ثالثاً : المنهج السلوكي:

تعتبر نظرية إبراهام ماسلو 1943م السلم الهرمي للحاجات الإنسانية من أشهر النظريات التي حاولت تفسير السلوك البشري والسلوك الإنساني بناءً على هذه النظرية يتحدد عندما يحاول الفرد إشباع رغباته والرغبات تأخذ شكل هرمي ومن الممكن استخدام الحاجات التي تحتل قاعدة الهرم "الحاجات الفسيولوجية" لتوجيه سلوك الفرد وإذا ما أشبعت هذه الحاجات بدرجة مرضية علماً بأن الرضا نسبي ويختلف من شخص إلى آخر حسب الفروق الفردية برزت الحاجة التي تليها "الحاجة إلى الأمن" كمحددات السلوك الأفراد وهكذا الحاجات الأخرى "الحاجة إلى الاجتماع" الاعتراف من قبل الغير ثم حاجات تحقيق الذات تعتبر حاجات لا نهائية لذا من الممكن استخدامها دائماً لتوجيه سلوك الفرد داخل المنظمة .    

هربت سيمون الحائز على جائزة نوبل 1978م في كتابه السلوك الإداري 1949م اتخذ من تحليل صناعة القرار مدخلاً لفهم السلوك الفردي ومن وجهة نظره المنظمة ما هي إلا مجموعة من الأشخاص متخذي قرارات من أجل تحقيق هدف مشترك وسلوك هؤلاء الأفراد يتأثر بالبناء التنظيمي ونوعية الأسلوب الاتصالي المتبع وغيره من الجوانب الرسمية في التنظيم كما يرى صعوبة استخدام مراحل الطريقة التقليدية في اتخاذ القرارات وذلك لأن الإنسان له قدرات عقلية وخبرات محدودة بالإضافة إلى عدم توفر المعلومات بالدرجة المطلوبة وضيق الوقت كل هذا يحد من قدرته على تقييم جميع البدائل الممكنة لذا فالقرار يُتخّذ إذا كان متخذه راضٍ عن أفضل بديل متوفر لديه .

أحدث هیرزبرج تحول في الفكر الإداري حول العوامل التي تؤثر في مستوى الرضا لدى الفرد وبالتالي على إنتاجيته فالاعتقاد الإداري السائد قبل دراسات هيرزبرج وفريقه هو أن العوامل التي تؤدي إلى رضا الموظف انعدامها يؤدي بالضرورة إلى عدم رضاه أيضاً ، العوامل التي تكون سبباً في عدم رضا الموظف ، انعدامها سيدفعه إلى مزيد من الرضا بإجراء مقابلات شخصية مع 200 مهندس ومحاسب وسؤالهم عن آخر موقف جعلهم سعداء أو غير سعداء ، توصل إلى أن الاعتقاد السابق حول الرضا الوظيفي كان غير حقيقي فالعوامل التي تؤدي إلى رضا الموظف تختلف عن العوامل التي تسبب عدم رضاه .

- المجموعة الأولى: أطلق عليها هيرزبرج العوامل الدافعية: وهي العوامل التي يؤدي توفرها إلى زيادة الرضا لدى الموظف من هذه العوامل الإنجاز، أهمية العمل نفسه، المسؤوليات. إمكانية التقدم الوظيفي . 

- المجموعة الثانية : سماها هيرزبرج العوامل الوقائية : هذه العوامل عدم وجودها يسبب حالة عدم الرضا لدى الموظف ويؤثر سلباً على إنتاجيته لكن وجودها من وجهة نظر هيرزبرج لا يزيد عن رضا الموظف وبالتالي لا تؤثر إيجاباً على سلوكه ومن هذه العوامل سياسات المنظمة وإجراءاتها الإدارية ونظام الإشراف والعلاقات الشخصية والراتب والأمن وظروف العمل والعلاوات من وجهة نظر هيرزبرج ،الإدارة تستطيع أن تؤثر على سلوك منسوبيها إيجابياً باستخدام العوامل الدافعة وتستطيع كذلك أن تمنع حدوث حالة عدم الرضا والسلوكيات السلبية بتوفير العوامل الوقائية . 

