(ك) التجهيز الخارجي للخدمات، أو قرار إنتاج خدمة معينة في المصرف مقابل طلبها (شرائها) من الغير :

(1) بديل التجهيز الخارجي للمنتجات والخدمات المصرفية :

ــ تواجه إدارة المصرف، في العديد من الحالات، ضرورة إتخاذ قرار بشأن انتاج خدمة معينة داخل المصرف، أو طلب تجهيزها الخارجي" (Outsourcing) إليه من الغير، وبشكل خاص من المصارف المراسلة (Correspondent Banks). ففي الأحوال الإعتيادية، تحتفظ المصارف بعلاقات مع عدد متزايد من المصارف المراسلة وقد تستخدم مصارف متعددة للحصول على خدمات متخصصة تمتد الخدمات التي تقدمها المصارف المراسلة من المقاصة التقليدية للشيكات إلى تقديم الإستشارات الإستثمارية والإدارية، وخدمات معالجة البيانات، وخدمات "الأمانة" (Trust)، وحفظ الأوراق المالية والسبائك، والقروض المشتركة، والمعاملات في الأرصدة الفائضة، وخدمات التسويات والتحويل الإلكتروني للأموال، وغير ذلك. كما أن المصارف الكبيرة تستطيع أن تقدم للمصارف الأصغر خدمات لا تستطيع الأخيرة توفيرها لنفسها، وبالمقابل تستفيد هي من ترتيبات القروض المشتركة وإقتراض الأموال الفائضة من المصارف الأصغر. يقع كل ذلك ضمن ما يسمى بـ "التجهيز الخارجي" للخدمات.

(2) تكامل المنتجات والخدمات المصرفية

ــ تثار أمام إدارة المصرف دائماً مسألة قيام المصرف ذاته بإنتاج جزء من هذه الخدمات، بدلاً من شرائها من الغير، وإتخاذ القرار اللازم لذلك -The Make-or) (Buy Decision يعني قرار المصرف بالتوسع في إنتاج بعض هذه الخدمات توجهه "التكامل" (Integration) في المنتجات والخدمات المصرفية، والتنويع (Diversification). وهناك أنواع ثلاثة أساسية من التكامل:

ـ التكامل العمودي (Vertical Integration)، أي التوسع في إنتاج خدمات متعاقبة في مراحل إنتاجها، مثل التوسع في قاعدة إستخدام تكنولوجيا المعلومات بحيث يقوم المصرف بمعالجة متكاملة للبيانات الخاصة به وبعملائه.

ـ التكامل الأفقي (Horizontal Integration)، وهو قيام المصرف بتحقيق التكامل في تشكيلة المنتجات والخدمات التي تقدم بالمرحلة نفسها، مثل التوسع في انواع القروض المقدمة حالياً، أو التوسع والتنويع في محفظة الإستثمارات الحالية.

ـ التكامل المركب (Conglomerate Integration) ، ويتضمن الأخذ بالنوعين من التكامل أعلاه معاً، و وبدرجات متفاوتة. 

مهما يكن إتجاه التكامل أو أنواعه، فإن هناك إيجابيات وسلبيات عديدة يحققها المصرف منه. من بين الإيجابيات تقليل الإعتماد على الغير في إنتاج الخدمات سواء تلك التي يستخدمها المصرف كخدمات "وسيطة" داخل عملياته، أو تلك التي يقدمها للعملاء، والسيطرة الأقوى على نوعية وخصوصيات الخدمات المطلوبة، وتحقيق الربح من التوسع في تقديم الخدمات الحالية أو الجديدة.

غير أن هناك سلبيات مقابلة، منها إضعاف العلاقة مع المراسلين وغيرهم، والتقدم المتسارع في التكنولوجيا الذي يفرض على المصرف ضرورة تبديلها بإستمرار في ساحة أوسع من عملياته، والتكاليف الثابتة المضافة التي قد يتحملها المصرف بسبب التكامل، وإحتمال زيادة تكلفة الخدمة بسبب عدم التخصص.

