القوة والتنظيمات الإدارية - مناهج القوة

يوجد مداخل أو مناهج يمكن النظر من خلالها إلى مفهوم القوة في التنظيمات الإدارية تساعد على زيادة فهم ومعرفة أبعاد القوة، لأن أسلوب ممارسة أو تطبيق القوة يعتمد على نوعية وتركيبة القوى البشرية وكذلك البناء التنظيمي، ولا بد من معرفة المداخل التي تساعد على إعطاء تفسيرات ولو جزئية لمفهوم القوة، ومن هذه المداخل :   

(1) المداخل الإجتماعي أو البنائي، ويشير هذا المدخل إلى أن القوة هي ذلك المنهج الذي يشمل الدرجة أو المستوى الذي يستطيع الفرد أو الوحدة الإدارية عنده أن يتحكم بالعوامل الأساسية في البيئة الخارجية للمنظمة الإدارية، تلك العوامل التي تعتبر من العوامل الرئيسية في نجاح المنظمة في الوصول إلى أهدافها.

(2) المنهج النفسي، ويعطي هذا المنهج ورواده وصفاً لأنواع من القوة المستخدمة في منظمات الأعمال تتمثل في: القوة الشرعية، وقوة الإكراه ، والقوة المرجعية، وقوة التحكم، وقوة الخبرة أو المعرفة. 

وتستطيع بعض المنظمات أن تفرض على أعضائها اعتماد منهج سلوكي معين كان تستخدم قوة الإكراه أو الإجبار، كذلك يمكن أن تستخدم القوة النفعية أي عدم إعطاء الفرد أي مكافأة ما لم يقدم ما هو مطلوب منه، وهذا الأسلوب هو المتبع في معظم المنظمات الإدارية، ويلاحظ أن النتيجة المتوقعة باستخدام قوة الإكراه تنطوي على سلوك عدواني من الافراد تجاه المنظمة التي يعمل فيها، ولكن حالة استخدام القوة النفعية يكون لدى الأفراد عمليات حسابية تعتمد أساساً على ما سيحصل عليه الفرد نتيجة لمشاركته في العمل داخل المنظمة الإدارية. 

ويجب على المديرين في حالة قيامهم باتخاذ قرارات إدارية - مراعاة مدى انسجام هذه القرارات مع طبيعة المنظمات والعاملين فيها، فالمدير في القطاع الخاص يتجنب استخدام القوة بالإكراه خوفاً من ردود فعل الأفراد العاملين . 

كذلك يمارس الأفراد العاملون في التنظيمات قدراً كبير من القوة في بعض المواقف التنظيمية، فأحياناً يلجأ العاملون في المنظمات إلى تخفيض انتاجيتهم عن المعدل المطلوب نتيجة لعدم ثقتهم في الإدارة، وإذا خرج أحد العاملين عن هذه القاعدة السلوكية، فإن بقية الأفراد تبدأ بممارسة أنماط سلوكية سلبية تجاه ذلك الفرد وأيضاً يمارسون المرؤوسون القوة في المواقف التي يملكون فيها معرفة عملية حول كيفية عمل المنظمة الإدارية أو في المواقف التي يعتمد فيها الرؤساء على المرؤوسين للقيام ببعض الأعمال الخارجة عن مجالهم والوظيفي. وخلاصة القول أن المرؤوسين لا يملكون القوة فقط بل يمارسونها بطرق متعددة داخل بيئات عملهم.

- درجات القوة 

من الأمور الطبيعية لاستمرار حياة الأفراد والمنظمات أن يسعى كل منهما للحصول على القوة، ولكن عملية الحصول على القوة تواجهها بعض الصعوبات التي يصعب تحديد العوامل المساعدة في زيادة القوة بناء عليها. ولمعرفة هذه العوامل المساعدة لا بد من دراسة وتحليل ما قدمه Arnold عام 1968م بخصوص مفهوم القوة الذي أطلق عليه ما يعرف بالشكل البياني للرقابة The control Graph حيث يساعد هذا الشكل على تحديد القوة في كثير من منظمات العمل. وهنا يلاحظ قوة وتأثير كل مستوى إداري داخل التنظيم على السلطة كما هو موضح في شكل رقم (8):  

ويلاحظ في هذا الشكل أن المراكز المتمثلة بالإدارة العليا والمكاتب الرئيسية وكذلك مجالس الإدارة تتمتع بقدر ليس بالبسيط من القوة، وينظر كذلك إلى رئيس القسم أو الوحدة على أنه يتمتع بدرجة كبيرة من القوة. وهكذا يقل تمتع الوحدة بالقوة كلما اتجهنا إلى أسفل الهرم التنظيمي في المنظمة الإدارية. 

ويشير الرسم البياني إلى أن الدوائر أو الوحدات قدراً كبيراً من القوة إذا كانت تتمتع بموقع استراتيجي قريب من تدفق العمل أو تتابعه وبناء على ما سبق يمكن معرفة المحددات التالية للقوة داخل المنظمة :

1- إذا كان العمل الذي تقوم به إحدى الوحدات ذا تخصص دقيق لدرجة يصعب أن تقوم به وحدة إدارية أخرى فهنا يلاحظ ان للوحدة قوة إدارية كبيرة تميزها عن  غيرها.

2- الترابطات، أي إذا كانت مخرجات عمل إحدى الوحدات الإدارية تدخل بصورة رئيسية في عمل وحدة إدارية أخرى.

3- سرعة العمل أي إذا كانت سرعة عمل إحدى الوحدات الإدارية ضرورية  لإستمرارية العمل الكلي، فإن هذه الوحدة تمارس قوة إدارية على بقية الوحدات الأخرى.                                

مواضيع ذات صلة

مـراحـل تـطويـر تـنظيـم الـمـؤسـسة العـامـة

مـفاهيـم تـطويـر تنـظيـم الـمؤسـسة Organization Development

الخريطة التنظيمية والدليل التنظيمي وأهمية وفوائد التنظيم وأنواع التنظيم في المؤسسات العامة

مـحـددات التـنظيـم ومـكونـاتــه ( الهـيكـل التـنظيمـي للمؤسـسة )

المعـوقـات والمـشكلات التـي تـواجـه عمليـة التـفويـض

مـتطلـبـات التـفـويـض الفـعـّال

الشروط الواجب توافرها في التفويض الفعال

مـراحـل عـمليـة التـفـويـض

أهـداف وأشـكال التـفـويـض

تفويـض الصلاحيـات والتطويـر التنظيـمي (مـفهوم التفويـض وأنـواعه)

قـيـاس الـولاء التـنظـيمـي

العلاقة بين الولاء التنظيمي والمتغيرات التنظيمية