها ذات تأثير كبير على مدى نجاح تنفيذ الإستراتيجية من ذلك التضخم، وأسعار الفائدة، والتكنولوجيا، والرقابة والعوامل السكانية والإجتماعية...

 (2) العوامل القطاعية، وهي تصب تأثيرها على القطاع المصرفي ( أو المالي والمصرفي) مثل المنافسين والمودعين، وعقبات الدخول إلى القطاع، والمنتجات البديلة...

(3) العوامل الخاصة بالإستراتيجية ذاتها، إذ تشخص عوامل نجاح الإستراتيجية مجالات الأداء التي يجب أن تستقطب اهتمام الإدارة المتواصل، تحليل العوامل الأساسية في البيئة، بما فيها العوامل القطاعية. من الأمثلة على العوامل الإستراتيجية التي تؤكد على الأداء الداخلي ما يأتي: تحسين الكفاية الإنتاجية وإرتفاع الروح المعنوي لدى الموارد البشرية، وتحسين جودة المنتجات والخدمات ، ونمو حصة المصرف في السوق، وإكمال التوسعات الجديدة.

(4) العوامل الخاصة بالمصرف، وهي تعتمد أساساً على تحليل نقاط القوة والضعف في المصرف بشكل متواصل أثناء التنفيذ، بما في ذلك تغيير شاغلي المناصب الإدارية واستغلال الطاقة المتاحة ، وتغيير يتعلق بعض العوامل الإستراتيجية بالمصرف ككل ، في حين يرتبط الآخر بالإدارات داخلة أو بتشكيلة منتجاته. ولا بد لهذه العوامل من أن تسهل من عملية الرقابة والتقييم، إذا كانت محددة بوضوح. من جهة أخرى، فإن هذه العوامل لا بد أن تكون قابلة للقياس ، أو أن تستند إلى معايير كمية. هناك على الأقل أربعة مجموعة من مؤشرات الأداء في هذا الخصوص هي :

•  جودة المنتجات والخدمات :

المواصفات الفعلية قياساً بالمعيارية أو المخططة، مثل نسبة الشكاوى من تقديم المنتجات وعددها.

• خدمة العملاء:

- دورة تقديم الخدمة بالأيام .

- عدد المعاملات المنفذة من كل نوع .

• معنوية الموارد البشرية :

- نسبة الغيابات الفعلية إلى المخططة.

ـ دوران الموارد البشرية.

• المنافسة في السوق :

- عدد المنتجات والخدمات الجديدة في السوق

- عدد المصارف الجديدة أو فروعها.

• التسويق

- متوسط الودائع للموظف الواحد

ـ توسيع تشكيلة المنتجات.

إذا كانت هناك معايير للأداء متوافقة مع العوامل الإستراتيجية، فإنه يصبح ممكناً مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير، ومتابعة مدى النجاح في تنفيذ الإستراتيجية دورياً.

د) نظم الرقابة التشغيلية:

تؤكد هذه النظم على أهمية توجيه ورقابة وتقييم النجاح المتحقق في بلوغ الأهداف الإستراتيجية . لا بد هنا أيضاً لفاعلية هذه النظم أن تكون مستندة إلى معايير قابلة لقياس الأداء، حتى يمكن مقارنة الأداء بها، وتحديد الإنحرافات عنها، والتوجه لتصحيحها. تضم مكونات هذا النظام رقابة إستخدام الموارد المالية والبشرية والمادية والمعلوماتية اللازمة للتنفيذ.

نظم الموازنات:

تعتبر الموازنات البداية التي ينطلق منها التخطيط الإستراتيجي، وبخاصة في مجال موازنة رأس المال، أو موازنة الإنفاق الإستثماري (Capital Budgeting). وبعد تطوير أساليب الإدارة الإستراتيجية، فإن تخصيصات الموازنة صارت تقوم على أساس التقدير الإستراتيجي، وأولويات الإدارة الإستراتيجية، وليس مجرد وضع موازنة رأس المال بهدف التوسع غير المدروس. مع ذلك، تبقى رقابة الإيرادات والمصروفات سنوياً عنصراً أساسياً في آلية رقابة وتقييم تنفيذ الإستراتيجية. وقد تم تخصيص الفصل الثاني عشر للموازنة المصرفية.

الجدولة الزمنية (Scheduling): 

التوقيت عنصر أساسي في نجاح الإستراتيجية. فالنجاح الإستراتيجي هو أن يكون المصرف في الموقع المناسب، وأن يقدم المنتجات والخدمات المناسبة، وفي التوقيت المناسب. عليه فإن توقيت تنفيذ الإستراتيجية لا بد أن يُخطط ويُراقب عن كثب وذلك من قبل المسؤولين عن التوجه الإستراتيجي (Strategic Direction).

فعلى صعيد المصرف ككل، يعتبر التوقيت عاملاً حاسماً في مجال تطوير المنتجات والخدمات. كما أنه أداة تخطيطية لتخصيص استخدامات الموارد، وتحديد   تعاقب الفعاليات. لذلك يمكن استعمال أساليب مثل "المسار الحرج" (CPM)، وأسلوب تقييم ومراجعة البرامج (PERT)، حتى في مجال برمجة استيعاب الحيازات (الاستحواذات) وتنفيذ الإندماجات ،وإعادة هيكلة المصرف. من جهة أخرى، فإن الجدولة الزمنية للخدمات التي تقدمها بعض الإدارات للمصرف ككل، هو من أهم عناصر نجاح التنفيذ بسبب ضرورة تخصيص أوقات مدرائها على الوجه المطلوب.

مواضيع ذات صلة

الأداء المصرفي وكيفية تأثيره بالجودة والتميز

الجودة والتميز في المنتجات والخدمات المصرفية والبوابات المؤديـة إليـها

التـخطيـط للمنتجـات والخـدمـات المـصرفـيـة

التـسويـق المـصرفـي والإطـار العـام لمـدخـل المـنـتـجات

التسويق المصرفي والخدمات المصرفية (الـمفـهوم التـسويقـي The Marketing Concept)

مثال تطبيقيـي لتصوير حساب الأرباح والخسائر في البنوك التجاريـة

الميزانية المنشورة للبنوك التجاريـة ومكوناتـها

نموذج لميزانية البنك التجاري والمكز الشهري له

الصور المختلفة لحساب الأرباح والخسائر في البنوك

خـصـم الكمـبيالات و استهلاك الأصول الثابتة وتسوية المفردات الأخرى فـي حـساب الأربـاح والخـسائـر فـي البـنـوك

أربـاح وخـسائـر بـيع الأسهـم والسـنـدات في ـحـساب الأربـاح والخـسائـر فـي البـنـوك

فـوائـد السنـدات وأربـاح الأسـهـم لـحـساب الأربـاح والخـسائـر فـي البـنـوك