(3) اعداد البيانات المحاسبية : 

ـ لغرض إتخاذ قرار بشأن إنتاج الخدمة المعنية داخل المصرف أو طلبها (شرائها) من الغير، فإنه لا بد من توفير بيانات محاسبية مبوبة، تشير إلى التكاليف المتغيرة والثابتة، وكذلك الى تكلفة الوحدة الواحدة من الخدمات المنتجة، وسعر شراء الوحدة الواحدة من الخدمة نفسها من الغير. ومن ثم تجري المفاضلة بين البديلين، بعد فرز التكاليف التي يمكن تفاديها، لو إشترى المصرف تلك الخدمة من الغير مقابل "التكاليف الغارقة" (Sunk costs) التي سيتحملها، سواء قام أو لا بإنتاج الخدمة بدلاً من شرائها من الغير. كما تؤخذ بنظر الإعتبار تكلفة الفرصة" Opportunity Cost للإستخدامات البديلة لبعض موارد المصرف هناك حالتان هما :

"بدون اخذ تكلفة الفرصة في الاعتبار"، و"أخذها في الاعتبار":

ـ بدون اخذ تكلفة الفرصة في الاعتبار :

يمكن طرح مثال عملي لملاحظة كيفية ترتيب البيانات بما يساعد في إتخاذ القرار المطلوب. لنفرض أن المصرف يريد إنتاج (8000) وحدة سنوياً من خدمة معينة، وأن مجموع التكلفة المتغيرة لهذه الخدمة هو (88000) دينار، وأن مجموع التكلفة الثابتة هو (56000) دينار، وبالتالي، فإن مجموع التكاليف يساوي (144000) دينار، وبواقع (18) دينار للوحدة الواحدة.

ولو فرضنا أن هناك عرضاً متاحاً أمام المصرف للحصول على هذه الخدمة (بدلاً من قيامة هو بإنتاجها) وذلك بسعر (15) دينار للوحدة الواحدة (15 × 8000 = 120000). فهل تتخذ إدارة المصرف قراراً بإستمرار إنتاج الخدمة، أم إيقاف الإنتاج والإستعاضة عنه بالشراء من الغير؟ 

بهدف التوصل إلى القرار المطلوب، فإنه لا بد من تقسيم التكاليف التي يمكن للمصرف تفاديها (Avoidable Costs) لو قام بشراء الخدمة من الغير، وتلك التكاليف الغارقة (Sunk costs) التي يتحملها المصرف، سواء أنتج أم إشترى الخدمة المعينة من الغير(مثل التكاليف الإدارية والعمومية، شاملا ذلك ،الاهلاك)، كما في الشكل الآتي :

وهكذا، فإنه من الأفضل للمصرف، في ظل بيانات تكلفة الإنتاج وسعر الشراء المتاح أن يستمر في إنتاج الخدمة بدلاً من شرائها .  

(4) اخذ تكلفة الفرصة في الاعتبار

• هناك متغير آخر هو تكلفة الفرصة (Opportunity Costs)، الذي يظهر في بعض الحالات من هذا القبيل. فلو فرضنا أن تكلفة الإهلاك (التي تم تبويبها ضمن التكاليف الثابتة أعلاه) وبمقدار (50000) دينار يمكن تحقيقها كربح صاف لو قام المصرف بإعادة تخصيص موجوداته الثابتة بإتجاه التوسع في إنتاج خدمة أخرى بديلة حالية (أو حتى إستخدامها في إنتاج خدمة جديدة). هذا يعني أن قيامه بإنتاج (8000) وحدة من الخدمة موضوع البحث سيؤدي إلى خسارة تلك الفرصة البديلة من الأرباح ولو أخذنا هذه البيانات المعدلة، بنظر الاعتبار، فإن الحساب الجديد سيكون على النحو الآتي : 

مواضيع ذات صلة

عـقبـات التـخطـيـط ومـعالجتـها في المـصارف

المقابلـة بيـن المـصرف والبيـئة (Matching Bank and Environment)

تـحليـل البيـئة الخـارجـيـة للمـصـرف (تحليل البيئة المحيطة من حيث الفرص والتهديدات)

تحليل البيئة الداخلية للمصرف (استخدام مدخل وظائف المنشأه لتقييم نقاط القوة والضعف)

تـجزئـة الخـطط الإستـراتيجيـة المـصرفيـة زمـانـياً (Time Span of Planning)

تـحويـل الاستراتيجـيات الـى خطـط عـمـل (Action Plans) فـي المـصارف

تحويل الاهداف الى استراتيجيات مصرفيـة بحسب مدخل وظائف المنشأة

مـستـويـات الإستـراتـيجـيـة (Strategy Levels) فـي المـصارف

أهـميـة أهـداف المـصـرف

أنـواع الأهـداف العريضـة للمـصـرف (Corporate Objectives)

الرؤيـة والـرسالـة والغـايـات للمؤسسات المصرفيـة

تنظيـم وظيفـة التـخطيـط الاستـراتيجـي فـي المـصارف