ثانياً: عمليات وأنشطة الترسيخ

يشير الترسيخ إلى الاستفادة من تجربة إعادة الهيكلة، وتغلغل التجربة في ضمير ووجدان المنظمة، وتقوية جذور التجربة في ممارسات المنظمة، وبحيث يصبح التطوير جزءاً لا يتجزأ من حياة المنظمة والعاملين فيها. فيكف يتم ذلك؟ أي ما العمليات التي تشير إلى ترسيخ أفكار التطوير وتغلغلها في ممارسات وحياة المنظمة ؟ فيما يلي العمليات التي تشير إلى ذلك : 

1- التطبيع الاجتماعي Socialization

ويشير التطبيع الاجتماعي إلى قبول أفكار التدخل، والأهم بناء وتبادل المشاعر والمعايير الخاصة بالتطوير. ولكي يستطيع العاملون أن يبنوا مشاعرهم ومعاييرهم بحيث تكون في اتجاه التطوير فلابد أن يتم التطبيع بالشروط التالية:

* استمرارية التطبيع.

* التطبيع يبدأ منذ اللحظة الأولى بالتدخل وحتى نهايته.

* معايشة مراحل التطوير والتعرف عليها في شكل مستمر.

* تأهيل وتدريب العاملين الجدد على أفكار التطوير.

2- بناء التعهدات Commitment

حينما تتاح الفرصة للعاملين إلى فهم كامل وتقبل تام لعملية إعادة الهيكلة والأسلوب المستخدم في التدخل يؤدي ذلك من العاملين إلى بناء تعهداتهم. ويشير بناء التعهدات إلى ما يلي:

* إعلان نية العاملين لمناصرة جهود التطوير.

* يتم الإعلان بشكل صريح ومعبر عن حرية الرأي.

* يتم الإعلان علنياً وأمام الآخرين.

وهنا تقوم المنظمات بعقد اللقاءات، والحوارات والمناقشات، والاحتفالات التي تساعد العاملين على التعبير بشكل حر عن رأيهم. وإذا تم إدارة ذلك بكفاءة تحولت اللقاءات والاجتماعات الكبيرة إلى احتفاليات لمناصرة التدخل والتطوير . 

3- توزيع الحوافز Reward Allocation

يؤدي توزيع المنظمة للحوافز المادية والمعنوية على العاملين المناصرين لإعادة الهيكلة والمشاركين في ممارسات التدخل إلى تقوية جذور التطوير، وتقبل العاملين لأفكارها، وتحمسهم لها ويجب أن تتميز الحوافز بالآتي:

* تثير الدافع الداخلي للعاملين.

* تشبع الاحتياجات التي يشعر بها العاملون بأنها مهمة وملحة.

* عادلة بحيث يحصل الفرد على كمية الحوافز المناسبة للجهد.

* فورية بحيث يحصل الفرد على حوافزه فور إظهار سلوكه المناسب.

* قوية بحيث تكون مؤثرة.

4- نقل التجربة Diffusion

ويشير ذلك إلى إمكانية تحويل الأفكار ونقلها من قسم لآخر، أو من وحدة تنظيمية إلى أخرى. ويمكن تحقيق ذلك من خلال تبادل وجهات النظر، والاجتماعات وتوفير المعلومات الكاملة وبشفافية، مع توضيح مزايا الأمر، والخطوات التي تمر بها عملية التطوير، والتبعات التي تظهر جراء بدء التنفيذ.

5- الإحساس بنبض التنفيذ 

يمكن ترسيخ التجربة الخاصة بالتدخل والتغيير من خلال إشراك العاملين في جوانب تنفيذية من أهمها ما يلي :

* قياس إنجازات التطوير.

* مقارنة هذه الإنجازات بمعايير خطة التطوير.

* الإحساس بالانحرافات عن خطة التطوير.

* تحليل الانحرافات.

* المشاركة في اجتماعات ولقاءات التغذية العكسية.

* تصحيح مسار التطبيق.

ثالثاً: نتائج الترسيخ

إذا استطاعت المنظمة أن تدير عملية إعادة الهيكلة، أي أن تدير عملية الاستفادة من تجربة إعادة الهيكلة والتغير أمكن لها أن تحقق نتائج وإنجازات طيبة في هذا المجال. ومن أهم هذه النتائج ما يلي:

1- تنمية معارف ومهارات العاملين في مجالات إعادة الهيكلة والتغيير.

2- رفع أداء العاملين في وظائفهم، وفي الجوانب التي تمس إعادة الهيكلة مثل: التعاون والمشاركة، الذكاء الوجداني، وحل الصراعات، والتعامل مع الآخرين وتقبل الأفكار والتغيير.

3- رفع حماس ودافعية العاملين للأداء بصفة عامة، وللجوانب التي تمس التغيير بصفة خاصة.

4- تحسين رضا العاملين وولاؤهم وتعهدهم بالتطوير والتغيير.

5- قبول التغيير كجزء من واقع العمل وممارسات المنظمة.

6- رفع توافق وتناغم الأفراد وسلوكهم مع ما تحتاجه المنظمة.

7- رفع توافق وتناغم الأفراد وسلوكهم مع فلسفة التغيير.

ملخص الفصل الثامن

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة

(1) من المهم للقائمين على إعادة الهيكلة أن يضعوا كل جهودهم فى شكل خطة قابلة للتنفيذ، وأن يتابعوا ويقيموا هذه الخطة.

(2) تتكرر خطة إعادة الهيكلة إلى المراحل التنفيذية التالية: تحديد الأهداف، وتوصيلها إلى المستويات الإدارية الدنيا، وتحديد الأنشطة المطلوبة لتحقيق الهدف، وتوزيعها على المسئولين وتكوين فرق العمل الخاصة بالتنفيذ، ووضع كل ذلك فى جداول زمنية، ووضع ميزانية تحدد تكلفة التنفيذ.

(3) تواكب عملية تنفيذ خطة إعادة الهيكلة مقاومة لما سيحدث من تغيير ، ويجب السيطرة على (وتقليل) مقاومة التغيير. ومن أهم الأساليب لذلك ما يلي: التعليم والتدريب والمشاركة وتقديم الدعم والتفاوض والإنفاق مع المنفذين واستخدام أساليب المناورة، وأساليب القوة إن استدعى الأمر ذلك.

(4) تحتاج خطة إعادة الهيكلة إلى تقييم، ويتم ذلك من خلال مقارنة ما يتم إنجازه فعلا بالخطة الموضوعة، وذلك للتعرف على الانحرافات، ثم اتخاذ الإجراءات اللازمة لتصحيح الأخطاء.

(5) تحتاج المنظمة التي تتبنى إعادة الهيكلة إلى ترسيخ هذه التجربة في قيم العمل وفى ضمير العاملين بها، وأن تبقى إعادة الهيكلة في ضمير المنظمة وأفرادها، وأن يتم جعل التغيير جزءاً من حياة المنظمة، وأن يكون هذا الجزء مقبولاً وربما محبوباً.