ديفيد ماكليلاند 1966م أكد أن الحاجة إلى الإنجاز والحاجة إلى القوة بالإضافة إلى حاجة الفرد للعمل مع الأصدقاء والأقارب والأصحاب تمثل العوامل الأساسية التي تحدد نوعية سلوك الفرد فللأشخاص (الحاجة إلى الإنجاز) الذين لديهم حاجة للإنجاز نمط سلوكي معين فهم يضعون لأنفسهم أهدافاً غير خيالية قابلة للتحقيق بها نوع من التحدي لقدراتهم وإمكانياتهم يفضلون عدم المغامرة على حساب العمل يحبذون التعامل مع المشكلة ومواجهتها وعدم تركها للظروف يهتمون بالإنجاز أكثر من اهتمامهم بالعائد من العمل إظهار السيطرة على مجريات الأمور داخل التنظيم المجموعة الثانية (الحاجة إلى القوة) الأهمية هي أهم بواعث السلوك بينما المجموعة الثالثة (الحاجة إلى العمل مع الأصدقاء) العمل مع من يرغب حتى ولو على حساب الأداء تحكم تصرف أفرادها .

رنسز لیکرت 1976م يرى أن فعالية المنظمة ورضا منسوبيها تزداد عندما يكون النمط القيادي المتبع قائم على أساس المشاركة. 

فقد قام بتحديد أربعة أنماط لإدارة المنظمات الإنتاجية :

1 ـ منظمة قليلة الثقة في منسوبيها: مشاركتهم في صناعة القرار معدومة والسلطات مركزة بالكامل على يد القيادة العليا ودوافع العمل هي التهديد والعقاب.

2 ـ منظمة تسمح بإبداء وجهة النظر وتعطي قليلاً جداً من الحوافز للتأثير على سلوك أفرادها.

3 ـ منظمة لديها بعض الثقة في منسوبيها : تتيح لهم الفرصة في اتخاذ القرارات المحددة بينما السياسة العامة والقرارات المهمة تتخذ من قبل الأشخاص محتلي قمة الهيكل التنظيمي (الإدارة العليا).

4ـ  منظمة لديها ثقة كاملة في قدرات أفرادها: نمطها القيادي السائد الأسلوب اللامركزي وموجه سلوك الأفراد هو شعورهم بالمسؤولية تجاه منظمتهم.
لیکرت أكد على أن الأسلوب الأخير أو ما اسماه بنظام 4 (منظمة لديها ثقة كاملة في قدرات أفرادها: نمطها القيادي السائد الأسلوب اللامركزي وموجه سلوك الأفراد هو شعورهم بالمسؤولية تجاه منظمتهم) هو الأسلوب المثالي للتأثير على معنويات  الأفراد ورضاهم وبالتالي توجيه سلوكهم إيجابياً حيث ستنخفض نسبة التذمر وترك العمل والغياب بين صفوفهم وكل هذا بالطبع سيزيد من فعالية المنظمة لأساليب القيادية الأخرى من وجهة نظر لیکرت قد تؤدي إلى رفع مستوى الإنتاجية على المستوى القصير لكن على حساب مخزون المنظمة على المدى البعيد من مصادرها البشرية وهذا الأسلوب کفايته الإنتاجية محدودة .

