نظريات القيادة :LEADERSHIP THEORIES

هناك العديد من النظريات التي عالجت موضوع القيادة من النواحي النظرية والعملية وأثر أسلوب القيادة على فاعلية العاملين ورفع مستوى الإنتاجية، كما تم دراسة هذا الموضوع في النواحي العسكرية والقلاع الصناعية، علماً أن هناك الكثير من النظريات التي أفرزتها الدراسات في هذا المجال، ولكن يمكن التعرف على النظريات الرئيسية والمهمة والتي تتمثل في:

1 نظريات السمات : TRAIT THEORY

تعتبر نظرية السمات أو نظرية الرجل العظيم من أولى النظريات التي تناولت القيادة، حيث تعتمد أساساً على أن بعض الأفراد يصبحون قادة لأنهم ولدوا وهم يحملون صفات القيادة. وتفترض هذه النظرية أن الجانب الرئيسي الذي يؤدي إلى إنجاز التغييرات الاجتماعية يمكن أن يتحقق من خلال أفراد من ذوي المواهب والقدرات العالية أو الاستثنائية، والرجل العظيم" هو القائد الذي يحتل مكانة متميزة بين أعضاء الجماعة التي يعمل فيها أو ينتمي إليها، بحيث يكون مدعاة للاعتزاز والفخر من قبل الآخرين، ومن مميزات هذا القائد الشهرة الذكاء الاستقلالية سهولة الإنجاز، والتكييف الاجتماعي، كما اعتبره البعض بأنه الشخص الذي يمكن أن يكون قائداً رسمياً وغير رسمي في الوقت نفسه.

2 المصفوفة الإدارية لبليك وموتون : THE MANAGERIAL GRID THEORY

لقد صنف بليك وموتون (BLACK & MOUTON) الأسلوب القيادي إلى خمس مجموعات رئيسية اعتماداً على بعدين أساسين هما: التركيز على الإنتاج والتركيز على العاملين وقد عبر بليك وموتون عن هذه الأساليب بالأرقام التالية (1،1)، (9،1)، (1،9)، (5,5)، (9,9)، وهي منسوبة إلى البعد الأفقي وهو الاهتمام بالإنتاج والبعد الرأسي وهو التركيز على العاملين (شكل 1) .

شكل 1 المصفوفة الادارية لبليك وموتون

يلاحظ من هذه المصفوفة أن الأسلوب (1,1) لا يهتم كثيراً بكلا الأسلوبين، أي التركيز على الإنتاج والتركيز على العاملين، النتيجة المتوقعة لهذا الأسلوب الغير مجدي هو عدم تحقيق أهداف المؤسسة سواء أكانت بالنسبة للإنتاج أو بالنسبة للنواحي الاجتماعية للعاملين، ويعبر النمط (1،9) عن التركيز بشكل كبير على الإنتاج دون الأخذ في الاعتبار العاملين الذين يقومون بعملية الإنتاج، ويهتم هذا الأسلوب باستخدام السلطة مع العاملين لتنفيذ الأعمال المكلفين بها مع إحكام نظام الإشراف والمراقبة، ويتشابه هذا الأسلوب مع النظرية العلمية التي نادى بها تيلور في نظرية الإدارة العلمية.

أما بالنسبة للأسلوب القيادي (9,1) فهو يهتم بشكل أساسي بالقوى البشرية ويعتني باحتياجاتهم، وحل مشاكلهم في العمل ومحاولة حل مشاكلهم الخاصة خارج العمل إن وجدت وهذا يتم على حساب الاهتمام برفع مستوى الإنتاج وتطوير العمل، ويعكس الأسلوب القيادي (5,5) التأرجح في اتباع نمط معين وواضح للقائد الإداري حيث يحاول أن يحقق التوازن بين كافة الأنماط المختلفة.

وأخيراً يعكس النمط (9,9) اهتمام القادة بشكل كبير وملحوظ بكلا البعدين التركيز على الإنتاج وفي نفس الوقت التركيز على الأيدي العاملة، فنجد القادة الإداريين في هذه الحالة يؤمنون بالعمل الجماعي واحترام مواعيد العمل وبذل أقصى الجهد في الإنتاج، وكذلك يعملون على إشباع الحاجات الإنسانية للعنصر البشري ومشاركته في اختيار أساليب التنفيذ والمتابعة اللازمة لتحقيق الأهداف المطلوبة وقد أكد بليك وموتون أن النمط (9,9) أكثر فعالية من الأنماط الأخرى، وقد أوصيا باتباعه إن أمكن ذلك.

3 أنظمة ليكرت :Likert Systems

إحدى النظريات في القيادة أنظمة ليكرت التي طورها، وسميت بطريقة الأنظمة الأربعة في القيادة وتعتمد هذه الأنظمة على الثقة في العاملين وقدراتهم الفنية والعمل الجماعي، وهذه الأنظمة:

أ- الإدارة المستغلة المتسلطة ويعكس هذا النظام انخفاض درجة الثقة في العاملين واستخدام أساليب العقاب والتخويف، كذلك تقل درجة التداخل والتشاور بين الرؤساء ،والمرؤوسين، ولا يكون هناك إشراك للعاملين في اتخاذ القرارات.

ب- الإدارة المتسلطة العادلة: وتتميز هذه الإدارة بالتركيز على الإشراف والمراقبة مع رفع درجة الثقة في العاملين وتقليل أسلوب التخويف.

ج - الإدارة الاستشارية: وهي تهتم بإشراك كافة العاملين في التخطيط واختيار أساليب العمل وكذلك اتخاذ القرارات، كما تهتم هذه الإدارة بالثقة في العاملين وقدراتهم .

د - الإدارة الجماعية المشاركة: ومن مظاهر هذه الإدارة استخدام أنظمة الحوافز التي من شأنها رفع كفاءة العاملين، وكذلك مشاركة المرؤوسين في تحديد الأهداف وتقييم نتائج العمل، وهناك درجة عالية من الاتصال والتداخل بين كافة المستويات الإدارية، كما تسود روح الثقة والتعاون البناء بين كافة العاملين.

4 نموذج ريدن الثلاثي الأبعاد : REDDIN THREE DIMENTIONAL MODEL

قام ريدن بتطوير المصفوفة الإدارية التي اقترحها الباحثون (بليك وموتون) وذلك بإضافة بعد ثالث أسماء الفاعلية، وهي: التركيز على الإنتاج، التركيز على الأفراد والاهتمام بالفاعلية، وقد اعتبر هذا النموذج من أشمل نظريات القيادة.

وقد نتج من إضافة البعد الثالث (الفاعلية) الوصول إلى ثمانية أساليب من القيادة الإدارية، وهذه الأساليب الثمانية نتجت في الواقع من أربعة أساليب كامنة، وقد تم تقسيم الأساليب الثمانية إلى أربعة أساليب أكثر فاعلية وأربعة أخرى أقل فاعلية.

شكل 2 ريدن ثلاثي الابعاد

1- الأساليب الأربعة الأقل فاعلية:

أ- الانسحابي: ويدل هذا النمط على عدم الاهتمام بكل من العمل أو العاملين، أي أنه يوجد عند القائد الإداري حالة من اللامبالاة، تجعله غير فعال.

ب- المجامل: يبنى القائد في هذا النمط علاقات جيدة مع العاملين حيث يضع في اعتباره أن العلاقات الإنسانية هي أهم من الإنتاج، وبالتالي فإن القائد لا يخاطر باتخاذ قرارات من شأنها التأثير على علاقته بالعاملين.

ج- الأوتوقراطي: وهنا يحصر القائد كل اهتماماته في العمل ومستوى الأداء والإنتاج دون الاهتمام بشئون ومشاكل العاملين، ويركز القائد على الإشراف والمراقبة الشديدة مما يجعل العاملين يخافونه .

د- الموفق ويحاول القائد في هذا النمط أن ما يجمع بين الاهتمام بالعمل والإنتاج من ناحية وكذلك العلاقات الإنسانية ومصالح العاملين من جهة أخرى.

2- الأساليب الأربعة الأكثر فاعلية:

أ- الروتيني (البيروقراطي) : لا يظهر القائد الإداري اهتماماً بالعمل أو العلاقات الإنسانية، ولكنه يحاول اتباع القواعد والتعليمات حرفياً حتى يثبت أنه قائد جيد.