رابعاً : الاتجاه التنظيمي:

1ـ أنشطتها لابد يعتريها نوع من التغيير المستمر لتعكس البيئة التي تخدمها هذه المنظمة . 
2 ـ هناك مستويات مختلفة من السلوك : سلوك على مستوى الأفراد يحدث على مستوى الأفراد وسلوك جماعي يحدث على مستوى الجماعة ثم سلوك على مستوى المنظمة ومن المتوقع أن يختلف سلوك الفرد عن سلوك الجماعة عن سلوك التنظيم وهذه المستويات أيضاً في حالة التفاعل مع بعضها البعض فالسلوك على مستوى المنظمة يتأثر بسلوك الأفراد ونمط سلوك الجماعة يحدده أعضاؤه وسلوك كل عضو يتأثر بما تفرضه الجماعة من قيود وما توفره  من فروض وكلا المستويين (مستوى الافراد ومستوى الجماعة) يتأثر سلوكياً بالجانب الرسمي في التنظيم إضافة إلى تأثير البيئة الخارجيـة عـلى كـل المستويات السابقة. 

أـ المستوى الفردي:  سلوك الفرد حصيلة لعملية دمج بعـض المؤثرات الخارجية التي يتعرض لها مع خصائصه الفردية "اتجاهاته، قيمـه، مستوى إدراكه...." بالإضافة إلى ضغوط الجماعة التي ينتمي إليهـا والأنظمة والقوانين التي تحكم سير العمل وتمثل الجانب الرسمي في الأخذ في الاعتبار العادات والتقاليـد والـدين وغيرهـا مـن المنظمة مع معطيات بيئته الخارجية كل هذه المتغيرات وبنسب متفاوتة تشكل سلوك الفرد .

ب ـ المستوى الجماعي: الإنسان اجتماعي بطبيعته لذلك قلـمـا نجـد عضـواً في تنظيم رسمي لا ينتمي إلى جماعة معينة هذه الجماعات كما ذكـر سابقاً تضع أنماطاً معينة تحكم سلوك أعضائها مقابل ذلك تهيئ هذه الجماعات فرص لأعضائها قد لا تتحقق لمن ليس عضواً بها.

ت ـ المستوى التنظيمي : تتم صياغة الأنظمة والقوانين واللوائح التي تحكم كل ما يتعلق بالمنظمة ومنسوبيها منذ اللحظة الأولى من إنشائها سلوك الأفراد من قادة ومرؤوسين في المستويات الإدارية المختلفة تتم في إطار ما تفرضه عليهم هذه الأنظمة من قيود ومـا تـهيـئ لـهـم مـن فرص .    

ث ـ البيئة : المنظمات لا تعمل من فراغ بل تعتبر جزءاً من العالم الخارجي تستمد كل ما تحتاجه من بيئتها وتمد هذه البيئة بإنتاجها في شكل سلع وخدمات نجاح المنظمـة يعتمـد عـلى كفاءة قادتها للتفاعل بإيجابية مع معطيات البيئة الخارجية للتنظيم.

3. سلوك المنظمة يتأثر بالجوانب الاجتماعية والتقنية المتاحة لذا نجد أن منظمات العمل والإنتاج تشتمل على خصائص النظام المكون من مجموعة من العناصر المتفاعلة مع بعضها البعض والتـي هـي في حالة تفاعـل مـع بيئتها الخارجية .

مواضيع ذات صلة

مـراحـل تـطويـر تـنظيـم الـمـؤسـسة العـامـة

مـفاهيـم تـطويـر تنـظيـم الـمؤسـسة Organization Development

الخريطة التنظيمية والدليل التنظيمي وأهمية وفوائد التنظيم وأنواع التنظيم في المؤسسات العامة

مـحـددات التـنظيـم ومـكونـاتــه ( الهـيكـل التـنظيمـي للمؤسـسة )

المعـوقـات والمـشكلات التـي تـواجـه عمليـة التـفويـض

مـتطلـبـات التـفـويـض الفـعـّال

الشروط الواجب توافرها في التفويض الفعال

مـراحـل عـمليـة التـفـويـض

أهـداف وأشـكال التـفـويـض

تفويـض الصلاحيـات والتطويـر التنظيـمي (مـفهوم التفويـض وأنـواعه)

قـيـاس الـولاء التـنظـيمـي

العلاقة بين الولاء التنظيمي والمتغيرات التنظيمية