ب- (المنمي المطور): يضع القائد ثقة عالية في العاملين ويعمل كل ما في وسعه لتنمية قدرات العاملين الفنية وتهيئة المناخ المناسب للعمل، ويؤمن القائد في هذا الأسلوب بأن الاهتمام بالعلاقات الإنسانية يؤدي إلى تحسين الإنتاج.

ج - الأوتوقراطي العادل ضمن هذا النمط يثق القائد الإداري بنفسه وقدراته الفنية والشخصية، حتى يؤثر على العاملين ويدفعهم إلى الاهتمام بالإنتاج.

د الإداري : يقوم القائد الإداري في هذا النمط بدراسة الاحتياجات اللازمة للإنتاج بالنسبة للأجل القصير والطويل، ومن ثم يعمل على تطوير القوى العاملة وتنمية قدراتها لتنفيذ الخطة الإنتاجية على أكمل وجه. إن تركيز القائد الإداري على العمل وعلى العلاقات الإنسانية يشجع العاملين على بذل أقصى جهودهم لزيادة الإنتاج وتحسين الجودة.

وبالنسبة للفرق الرئيسي بين أساليب القيادة الأكثر فاعلية، والأقل فاعلية فإنـه يتمثل في الصفات والقدرات الفنية والشخصية التي يتمتع بها القائد الإداري، حيث إن القادة يتمتعون بمجموعة من السمات والقدرات الشخصية التي تتشابه وتختلف من قائد لآخر في نفس الوقت.

5- نظرية القيادة الموقفية SITUATIONAL THEORY

وتعتبر هذه النظرية من أحدث نظريات القيادة، حيث لا تعتمد أسلوباً معيناً في القيادة، ولكنها تعتمد على حسن تصرف القائد ومعرفته وقدراته بكامل الأساليب الإدارية، ومن مؤيد هذه النظرية (فيدلر) الذي ذكر أن مواصفات وظروف الموقف أو الحالة هي التي تحدد الأسلوب الذي يجب أن يتخذه القائد الإداري، لذلك فإن النمط الذي يلائم الموقف يجب أن يأخذ في اعتباره عدداً من المواقف مثل: موقع المشروع، ظروف العمل، طبيعة القوى العاملة، أهداف المؤسسة. هذه العوامل قد تؤثر بدون شك على العلاقة بين القائد ومرؤوسيه في مجال العمل، وكذلك على الفاعلية، وقد حدد ( فيدلر) ثلاثة عوامل رئيسية من شأنها التأثير على أسلوب القيادة، وهذه العوامل العلاقة التي تنشأ بين القائد والأفراد، هيكلية العمل ومدى وضوحه، وأخيراً مركز القائد ومدى نفوذه وسلطته، وفي أحدث دراسات (فيدلر) في هذا الموضع استنتج أن القائد الذي يركز على العمل والإنتاج يكون ناجحاً في معظم المواقف بينما القائد الذي يهتم بالعلاقات الإنسانية قد يكون ناجحاً في بعض المواقف وفاشلاً في البعض الآخر.

إن نجاح القائد الإداري في تحقيق أهداف المؤسسة أو المنظمة يعتمد على مدى مساهمته في تكوين فريق عمل متجانس، تنظيم عملية الحوافز القدرة على التعامل مع المتغيرات، وكذلك المساهمة في تحقيق التنمية الذاتية العاملين.

ومن صفات القائد أو المدير الفعال تمتعه بدرجة عالية من الكفاءة الفنية والقدرة على حل المشكلات، وكذلك أن تتوفر لديه درجة عالية من الاهتمام بوظيفته القيادية وتطوير العمل، كما يجب أن تتوفر لدى القائد الثقة في مرؤوسيه، وإظهار تلك الثقة لهم، والعمل على مساندتهم والتعاطف معهم.

لقد عرف القرار الإداري على أنه اختيار أفضل البدائل المتوفر من الناحية الفنية والاقتصادية، وذلك بعد دراسة النتائج المتوقعة من كل بديل، ويمكن اتخاذ القرار الإداري بناء على دراسة مستفيضة في وجود المعلومات الكاملة حول موضوع القرارات، وتشمل عملية اتخاذ القرارات البنود التالية:

- تعريف المشكلة.

- جمع المعلومات وتحليلها.

- تكوير الحلو ودراسة نتائجها.

- اختيار البديل الأمثل.

- تنفيذ القرار ومتابعته.

- تقييم القرار وعملية التغيير.